Розглядає 4 основні поведінкові типи людей та їх поєднання. Вона дозволяє діагностувати поведінковий тип людини протягом перших 10-15 хвилин спілкування, а потім підбирати інструменти спілкування та впливу, які максимально підходять для даного типу людей. DISC порівняно проста для навчання та можливості ефективного її використання людьми без спеціальної психологічної освіти.

У спрощеному викладі модель DISCбазується на двох основних критеріях:
як людина сприймає середовище, в якому діє (як сприятливе або як вороже);
як людина діє чи реагує у конкретних ситуаціях (активно чи реактивно).
Відповідно, характеризуючи людину за двома критеріями – довкілля(ворожа і сприятлива) та поведінка(активне та реактивне), – ми отримаємо чотири поведінкові типи:

На верхній половині схеми умовно відображені поведінкові типи тих людей, які відносяться до навколишнього світу як до несприятливому, недружньому і опірному - "Людина людині ворог". Це типи D З(Compliance) – відповідність. Інші люди, навпаки, сприймають навколишній світяк сприятливий, дружелюбний і «допомагає» – «Всесвіт до мене прихильний». Це поведінкові типи I(Inducement) – вплив та S(Steadiness) – сталість, що умовно розташовані на нижній половині схеми.

Деяким людям (їх поведінковий тип відбито на лівій половині малюнка) властиво вважати, що вони слабшенавколишнього середовища. Тому вони швидше демонструватимуть реактивну поведінку, адаптуватимуться до того, що відбувається, ніж намагатимуться контролювати події чи намагатимуться переробляти їх. Їм властиві роздуми та неквапливість – «Сім разів відміряй, один відріж». Це типи S(Steadiness) – сталість та З(Compliance) – відповідність. Інші люди (їх поведінковий тип відбито, відповідно, на правій половині малюнка) почуваються сильнішенавколишнього середовища – «Вовків боятися – у ліс не ходити». Тому їхня поведінка буде більш активною та наполегливою. Вони прагнуть більше контролювати обставини та впливати на них. Це типи D(Dominance) – домінування та I(Inducement) – вплив.

Отже, ми отримали чотири варіанти поведінки людей. Для зручності «розфарбуємо» ці типи різні кольори: D - червоний, I - жовтий, S - зелений, C - синій.

Розглянемо окремо кожен тип поведінки:

"D" (Dominance, тобто перевага), Червоні:

• Опис:
  • «D» поводяться впевнено та енергійно, для них дуже важливо продемонструвати свій статус.
  • Рішучі, вольові та цілеспрямовані люди. Ключовий мотиватор – перемога, демотиватор – поразка.
• Сильні сторони:
  • Сильна воля, ефективність, наполегливість.
  • Люблять братися за важкі завдання, комфортно почуваються у складних мінливих умовах, люблять активний відпочинок.
  • Швидко приймають рішення, що швидко орієнтуються в ситуації.
  • Дуже азартні, змагальні.
• Слабкі сторони:
  • Запальність, різка, груба манера спілкування. «D» може призначити собі штраф за кожен випадок, коли він розлютився в розмові. На штрафні гроші можна купувати торти для свого колективу, для тих, на кому він, власне, і зривався.
  • Неувага до деталей. «D» дуже корисно перевіряти ще раз свої звіти та інформацію, на підставі якої він діє.
  • Квапливість, поспіх. Швидка реакція - сильна сторона"D", але вона має і зворотний бік. «D» часто недослуховує співрозмовника, ігнорує письмові інструкції і в результаті потрапляє в халепу. "D" корисно було б рахувати до трьох, перш ніж приймати рішення або починати робити щось.
  • «D» не вистачає терпіння, дипломатичності, їм важко ладнати з людьми.
  • У стані стресу «D» схильні до агресії.
• Характерні представники: класичні образи Петра Першого та Катерини Великої, Тимур з «Тимура та його команди», Бувалий (герой Моргунова) із знаменитої трійці «Віцін-Нікулін-Моргунов», Жуков у виконанні Меньшова у серіалі «Ліквідація», Д'Артаньян.

«I» (Influential, тобто «який впливає»), Жовті:

• Опис:
  • Представники поведінкового типу «I» прагнуть виділитися серед оточуючих за рахунок яскравих та незвичайних аксесуарів, оригінального одягу, у них багата міміка та жестикуляція.
  • Головний мотиватор "I" - визнання. Їм важлива увага та схвалення інших людей.
• Сильні сторони:
  • ентузіазм, оптимізм.
  • Вміння переконувати, комунікативні здібності.
  • Люблять перебувати серед людей, вони добрі оповідачі, душа колективу.
  • Позитивні та доброзичливі.
  • Мають нестандартне мислення, вони креативні, люблять все нове.
• Ключові слабкі сторониI»:
  • Емоційність, схильність до експлуатації та протидії.
  • Запізнення, відсутність пунктуальності. "I" слід ставити собі завдання приходити на кожну зустріч на півгодини раніше. Це збільшить можливість приходу вчасно.
  • Імпульсивність. «I» - натура, що захоплюється. Іноді це може відвести "I" дуже далеко від поставленого завдання. Самоконтроль - це те, чому "I" треба постійно вчитися.
  • Неорганізованість. "I" дуже корисно вести щоденник, регулярно робити прибирання на своєму робочому місці.
  • Нелюбов до письмового спілкування, невміння працювати з паперами та цифрами. «I» варто завжди перевіряти ще раз свої письмові звіти не менше двох разів. Це все одно буде швидше та корисніше, ніж виправляти їх, коли начальник поверне їх на доопрацювання.
  • У стані стресу «I» стають нав'язливими.
• Тигра з казки про Вінні-Пуха, принц Флорізель з однойменного фільму, герой Миронова з фільму «Діамантова рука», Араміс.

"S" (Steadiness, тобто "постійний, стабілізуючий"), Зелені:

• Опис:
  • Представники поведінкового типу «S» поводяться скромно, одягаються зручно та консервативно, люблять порядок та затишок.
  • Головний мотиватор "S" - передбачуваність, демотиватор - зміни.
• Сильні сторони:
  • Надійність, тепло.
  • Дуже уважно та чуйно ставляться до людей, вони – природні психологи.
  • Містять свої справи та речі в ідеальному порядку.
  • Із задоволенням виконують рутинну роботу.
  • «S» дуже важко сказати «ні» іншій людині, у стресі їм властива угода, схильність до співпраці.
  • «S» досить важко діагностувати, оскільки їм властиво підлаштовуватися під співрозмовника.
• Ключові слабкі сторони S:
  • Поступливість, залежність, покірність.
  • Боязнь змін, всього нового. Світ неминуче постійно змінюється, до гіршого чи кращого будуть ці зміни – залежить лише від нас. "S" треба частіше згадувати позитивні зміни у своєму житті.
  • Вразливість. Чуйність та природний психологізм «S» мають зворотний бік – вони дуже чутливі до негативної поведінки інших людей. "S" треба розуміти, що не всі люди так само, як вони, уважні до почуттів інших людей, і робити на це знижку.
  • Прихованість, небажання промовляти проблеми. «S» можуть поставити собі завдання раз на місяць виступати ініціатором зустрічі зі своїм начальником для обговорення результатів своєї роботи: розповідати начальнику про свої успіхи, про потреби, пропонувати шляхи покращення роботи.
  • Невміння говорити "ні". «S» було б корисно записувати, скільки разів вони не сказали «ні», коли це слід зробити, і намагатися, щоб таких випадків було якнайменше.
• Характерні представники цього поведінкового типу:Семен Семенич з «Діамантової Руки», герой Басилашвілі з фільму «Осінній марафон», Паць з казки про Вінні-Пуха, Портос.

"С" (Cautious - "обережний", і Сonscientious - "сумлінний"), Сині:

• Опис:
  • Представники поведінкового типу "С" вибирають собі речі на підставі співвідношення "ціна-якість", у них дуже стримана міміка та жестикуляція.
  • Головний мотиватор "С" - бажання бути правим. Найбільше вони бояться помилитись.
• Сильні сторони:
  • Орієнтовані вирішення проблем. Точність, методичність, організованість.
  • Мають даремно помічати і аналізувати деталі та факти.
  • "С" важко обдурити, вони не довіряють нікому.
  • Обережні та акуратні, часто надмірно скрупульозні.
• Ключові слабкі сторони:
  • Критичність, схильність до засудження.
  • Замкненість, перевага письмового спілкування усному. «С» корисно змушувати себе виступати на зборах, брати участь у громадських заходах.
  • Нетерпимість до своїх та чужих помилок. "С" варто постійно нагадувати собі, що людям властиво помилятися і що не помиляється тільки той, хто нічого не робить.
  • Перфекціонізм на шкоду термінам виконання завдання. "С" не треба намагатися виконати роботу ідеально, треба просто здати її вчасно або якнайшвидше, якщо терміни не вказані. Якість роботи «С» завдяки їхній системності та акуратності при використанні цифр і деталей у будь-якому випадку досить висока. «С» має турбувати не якість, а те, чи буде потрібна взагалі ця робота, якщо її буде здано з великим запізненням.
  • Відсутність гнучкості, небажання шукати компроміс. На превеликий жаль «С», вони живуть не на безлюдному острові, навколо них люди, з якими треба зважати. "С" слід частіше ставити себе на місце своїх опонентів, дивитися на проблему їхніми очима.
  • На стрес «С» реагують відходом до себе, замикаються.
• Характерні представники цього поведінкового типу:Володимир Путін, Штірліц, Шерлок Холмс, Сова з казки про Вінні-Пуха, Атос.

У реального життяКрім людей, у яких один домінуючий поведінковий тип проявляється дуже чітко, зустрічаються й ті, у поведінці яких два поведінкового типу DISC проявляються майже однаково яскраво. Кожен з поведінкових типів може виявлятися в людині рівною мірою або один з них трохи більше, але головне, що вони помітні в поведінці. даної людинита визначають його цінності та базову мотивацію. Як правило, в людині поєднуються кольори, що «межують». Давайте розглянемо такі типи докладніше.

«DI-ID», Червоно-жовтий та Жовто-червоний, Натхненник:

• Такі люди прагнуть зачаровувати людей, впливати на них. Для них дуже важливо лідирувати за рахунок особистої харизми та/або наполегливого переконання. Вони вміють досягати результатів на переговорах, переконувати інших у своїй точці зору. Вони дуже комфортно почуваються у висококонкурентній робочій атмосфері. Однак у них є схильність до маніпуляції іншими людьми, тиску на них, особливо в тих випадках, коли вони перебувають у стані стресу. Найбільше вони бояться втратити контроль за ситуацією. Їхній агресивний стиль поведінки часто викликає в людях прихований опір.

«IS-SI», Жовто-зелений та Зелено-жовтий, Зв'язковий:

• Із цими людьми легко спілкуватися. Вони відносяться до інших з великою увагою, теплом та розумінням. Вони гостинні та віддані друзям. Хоча їм найкомфортніше працювати у стабільній обстановці, вони можуть бути досить гнучкими. Їх слабке місце- Зайва довірливість і всепрощення. Підтримання миру та гармонії у колективі – їхній головний пріоритет. За домінуючого «S» вони прагнутимуть уникати конфліктів за будь-яку ціну.

«SC-CS», Зелено-синій та Синьо-Зелений, Координатор:

• Такі люди зазвичай надійні та посидючі при виконанні завдань. Вони довго розмірковують, перш ніж ухвалити рішення чи дати згоду, але потім на них можна покластися. Вони поєднують здатність до критичного аналізу та вміння співпрацювати з іншими людьми. Найбільш комфортно вони почуваються в стабільній передбачуваній атмосфері. Найбільше їх мотивує бажання зробити все правильно та підтримувати гармонійну атмосферу. Вони бояться сюрпризів та ірраціонального мислення. Вони не дуже гнучкі та не дуже амбітні. У стресових ситуаціяхвони замикаються у собі і страждають питанням «А що, якщо…».

«DC-CD», Червоно-синій та Синьо-червоний, Виконавець:

• Ці люди схильні виявляти агресивність, коли прагнуть досягти досконалості у всьому, що вони роблять. Найкомфортніше вони почуваються в мінливих, нестабільних і непередбачуваних умовах. Вони мають талант критичної оцінки існуючих систем і пошуку шляхів їх поліпшення. Вони завжди в перших рядах у розробці нових концепцій, впровадженні інновацій. Небезпека полягає в тому, що іноді вони починають лагодити те, що ще не зламалося. Їм властива надмірна критичність і вимогливість до інших людей. У стресових ситуаціях ці якості виростають до безпричинної прискіпливості.

«IC-CI», Жовто-синій та Синьо-жовтий:

«DS-SD», Червоно-зелений та Зелено-червоний:

• Це найскладніший і суперечливий поведінковий тип. Такі люди трапляються дуже рідко. Людям із таким поведінковим типом властиво розвивати бурхливу діяльність. Вони заповзятливі, завзяті і наполегливі у виконанні будь-яких завдань, тому часто досягають успіху. Вони прагнуть досягти результатів у всьому, що роблять. Вони надто фокусуються на своїх особистих завданнях, а не на завданнях, що стоять перед колективом, але при цьому відчувають глибоку прихильність до людей, з якими працюють. У стресі вони дратівливі та беруть ініціативу на себе. Загалом це люди з нерівною поведінкою, різкими перепадами настрою.

3. Діагностика поведінкових типів:

На що можна звернути увагу, щоб визначити поведінковий тип людини? Наведемо кілька простих прикладів:

• Одяг та аксесуари:
  • "D"може виглядати по-різному. Адже головне для нього – це перемога за всяку ціну. Основне – це та мета, яка має бути досягнута, і може змінювати свій зовнішній вигляд залежно від заданих боротьбою умов. Але незмінним для D залишається бажання показати свій статус. На початку кар'єри «D» намагається виглядати крутішим, ніж насправді, витрачає на одяг та аксесуари більше грошей, ніж може собі дозволити. Але піднявшись на саму вершину, для того, щоб виділитися, може навпаки переодягнутися у звичайний одяг, такий як джинси, футболка і т.д.
  • "I"одягається модно. Якщо не вийде модно, то помітно! Оточуючі обов'язково звернуть увагу на його помаранчеву краватку із зеленими огірками, «золотий» годинник розміром із Біг-Бен або спортивне, нехай вже не нове, але ще привабливе авто.
  • "S"зовні не виділяється. Носить непомітну ненав'язливих тонів одяг. Він ніби вписується в навколишнє середовищеі не виділяється з неї, стаючи з нею єдиним цілим і не порушує гармонії.
  • "С"дуже боїться зробити помилку. З цієї точки зору він може носити одяг дуже відомих, «правильних» брендів, тому що це дозволяє бути впевненим у правильному виборі. Подивившись на «С», ми побачимо точно підібраний під колір взуття ремінь, відпрасовані штани і чисте взуття.
• Кабінет або робоче місце:
  • Кабінет чи робоче місце "D"насамперед наголошує на його статусі: великий стіл, високе «директорське» крісло, портрет президента на стіні. На стінах можна побачити зброю, дипломи.
  • На робочому місці "I"ви обов'язково побачите те, що має наголосити на його унікальності. Також кабінет «I» відрізнятиме досить серйозний безлад, скрізь будуть розклеєні стікери, папери можуть лежати на вікнах, на підлозі. На робочому столі може бути багато прикольних, але марних дрібничок.
  • На робочому столі "S"ми бачимо фото подружжя, що окремо стоять фото дітей та собаки. Поруч стоїть квітка, а довкола різні приємні дрібниці. Робоче місцедобре організовано, і виникає відчуття, що все знаходиться на своїх місцях і якось по-домашньому.
  • На робочому місці "С"панує порядок. Кожна річ виконує свою функцію. На стіні ми не побачимо фото друзів, близьких та рідних. Найчастіше там буде необхідна робоча інформація: графіки, схеми. Інформація особистого характеру прихована від сторонніх очей.
• Міміка, жести, хода, погляд людини:
  • Зустрівшись з "D"ви відчуєте міцний потиск рук, побачите прямий погляд, почуєте гучний голос. «D» часто справляє враження кудись, що поспішає. Для нього характерно розмовляти з кількома людьми одночасно, безцеремонно обривати розмову або перебивати співрозмовника. Тому іноді може сприйматися оточуючими як зухвалий, грубуватий чи безрозсудний людина. У "D" спостерігається постійна готовність до конкуренції. Він прагне домінувати та може провокувати конфлікт.
  • "I"відрізняє бурхлива жестикуляція, емоційна мова, насичена оригінальними жаргонними слівцями, яскрава міміка.
  • "S"зазвичай спокійний, доброзичливий і м'який.
  • "С"у спілкуванні обережно виявляє почуття – адже світ ворожий! Це виявляється у його жестах, які стримані та функціональні. Рукостискання «С» буде «скуповим і коротким», або взагалі він спробує уникнути тактильного контакту.
• Спілкування, поведінка:
  • При висловленні своєї думки "D"зазвичай відкритий і прямолінійний. Він каже те, що думає, різкий і навіть саркастичний, але не злопам'ятний. Може «вибухнути» і не погоджуватися з колегами, керівниками та підлеглими.
  • У поведінці "I"дуже доброзичливий і спілкування виглядає зацікавлено. Він швидко зменшує дистанцію, іноді, розповідаючи свої історії та жарти, може скоротити відстань до некомфортної. Це той тип людей, поява яких пожвавлює оточуючих – історії, розповіді збирають аудиторію, необхідну задоволення їхньої потреби у визнанні.
  • Спілкуючись з "S", Ви зустрінете спокійну увагу та доброзичливість. Може виглядати таким, що погоджується. Іноді «S» справляє враження людини, яка має власну думку, але не озвучила її. Зробивши «S» нову несподівану пропозицію, ви можете відчути певний опір. Він ставитиме питання з метою промацати ситуацію і відстоюватиме порядок речей, що вже склався.
  • При взаємодії з "C"ви відчуєте їхню точність і пунктуальність. Працюючи з такою людиною, ви побачите, що плани для неї не лише на папері – вони є її життям. Він точно дотримується встановлених правил, стандартів та процедур. Якщо ви побачите його, що проходить повз нього і запропонуйте обговорити свою нову ідею, чекайте, що він запропонує вам зустрітися пізніше, дізнавшись, скільки часу потрібно на обговорення. Після чого погодить день та час. Але будьте готові до серйозної розмови – їй потрібні розрахунки, цифри, аргументи.
• Резюме:
  • Представники поведінкового типу "D"поводяться впевнено та енергійно, для них дуже важливо продемонструвати свій статус.
  • Представники поведінкового типу "I"прагнуть виділитися серед оточуючих за рахунок яскравих та незвичайних аксесуарів, оригінального одягу, у них багата міміка та жестикуляція.
  • Представники поведінкового типу "S"поводяться скромно, одягаються зручно та консервативно, люблять порядок та затишок.
  • Представники поведінкового типу "С"вибирають собі речі на підставі співвідношення «ціна-якість», у них дуже стримана міміка та жестикуляція.

4. Взаємодія з людьми різних поведінкових типів

Отже, ми дізналися, які поведінкові типи людей існують, навчилися їх діагностувати. Тепер подивимося як найефективніше взаємодіяти у житті і роботі з представниками кожного з розглянутих поведінкових типів.

• Значимість домовленості про зустріч:
  • "D"дуже цінують свій час, прагнуть організовувати його, знову ж таки, попередня домовленість про зустріч підвищує їх статус. Щоправда, через свою високу динамічність вони не завжди є пунктуальними.
  • Що стосується "I", то це саме ті люди, з якими марно домовлятися про тимчасові рамках. Пунктуальність – їхнє найслабше місце. Крім того, що ви будете роздратовані їх запізненням, вони самі можуть засмутитися через те, що запізнилися на зустріч з вами, почати комплексувати з цього приводу, що зірве всі переговори. Найкраще телефонувати з ними безпосередньо перед візитом зі словами: «Ви будете на місці за п'ятнадцять хвилин? А коли ви можете? Я передзвоню вам перед виїздом та уточню час зустрічі»
  • З одного боку, домовленість про зустріч із "S"знижує загальний рівень невизначеності, що їх лякає. З іншого боку, люди є дуже важливими для них. Вони готові вислуховувати інших у будь-який час.
  • "С"дуже цінують упорядкованість, підготовку, по плану. Якщо їх змусити обговорювати питання з наскоку, застав їх зненацька, результату гарантовано не досягти. Цим «С» можна лише роздратувати і вивести з рівноваги.
• Встановлення та розвиток контакту:
  • Будьте обережнішими у творі компліментів для "D". Не встигнувши розпочати розмову, ви одразу можете втратити їхню довіру та інтерес до вас. Жінка «D», як і чоловік «D», не дуже довіряє людям, тому навряд чи повірить у щирість вашого компліменту. Будучи прямими та різкими людьми, вони нетерпимі до банальностей та нещирості. Якщо ви хочете похвалити «D», то знайдіть щось, що дійсно гідне похвали. "D" - люди, мотивовані на кар'єру, досягнення певного статусу. Вони заповзятливі і хватки у бізнесі. Тому найкраще похвалити якесь їхнє ділове досягнення, тим більше, що найчастіше для цього є реальний привід. Цитування «D» сприйме позитивно, оскільки це зміцнює його статус у цьому діловому спілкуванні, Але й тут важливо не перестаратися, тому що «D» поважає гідного суперника, здатного протистояти йому на рівних, а не підлабузника і погоджувача. Корисну інформацію D теж сприйме прихильно, так само як і анекдот, розказаний до місця. При цьому D оцінить анекдот на межі фолу, політично ризикований або скабрезний.

  Всі банальні компліменти ви можете зберегти для "I". По-перше, вони найчастіше дійсно стежать за своїм зовнішнім виглядом, по-друге, їм властиво мати яскраві аксесуари, що виділяються. І те, й інше вони вважають гідним похвали. І, чесно кажучи, їхнє вміння виділятися з натовпу, залишаючись при цьому природним і гармонійним, гідно щирого схвалення. При цьому "I" приємно, коли про них говорять, їх хвалять. Так що не бійтеся перестаратися. Цитуйте "I", а також все, що говорилося іншими про "I", по максимуму. А ось повідомити корисну інформаціюабо розповісти цікаву історію вам, швидше за все, просто не з'явиться можливість, тому що «I» самі чудово вміють і дуже люблять це робити. Знову ж таки не варто перебивати «I» або перехоплювати у них лаври цікавого оповідача.

  • "S"буде дуже приємно почути питання про їхню родину, друзів, колектив. Похваліть затишок і порядок на їхньому робочому місці, в будинку або доглянутість автомобіля. Швидше за все, у цьому випадку ви не злукаєте. «S» дуже чуйні до фальші та лукавства. Навіть не намагайтеся бути нещирими, роблячи комплімент. "S" це обов'язково відзначать. Але, на відміну від «D», вони не осадять вас їдким зауваженням. Просто все інше, сказане вами спочатку, пропускатиметься через призму недовіри та девальвації. І ви не знатимете, в який момент втратили контакт із ними. Цікава історіятакож підійде, тому що "S" - прекрасні слухачі, і при цьому вони не дуже люблять "тягнути на себе ковдру", самі розповідати анекдоти.
  • Найскладніше, безумовно, це встановлення першого контакту та взагалі контакту з "С". Ці люди дуже недовірливі та замкнуті. Будь-який комплімент буде ними сприйнятий скептично. Будь-яку похвалу «С» треба вплітати в тканину спілкування дуже непомітно та натурально. Можна похвалити складений ним звіт чи план, але лише у контексті розмови. Можливо, у спілкуванні із «С» варто взагалі пропустити цю частину і одразу ж переходити до обговорення регламенту зустрічі. Цитувати "С" також непросто, тому що якщо ви допустите хоч найменшу неточність при їх цитуванні, то викличе у них роздратування. Швидше за все вони позитивно оцінять корисну інформацію.
• Презентація пропозиції:
  • Презентація для "D"має бути чіткою, динамічною, впевненою. Якщо «D» відчують, що співрозмовник сумнівається, не впевнений у тому, що каже, вони ніколи не ухвалять таку пропозицію. Навіть якщо воно очевидно вигідне, вони запідозрять каверзу. Не треба готувати багато цифр та доказів. "D" не люблять копатися в деталях. Найкраще сконцентруватися на мінімальній кількості найсильніших аргументів. Рішення вони ухвалюють досить швидко. Основне правило – головні аргументи на початку презентації.
  • Презентація для "I"має бути візуально насиченою, яскравою та образною. Дуже важливим є контекст, атмосфера, в якій проводиться презентація. Також важливо підкреслити роль і значення I у зв'язку з вашою пропозицією. Наприклад, як "I" буде виглядати, якщо купити те, що ви пропонуєте. Або якась помітна роль відводиться «I» у реалізації запропонованого проекту. Уникайте надмірної кількості цифр та розрахунків. Ефективніше "намалювати картину майбутнього", де "I" за допомогою вашого продукту вже отримує "загальне визнання".
  • Презентація для "S"має бути зрозумілою, логічною та спокійною. Просто розкажіть їм, що ви пропонуєте простою людською мовою, покажіть слайди або документи, що підкріплюють вашу презентацію. Пам'ятайте, що S переконують прецеденти, тобто те, що вже було впроваджено і ефективність чого вже підтверджена. Також приділіть особливу увагу послідовності дій, які слід зробити у зв'язку з вашою пропозицією, процедурою її реалізації. Не поспішайте і не тисніть, робіть паузи, питайте, чи є питання, чи викликає щось сумніви.
  • Презентація для "С"потребує особливо ретельної підготовки. Перевірте ще раз усі цифри та розрахунки. Зберіть якомога більше матеріалів, що підкріплюють вашу пропозицію, підготуйте все це письмовій форміу кількох примірниках без друкарських помилок, з акуратним оформленням.
• Робота з запереченнями:
  • "D"– можуть заперечувати, щоб перевірити вашу позицію. Насамперед у жодному разі не піддавайтеся на провокацію «D». Вони ж люблять конфліктувати та провокувати інших на конфлікт. «D» упевнені, що «добра сварка» краща за «худий світ» всупереч відомій приказці. Як ми вже багато разів говорили, оптимальна форма спілкування з D – спокійно, але жорстко. Одне добре – вони не «ховатимуть» свої заперечення.
  • "I"світ пізнає не через книги та інструкції до товару, а через людей. Може заперечувати не через те, що його не влаштовує щось у вашому товарі, а щоб привернути увагу до своєї персони. З тієї ж причини може почати втягувати вас в обговорення незначних і по суті неважливих для нього деталей угоди. Тому при роботі з запереченнями «I» не намагайтеся знову повернутися до цифр і розрахунків, якщо ви так вчинили на початку презентації, а зверніться до особи потенційного покупця та його емоцій.
  • "S". Заперечення спочатку ще доведеться з них витягнути. Не бажаючи викликати напругу у відносинах, «S» вважають за краще відмовчуватися. Адже світ – такий добрий, і нема чого витрачати сили, щоб його міняти! Озвучуватимуть свої заперечення вони, швидше за все, будуть у м'якій формі запитання. Але це не означає, що ці заперечення легко подолати чи можна просто ігнорувати.
  • "С"так само, як і D, сфокусовані на результаті, а не на людях. Тому робота з ними може виявитися досить складною, та при цьому ще й дуже нудною. «С» дуже в'їдливі, вони приведуть тисячу заперечень із незначних питань. Головне у спілкуванні з ними, як і у спілкуванні з «D», тримати себе в руках, не дати «С» вивести вас із себе.
• Мотивація:
  • Мотивація "D"- На досягнення результатів, на кар'єрне зростання. "D" повинен сам перерахувати допущені в роботі помилки. Він усвідомлює їх тільки в тому випадку, якщо буде впевнений, що сам до них здогадався. Марно повчати «D». Слід задіяти природну толерантність "D" до змін, його здатність до активних дій у нових умовах.
  • Мотивувати "I"можна в їх прагненням до активного спілкування, впливу на людей, їхньої потреби у визнанні з боку інших людей.
  • Використовувати переконливість прецедентів для "S". За допомогою повільного неквапливого аналізу підвести «S» до думки, що він часто протистоїть у житті будь-яким змінам. Згадати випадки, коли це зашкодило йому у житті. Показати, що це шкодило не лише йому, а й оточуючим.
  • Мотивувати "С"тим, що він зробив правильно. Згадати всі випадки у житті, коли він приймав правильні рішення. Підштовхувати С до реалізації свого плану, прискорювати його дії.
• Письмове спілкування:
  • Письмове спілкування з "D"важливо закріплення усних домовленостей.
  • Письмове спілкування з "I"варто звести до мінімуму.
  • Письмове спілкування з "S"може уповільнити вирішення питання.
  • Для "С"письмове спілкування є пріоритетною та найбільш комфортною формою спілкування.

Давайте подивимося, які особливості спілкування з представниками змішаних поведінкових типів, маючи при цьому на увазі спілкування, надання підтримки та краще партнерство:

«DI-ID»

• Як спілкуватися: З представниками таких змішаних типів особистості треба триматися дружелюбно, фокусувати увагу на діях, які необхідно зробити в рамках роботи. У спілкуванні треба бути короткими. Слід заздалегідь бути готовим до того що представники цього поведінкового типу можуть поводитися емоційно, перескакувати з теми на тему. Краще не стояти на заваді цих людей.
• Як надавати підтримку: По-перше, вислухати їх та допомогти розібратися у проблемі. Таким людям треба дати зрозуміти, що їм не обов'язково вигравати кожну суперечку, іноді треба просто розслабитися та відпустити ситуацію. Їх дуже підбадьорює нагадування про них соціальному статусі, про те, чого їм вдалося досягти.
• Кращі партнери: SC, SCD, SI, CS.

"IS-SI"

• Як спілкуватися: Таких людей не слід квапити, на них не слід чинити тиск. Будьте раціональні та логічні, терпляче відповідайте на запитання. Корисні невербальні прояви дружелюбності.
• Як надавати підтримку: Треба поважати їхнє бажання побути на самоті, все обміркувати. Вони краще сприймають невербальну, мовчазну підтримку. Слід дуже обережно і без тиску вселяти їм віру у свої сили.
• Кращі партнери: I, IС, DI, IS, ISC, SC.

"SC-CS"

• Як спілкуватися: Говорити з ними слід відкрито, логічно, чітко у справі, небагатослівно. Слід добре підготуватися до зустрічі та бездоганно володіти матеріалом.
• Як надавати підтримку: Не втручатися, дати їм спокій.
  Кращі партнери: ID, IS, ISC, SI, SC.

"IS-SI"

• Як спілкуватися: Спілкуватися з цими людьми слід максимально доброзичливо, неформально, не допускати агресії на їхню адресу. Треба приготуватися до тривалого та не дуже структурованого спілкування. Не слід тиснути на них, їм треба давати час для ухвалення рішення. Це особливо важливо для SI.
• Як надавати підтримку: Їм потрібна дружня увага, їх треба вислухати. А потім допомогти зміцнити самооцінку, наголосити на їхньому становищі в колективі.
• Кращі партнери: для SI: D, DI, DI, ID, DC; для ІС: S, SC, SD, SCI.

"IC-CI"

• Як спілкуватися: З цими людьми треба говорити чітко та у справі, терпляче відповідати на їхні запитання. Але при цьому слід дозволяти їм висловлювати свої думки та почуття, не перебивати та не стримувати їх. Слід дозволити їм взяти ініціативу спілкування до своїх рук.
• Як надавати підтримку: Дати їм висловитись, якщо вони цього хочуть. Або дати їм можливість побути наодинці з собою, якщо в цей момент у них прокинувся інший предок.
• Кращі партнери: SC, SC/D, CS, IS.

"DS-SD"

• Як спілкуватися: У спілкуванні з такими людьми не слід проявляти агресію чи тиск, треба поводитися дружелюбно і бути логічними та небагатослівними, концентрувати увагу на обговоренні дій.
• Як надавати підтримку: Не нав'язуватись і не вставати на шляху, виявляти дружелюбність, бути гнучкими.
• Переважні партнери: ID, DI, I, 1С, IS, CS, CSD.

5. Посилання на онлайн-тести

Робота над собою передбачає чітке розуміння свого характеру, поведінкового типу DISC. Але тут дуже легко зробити помилку. Справа в тому, що ефективність самодіагностики значно нижча, ніж ефективність діагностики інших людей. Людині важко ставитися до себе об'єктивно і сприймати себе такою, якою вона є. Тому для точного визначення свого поведінкового типу DISC краще пройти комп'ютерне тестування або попросити інших людей, знайомих з DISC, оцінити вас.

Більшість тестів на визначення свого поведінкового типу за DISC платні. Але можна знайти і безкоштовні онлайн-тести:

Чи допомогла вам ця стаття?

Методів класифікації за типами особистості вагон і невеликий візок. Найзручніші та застосовні у комунікаціях для мене як для менеджера – і за DISC.

Загалом якщо розглядати людину крізь ці дві типології, можна описати її характер досить точно, а значить і підказати найбільш ефективні способивзаємодії із ним. Ну і звичайно ж, у процесі вивчення колег і знайомих подивуватись різноманітності різних конфігурацій.

Про себе такі речі теж знати корисно, хоча б щоб коректно розцінювати власні сильні та слабкі сторони.

D. Домінуючий	I. Який впливає	S. Стабільний	C. Відповідний правилам
Який змагається, агресивний, рішучий і орієнтований на результат, віддає перевагу швидкому руху, ризику і досягненню негайного результату. Йому подобається нести відповідальність, контролювати ситуацію та тримати владу у своїх руках. Також подобаються зміни та складні завдання. Може бути неввічливим, владним і навіть брутальним. Не дуже добрий слухач. Здатний приймати раптові рішення.	Балакучий, товариський, оптимістичний, життєлюбний, орієнтований на людей, непередбачуваний, енергійний, сповнений ентузіазму. При взаємодії з людьми прагне бути позитивним та доброзичливим. Неуважний до деталей, балакучий і емоційний. Обіцяє більше, ніж здатний виконати, оскільки оптимізм та популярність для нього головне.	Спокійний, допомагаючий, терплячий, скромний та неквапливий, завжди готовий допомогти, лояльний, добрий учасник команди, уважний слухач, наполегливий, надійний та врівноважений. Йому необхідна стабільність і безпека, тому при різких змінах йому потрібна допомога. Повільний, нерішучий, упертий.	Точний, послідовний, діловий, обережний, аналітик. Концентрується на завданні, виконує роботу дуже якісно. Зайво зосереджений на деталях, прискіпливий, повільний, найчастіше упускає з уваги загальну картину. Критичний, віддалений від людей, песимістичний, холодний.
Слабкі сторони Агресивність Безжалісність Жорсткість (негнучкість)	Слабкі сторони Емоційність Схильність до експлуатації Схильність до протидії Самовпевненість Скептики	Слабкі сторони Недисциплінованість Залежність Покірність Зайва обережність Поступливість Залежні від чужої думки, легко маніпулюється конструкціями «це образить інших людей», «я відчуватиму що ти мене підводиш»	Слабкі сторони Критичність Формалізм Невизначеність Схильність до засудження
Сильні сторони Незалежність Вміння приймати рішення Ефективність Наполегливість Сильна воля	Сильні сторони Ентузіазм Вміння переконувати Оптимізм Комунікативні здібності	Сильні сторони Теплота Вміння слухати та вести партнерські переговори Надійність Схильність до співпраці	Сильні сторони Орієнтовані на вирішення проблем Точність Методичність Організованість Раціональність

Експрес-тест DISC у ліфті:)))

• червоні – кілька разів натискають поверх або закриття дверей
• зелені - рідко дивляться людям у вічі
• жовті – всім посміхаються
• сині - читають таблички або просто спрямовують погляд уперед і вважають всяке подумки

Червоні – маленькі диктатори. У разі кризи швидко захоплюють управління і швидко і голосно стусанами роздають команди кому що робити.

Сині – дуже кричтичні та формальні, з ними складно обговорювати нові ідеї.
Завжди запитують Чому? Навіщо? До чого це призведе? Давайте прорахуємо?
Але коли інформацію прийнято, дуже орієнтовані на вирішення проблеми.
У разі кризи зазвичай закриваються та йдуть думати.

Зелененьким важливо, щоб усі були всім задоволені. Насамперед люди, і здорові стосунки в колективі, потім все інше. У разі конфліктів різко і практично в нуль втрачають мотивацію працювати.

Жовті вміють дуже гармонійно мотивувати людей робити те, про що вони п'ять хвилин і не думали. Генерують купи ідей, та й часто їх ідеї пруть самі по собі, реалізовувати не обов'язково:)

Зрозуміло, кожній людині певною мірою притаманні всі ці риси, і зазвичай виділяється якась одна домінанта, а в іншому можуть бути зовсім різні конфігурації, що утворюють перехідні кольори.

Ну окей, і навіщо це нам? У теорії використання моделей DISC та Адізеса дозволяє

1. вирішити питання найму – зрозуміти хто нам потрібен?
2. утримання персоналу – що мотивує чи навпаки заважає?
3. створити сприятливі умови для ефективної роботиспівробітників у групах чи парах
4. виявити відповідність співробітників, з погляду психотипу, займаної позиції та вирішуваним завданням
5. провести ротацію кадрів
6. побудувати більш адекватну систему мотивації

Так само розуміння якого психотипу відноситься ваш безпосередній керівник може допомогти вам у більш ефективної комунікації та взаємодії з ним.

Наприклад, ви менеджер і хочете купити своїм програмістам по другому монітору.
Для Червоних важливі дії та результати.
Розмовляти треба у ключі: «Я спробував поставити собі другий монітор. Виходить реально швидше. Давай усім купимо.

Для жовтих важлива картинка, бачення офігенності:
"Уявляєш до нас в офіс приходять клієнти/партнери, а ми показуємо де у нас програмісти сидять, і там у кожного по 2 монітори, відразу видно серйозна компанія."

Для зелених важливо щоб усі були задоволені:
«Програмістам зручніше працюватиме. З Павлом Івановичем та Маргаритою Олексіївною вже погодив, вони не проти»

Для синіх важливі цифри та факти:
«Спробували поставити другий монітор програмісту, який написав на 30% більше рядків коду за тиждень. Купити по другому монітору на всіх коштуватиме стільки тисяч рублів, це окупиться до такого терміну»

Ще, можна відправити посилання на цю статтю HR і в заявці на пошук персоналу додати «Мені потрібен червоненький адміністратор», якщо шукаєте господарника, або там «зелененький виробник» якщо вам потрібен командотворчий teamlead. Ну а якщо ви шукаєте системного архітектора у проект, звичайно ж потрібний колір – синій.

Корисне:
Тест на DISC - тільки не потрібно надсилати результати наприкінці. Краще пишіть ваші результати до коментарів:)
Профілі DISC - на сторінці 14 корисна таблиця
Відео: Типологія людей та команд: як спілкуватися з різними людьми?- дивитися з 14 хвилини, ну або з 49-ї - Дуже рекомендую

типології особистості

КЛАСИФІКАЦІЯ DISC

Коріння DISC

1928 року виходить книга американського психолога Вільяма Марстона (William Marston) «Емоції нормальних людей». У ній він на основі своїх досліджень, що проводяться з 1920 року, описує чотири варіанти поведінкових реакцій, які він вперше (раніше автор використовував інші терміни) назвав так, що за першими літерами назв згодом склалася абревіатура DISC: Dominance (панування), Compliance (згода) ), Inducement (спонукання) та Submission (підпорядкування). Більш як на 400 сторінках він глибоко досліджує ці реакції, а також взаємозв'язки між ними.

Дуже багато «фахівців з DISC» посилаються на цю книгу. Але, зважаючи на те, що вони «цитують» з неї те, що в ній не написано, мало хто її читав. І, насправді, прочитання книги Марстона вимагає хорошої вдумливості і певної культури мислення, зокрема, через досить специфічні і навіть спеціально придумані терміни.

Якщо говорити більш зрозумілою мовою, але не надто втрачаючи точно, то:

D – це реакція сильнішого на ворожий стимул,
I – сильнішого на дружній стимул,
S – слабшого на дружній стимул та
C – слабшого на ворожий стимул.

D: его – емоції; агресивність; лють; сказ...
I: переконливість; привабливість; чарівність; спокуса...
S: готовність; слухняність; приємність; добродушність...
C: страх; побоювання виявити свою волю; побоювання якоїсь потужнішої сили, людини чи об'єкта; боязкість...
З іншого боку, єдність із природою; радості природи; дивитися на пагорби, звідки мені прийде допомога; налаштування на нескінченність...

Базові реакції по Марстону (внутрішнє коло)

Оригінальний малюнок із книги «Емоції нормальних людей».

На основі ідей Марстона були розроблені різні опитувальники, але саме американські психологи Джон Гайєр (John Geier) і Дайні Дороті (Dorothy Downey) в 1970 р. запропонували опитувальник, що став вже класичним, з визначення профілю людини по DISC і форму звіту по ньому Personal Profile System. І, отримавши інструмент вимірювання, DISC крокував планетою.

Зараз тільки за найпоширенішими у світі опитувальниками по DiSC компанії Wiley за рік тестується понад 1 мільйон людей.

Що не так з оригінальним DISC?

Як дослідник Марстон не думав про створення комерційного продукту.

Тому міг дозволити собі бути «неполіткоректним». Ну як можна було б назвати одну з реакцій «підпорядкування» (S)! Який клієнт з бізнесу погодиться заплатити за свій звіт за DISC з високою оцінкою «підпорядкування»! Тому набір назв, як у книзі, - Dominance, Inducement, Submission і Complience, - зараз уже в жодного провайдера опитувальників DISC не зустрінеш (хоча існує кілька варіантів розшифровки). Submission (підпорядкування) змінюють, наприклад, на Steadiness – стабільність. Щоправда, навіщось вводять клієнтів в оману, стверджуючи, що Марстон у 1928 році цей термін уже використав.
З перекладами на російську ще більший різнобій. Я, наприклад, використовую свої власні назви:

Інший момент. Говорячи про людину, як це зробив Марстон в «Емоціях нормальних людей», як про «сильнішу» або «слабшу», можна її образити. Але, слава богу, 1931 р. у своїй наступній книзі"Інтегративна психологія" (Integrative Psychology), написаної зі співавторами, Марстон говорить вже про активності: реакції D та I - з підвищенням активності, а S і C - зі зниженням. Терміном «активність» зараз майже всі користуються. Щоправда, хибна думка, що він був запроваджений ще в першій книзі, повсюдно поширена. З новою книгою модель DISC стала ще орієнтованіша на поведінку людини.

Слово DISC не може бути зареєстроване як торгова марка в силу його загальновживаності. Тому будь-хто може посилатися на «Емоції нормальних людей» і стверджувати, що він пропонує тренінги та опитувальники з «DISC».

Щоправда, є комерсанти іншого. Вони беруть за основу модель DISC, але вигадують інші назви та видають свої оригінальні розробки. Хто класифікує за кольорами: червоний, синій тощо. хто по тваринах: лев, сова та ін., хто ще якісь назви придумає: Мотор, Аналітик… Третій варіант, коли автор пропонує щось дуже специфічне (як, наприклад, Іцхак Адізес (Ichak Adizes) класифікацію PAEI функціональних ролей у менеджменті) але все одно описує реакції по DISC. Це і зрозуміло: описувати за DISC можна і набагато більше, і набагато цікавіше.

DISC як управлінський інструмент

Давно відомо, що вислів: «Вчини з іншими так, як ти хотів би, щоб чинили з тобою», яке іноді видають за категоричний імператив Канта, категорично невірно. Якщо в робочій ситуації ти чогось хочеш від іншого досягти, то поводитися з ним потрібно так, як вінцього хоче. (Випадок, коли у робочій ситуації ви є вождем-людожером з абсолютною владою над одноплемінниками, не розглядаємо.)
Власне кажучи, для цього потрібно

визначати, що за людина перед тобою і як поводитися з нею.
І тут дуже важливо, що у своїй книзі Марстон описує реакціїза DISC, тобто зовнішні
Тобто «визначення людини» за DISC ситуативно. DISC не є типологією, тобто не відносить людину намертво до якогось «типу». Поясню на прикладі. Найпевніше, відомий поділ на типи особистості – екстраверт та інтроверт. Воно зустрічається в різних типологіях і проводиться по-різному.
Для простоти вважатимемо, що «екстраверт» багато говорить і

спілкується з людьми, а «інтроверт» проводить час у мовчазній самоті. Але ж не буває нормальних людей, які або тільки спілкуються, або мовчать. Тому виходить, що «екстраверт» – це той, хто частіше спілкується, ніж мовчить. Тепер припустимо, що переді мною співробітник, якого я хочу мотивувати на виконання складного завдання, або клієнт, якому я хочу продати якусь складну послугу. І я знаю, що він екстраверт. Тобто в більшості життєвих ситуацій його потрібно обов'язково вислухати і в живому і не дуже структурованому діалозі підвести потрібну мені думку.

Але я бачу, що в цій конкретній ситуації мій співрозмовник не поспішає висловлюватися, ставить мені уточнюючі питання, робить тривалі паузи, обмірковуючи мої слова та ретельно готуючи свої відповіді. Тобто поводиться як «інтроверт». Мені що ж, влаштовувати для нього «танці з бубном», як для «екстраверта»? Та не дай боже! Мене не цікавить, що саме з ним відбувається зараз. Можливо, у нього щось вдома трапилося, можливо, саме це завдання/купівля для нього особливо складне або значуще.

Щоб налагодити з ним контакт, щоб бути для нього переконливим, я маю підлаштуватися під нього такого, який він тут і зараз, а не під його тип. Наприклад, уповільнити мовлення, надати більше інформації в письмовому вигляді. А якщо він через якийсь час «як завжди» стане «екстравертом», то я зміню свою поведінку.

Адже типології хороші при профорієнтації, коли я маю вибір, чим би мені краще зайнятися. Якщо, наприклад, я на кшталт «інтроверт», то мені, мабуть, не варто йти до барменів. Але в управлінській ситуації не дуже часто є великий вибір, кому зі співробітників доручити конкретне завдання. Зазвичай це визначено їхніми функціональними обов'язками. І у продажах я зазвичай не розмірковую про те, чи краще мені продати конкретну послугу «інтроверту» або «екстраверту». Я працюю з конкретним співробітником, і я працюю з конкретним клієнтом у конкретній ситуації тут і зараз. Тому мені не потрібно морочитися тим, хто він за типом. Мені потрібно зрозуміти, в якому він зараз стиліі вибрати адекватний цьому стилюспосіб на нього.

І ще раз, дуже важливо, що у своїй книзі Марстон описує реакціїза DISC, тобто зовнішні прояви у конкретний момент часу, а не почуття, думки, нахили…

Відомо, що неможливо керувати тим, що не можна виміряти. Стиль по DISC визначається саме по поведінцілюдину – з того, що і як вона робить і говорить. У деяких типологіях, наприклад, орієнтуються на «уподобання» або «нахили» людини. Але повернемося, наприклад, зі співробітником або клієнтом, на якого я хочу впливати в конкретній ситуації. Навіщо мені знати, наприклад, що він має схильність більше мовчати, ніж говорити, або що він хотів би більше часу проводити на самоті, якщо я бачу, що він легко і невимушено вступає в контакт з усіма оточуючими, доречно жартує, ділиться порадами? Я так само підлаштовуюсь під його стиль спілкування. І яка мені справа до того, де він реалізує свою «схильність-перевагу» усамітнюватися

і мовчати? Чи вдома з дружиною чи раз на рік на рибалці!
Ще раз. Якщо мені потрібно зрозуміти щось про людину в довгостроковій перспективі (наприклад, у шлюб із людиною вступити хочу, дітей завести), то, зрозуміло, я активно цікавитимусь і її «типом», і «нахилами-перевагами». Зацікавлюся я всім цим і в тому випадку, якщо він веде себе якось неадекватно, а розлучитися з ним по-швидкому я не можу (наприклад, співробітник, що володіє унікальною для бізнесу інформацією, став своїми емоційними наїздами виводити з ладу колег та підлеглих). Але, боюся, і типологія мені тут ніяка не допоможе – потрібен нормальний людський діалог і, можливо, за підтримки хорошого психолога, або навіть психотерапевта.

Але в переважній кількості управлінських та бізнес-ситуацій достатньо класифікації поведінкових стилів, Якою і є DISC.

Будь-яка людина в різні моменти може бути в різних стилях DISC. Так, у якихось частіше, у якихось рідших. Але мене цікавить, у якому стилі він саме зараз – і я під нього підлаштовуюсь. Зміниться його стиль – я підлаштуюсь під наступний.

Можна дорікати DISC за невелику кількість стилів - лише 4. Але з мого досвіду практики: і управлінці, і продажники - рідко коли засвоюють і використовують насправді класифікацію більше ніж за 4-5 елементами.

DISC – це базовий інструмент для будь-якого практика, який дозволить ефективно (а іноді й ефектно) врахувати людську складову будь-якої ділової взаємодії та досягти бажаного результату. Хто захоче чогось складнішого, легко зробить на DISC потрібну «надбудову».

Якість опитувальника за DISC
У первісному опитувальнику Гайєра-Дороті, розробленому в 1970 р., пропонувалося в кожній з 24 четвірок прикметників вибрати одне, яке відповідає вам найбільше, і одне, яке відповідає найменше. На основі позитивних, негативних та сумарних виборів людини будується три варіанти профілю поєднань стилів за DISC. Чим сильніше виражений у профілі якийсь стиль, тим частіше людина його використовує. Також автори опитувальника виділили 15 базових профілів як поєднань виразності різних стилів, що зробило результати тестування наочнішими і практичнішими.

Як комерційний продукт Personal Profile System було вперше опубліковано 1977 р. компанією Гайєра Performax Systems International. Завдяки приголомшливому успіху інструменту все нові і нові підприємці готові були вкладати гроші в його розвиток. Він (разом із бізнесом) послідовно перекуповувався компаніями Carlson Company (Carlson Learning Center), The Riverside Company (Inscape Publishing), і, нарешті, 2012 р. – найбільшим міжнародним освітнім холдингом Wiley www.wiley.com
Важливо розуміти, що всі ці інвестиції допомагають підтримувати опитувальник DiSC â (ось так, за маленькою "i" ви зможете відрізнити оригінальний опитувальник від усіх інших версій) на найвищому

рівні точності, надійності та валідності. Зокрема, ще в середині 90-х років кількість четвірок, що оцінюються, в опитувальнику було збільшено з 24 до 28.
Адже, як я вже казав, ані назва, ані сама модель DISC не захищені авторськими правами. Тому легко на коліні зробити «опитувальник з DISC». Наприклад, ви берете 10 прикметників, які стосуються D: вольовий, рішучий, сміливий, що йде напролом, орієнтований на результат… і по 10, які стосуються інших стилів. Далі просіть клієнта вибрати ті, що його описують. Якщо він вибрав 8 які стосуються стилю D ( Досяжному) і лише 6 відносяться до C ( Конструюючого), чи говорить це про те, що стиль Домагається(D) він використовує частіше, ніж стиль Конструюючого(C)?

Виявляється, ні. По-перше, потрібно ще перевірити, що за слова ви включили до свого опитувальника. З одного боку, погано, якщо всі слова за якоюсь шкалою дуже близькі за змістом. Тоді клієнти вибиратимуть або всі з них, або ніякі. Шкала виявиться вкрай убогою – нічого про виразність відповідного стилю ви не дізнаєтесь. З іншого боку, погано, якщо всі слова будуть за змістом далекі один від одного. Тоді немає жодної гарантії, що за цією шкалою ви вимірюєте саме виразність Домагається(D) стилю, а не, наприклад, ще й агресивність, і самовпевненість, і багато чого ще в одному флаконі.

Всі ці можливі похибки виловлюються не «методом уважного вглядання» і «серйозними роздумами», а спеціальними «тупими» методами статистичної обробки даних, коли у великій вибірці піддослідних обраховується, які з запропонованих вони вибирають й у кореляції з якими. А потім результати по тесту з кожним ще й обговорюються та порівнюються з результатами його оцінки за вже перевіреними методиками та з його реальною поведінкою.

По-друге, все ще залежить від культурного середовища, в якому живе людина. Наприклад, у США характеристики, що описують Добивається(D) стиль, соціально бажані та заохочувані. А в Росії не завжди. Тому цілком можливо, що у росіянина, який вибрав 6 характеристик стилю D, він буде виражений набагато сильніше, ніж у американця, який вибрав 9 характеристик. Тому для кожної мови опитувальник має бути спеціально відкалібрований на відповідній національній вибірці за допомогою методів статобробки даних.
Те саме стосується і тимчасових змін. Скажімо, в радянський часстиль Конструюючого(C) був більш

Типологія людей DISC: що говорити людям, якщо від них щось потрібне August 30th, 2016

А тепер трішечки про взаємодію з іншими людьми.
Півроку тому познайомилася з типологією DISC, яка ділить людей за кольорами на червоних, жовтих, зелених та синіх.

• D - Dominance. Домінування: як людина реагує на проблеми та виклики? Або "вирішувач".


• I - Influence. Як людина взаємодіє, впливає на оточуючих? Або "візіонер".


• S - Steadiness. Постійність: як людина реагує зміни? Або "комунікатор".


• З - Compliance. Відповідність: як людина дотримується правил? Або "аналітик".

Якщо вам цікаво хто ви, пройдіть тести нижче. Вони взяті у Стратоплана, як і більшість опису. Дякую їм величезне за це!

Тест 1

Цю таблицю потрібно проходити зліва направо, щоразу вибираючи потрібну гілку. У результаті у вас має вийти число. Знаходимо це число на малюнку нижче.

А тепер трохи терпіння. Запам'ятовуємо колір та пробуємо другий тест.

Тест 2
Посилання на тест: http://www.stratoplan.ru/disc/ http://www.stratoplan.ru/disc/
Результатом тесту стане перелік чисел. Щось на зразок : D:-6, I:8, S:0, C:-2 (це, до речі, мої показники рік тому). З прикладу видно, що у мене виражено I (жовтий), потім йде зелений S, але він навіть не позитивний. Тому я просто жовта.

Результати та з чим це є
А тепер до результатів.
Основна мета всього типології – зрозуміти, як мислить інша людина, і налаштуватися на її хвилю, якщо потрібно домовитися з нею.

Нижче наведено перелік сильних і слабких сторін різних кольорів за типологією DISC (спасибі, Стратоплан).
Трапляються змішування двох або трьох сусідніх кольорів. 4 кольори одночасно не буває у кого, як і в Адізеса з його типами керівників.

Ситуація, наприклад, нам потрібно купити нові стільці до офісу.

• D – червоний. Це дії, влада. Люди дії. Їм треба говорити не "Нам потрібно купити нові крісла, щоб людям було зручно", а "Я вже доглянув, випробував - те, що потрібно! Замовлення зробив, підпишіть".Їх не варто вантажити цифрами (з цим – до синенького). Девіз червоних: "Гоу! Гоу! Гоу!"


• I – жовті. Вижн/бачення, емоційність. Умілі натхненники та ненароком маніпулятори. Надихають людей і самі легко надихаються зі слів "Ти тільки уяви".До жовтенького треба йти з гарною розповіддю "Ти тільки уяви...". Жовтенький швидко все уявить у голові.


• S - синій. Це розважливий розум, шкіраулезність. Такі собі правильні юристи, бухгалтери. Їм подавай факти.До синенького йдемо з цифрами та проведеними дослідженнями. "Крісла стоять стільки-то, ефективність роботи від них підвищиться на стільки-то".


• C - зелений. Це людяність, комунікації, підтримка.До зеленого йдемо з розповіддю про те, як людям буде добре, як ми їм допоможемо, і як вони будуть нам вдячні, як це позначиться на аурі компанії.

Якось на конференції сиділи з колегою за столом, і я розповідала про цю типологію. До нас приєднався сусід і розповів, як йому довелося побувати на тренінгу для представників консалтингових послуг. Усі в залі виявилися синенькими, крім нього та його колеги. Навіть коуч здивувався, запитавши, що вони тут роблять:-) Виявилося, вони були саме з керівництва:-)

До речі, провела невелике дослідження в компанії. Так от, я – жовта, програміст – жовтий, дизайнер – зелений, верстальник – зелено-синій. А директор - червоний із синім чи жовтим:) Усіх захопили, але жовтеньких більше.

А як у вас у компанії?

Чому в атмосфері скорочення бюджетів та штатів одні співробітники голосно обурюються, а інші поводяться тихо? Чи означає це, що перші стали гірше працювати? Наскільки демотивовані «тихоні», які повністю замкнулися в собі? У статті коротко описується маловідома, але дуже ефективна для бізнесу модель особистісних відмінностей У. Марстона DISC, пояснюється, чому різні людипо-різному реагують і поводяться в умовах кризи, що настала, даються рекомендації з індивідуальної мотивації представників різних типівособи.

Історія та цілі створення DISC

Існує досить багато типологій індивідуальних відмінностейНаприклад, одна з найбільш популярних серед психологів типологій – типологія Майєрса-Брігса. Здебільшого дані типології розробили психологами різних напрямів. На основі було створено багато тестів, використовуючи які, можна зрозуміти якого типу належить досліджуваний людина. Часто дані тести можуть використовувати тільки професіонали зі спеціальною освітою. І вони рідко використовуються бізнес-структурами, керівниками, менеджерами, співробітниками, які безпосередньо взаємодіють з клієнтами.

Але одна з цих методик була створена людиною з практичним бізнес-досвідом спеціально для бізнесу. Це типологія DISC. «Знаємо, чули. Це такі випробування», скажете ви. Ми одразу хотіли б розвести ті діагностичні інструменти, які були створені через 20-40 років на основі моделі DISC та власне саму модель Вільяма Марстона. До речі, тестування та діагностичні інструменти досить поширені в російському кадровому консалтингу. Але сьогодні йтиметься не про тести, а про їхнє першоджерело – модель Марстона, а також про те, як вона може допомогти у роботі з персоналом в умовах кризи.

Що таке модель індивідуальних відмінностей DISC У.Марстона.

Модель Марстона полягає в описі спостережуваного поведінки, тобто. того, як людина діє і містить два дуже корисні інструменти:

1. експрес-діагностику людини протягом перших 10-20 хвилин спілкування,
2. пояснення базових мотиваторів даної людини і, отже, його преференцій, симпатій та антипатій, шаблонів поведінки.

Марстон вибрав 2 критерії, на основі яких він побудував свою модель:
· як людина сприймає світ, у якому діє (як сприятливу чи ворожу);
· як людина діє чи реагує у конкретних ситуаціях (активно чи реактивно).

Якщо уявити ці критерії як осей, то за її перетині виходить 4 базових типу:

Домінування (Dominance)
* швидкі в діях та рішеннях
* Нетерплячі, наполегливі та невтомні
* Відверто говорять те, що думають
* готові ризикувати
* змагальні, любить виклик і вміє його приймати

Вплив (Influence)
* відкрито висловлюють свої почуття та емоції, притягують до себе емоції інших людей
* володіють високим творчим потенціаломта нестандартним мисленням
* говіркі, привабливі, мають підвищену харизму
* легко довіряють людям, дуже дружелюбні, легко заводять друзів
* Неуважні до деталей, імпульсивні, мало пунктуальні

Постійність (Steadiness)
* вміють уважно слухати та чути співрозмовника
* Уразливі - тонко відчувають фальші та обман
* люблять спокій, планомірність та методичність
* відстоюють сформований порядок речей
* у команді намагатимуться зберегти гармонію відносин
* співчувають і співпереживають, намагатимуться допомогти

Постійність (Compliance)
* емоційно зариті
* демонструють зібраність та високу самоорганізованість
* заздалегідь ретельно готуються, люблять системний підхід
* аналізують, зважують, планують, передбачають
* думають про погане і готуються до цього
* готові поступитися, щоб уникнути прямого конфлікту

Деяке спрощене уявлення про ці типи поведінки можна одержати через таке порівняння. Уявіть собі чотирьох капітанів футбольних команд:

Перший.Для цього капітана важлива перемога за будь-яку ціну, люди – лише інструменти досягнення цієї перемоги; це швидкий, енергійний, вольовий капітан.
Другий.Цей капітан заражає команду особистим прикладом та ентузіазмом, для нього важливо забити ключовий гол у матчі та забити його красиво.
Третій.Для цього капітана важливо згуртувати справжню дружну команду, яка боротиметься за спільну перемогу.

Четвертий. Для цього капітана не такі важливі його особисті досягнення, важливо, щоб робота була максимально ефективною, вони перемогли, дотримуючись його чіткого плану досягнення перемоги.

Поведінка базових типів особистості по DISC в умовах кризи та рекомендації щодо роботи з ними

Як же ці чотири капітана поводитимуться в умовах кризи?

Перший, D.

Бюджети скорочуються, зарплати зменшуються. «До чого ці ідіоти довели компанію, країну!»- думає D. Його природна реакція - агресія, напад, звинувачення, активна боротьба за місце під сонцем. І не обов'язково лише для себе. D може щиро бажати блага всім людям, як, наприклад, Володимир Ілліч Ленін. Просто він має такі способи досягнення загального блага. Отже, перший, кого ви почуєте та побачите, розпочавши антикризові заходи у своїй компанії чи підрозділі, буде D. Він голосно обурюватиметься, наполягатиме на власному антикризовому плані, вживатиме дій, не погоджених з керівництвом. Як його приборкати?

1. Показати свою впевненість та силу. D шанує силу. Якщо Ви переконаєте його, що у Вас все під контролем, Ви володієте ситуацією, Ви знаєте, що треба робити, то він стане Вашим активним союзником в антикризових заходах, тягатиме каштани з вогню.
2. Жорстко контролювати всі дії D, доки Ви не переконаєтеся, що він перестав панікувати. Інакше може наламати багато дров.
3. Дати D відповідальне і складне завдання, яке займе розум і час, каналізує в корисне русло його невгамовну енергію.
4. У роздратованому та демотивованому колективі D – ґнот у пороховій бочці. В силу своїх природних особливостейвін може довести до кипіння навіть дуже спокійну людину, навіть не бажаючи того. У кризовій ситуації він стає мимовільним провокатором конфліктів. Їм треба займатися насамперед, намагаючись перетягнути його до своїх союзників, або, якщо це неможливо, зводячи до мінімуму його спілкування з колективом.

Другий, I

Зірка в шоці – це про I. Ви, напевно, помітили, що підлеглі зазвичай дізнаються про всі новини компанії або одночасно, або раніше за своїх начальників. Кістяк бездротового телеграфу складають I. Вони розносять новини по компанії, іноді прикрашаючи їх. В умовах кризи прикрашання переростає в панікерство. На жаль, природна реакція на стрес у I – нав'язливість, тому чутки будуть поширюватися швидше та спотворенішими, ніж зазвичай. Що робити з його бурхливою емоційною енергією?

1. Поговорити. I вимагає уваги, співчуття, розуміння, довгої душевної розмови. Не обов'язково говорити про кризу та шляхи виходу з неї, поговоріть краще про самого I.
2. Не забувайте, що найчастіше є неформальним лідером колективу. Перетягнувши його на свій бік Ви отримаєте потужний інструмент контролю загального настрою колективу. Зробити I своїм союзником можна, підкреслюючи його важливість і значущість у компанії, виявляючи щодо нього особливу увагу.
3. I – загальні улюбленці. Використовуйте їх для налагодження відносин, що похитнулися, як усередині, так і поза компанією, з партнерами по бізнесу, постачальниками, податковою інспекцією.

Третій, S

І ось ми дісталися тих самих «тихонь», мовчання яких чудово описане Пушкіним у трагедії «Борис Годунов» словами «народ мовчить». Це те руйнівне мовчання, якого треба побоюватися. D та I відкрито розкажуть Вам, що вони відчувають і чого вони хочуть. Принаймні, Ви знатимете, з чим працювати. S на всі запитання буде тихо кивати головою, вдавати, що щось робить, а, може, й справді щось робити. Хто його розбере, цього S! Тихий, виконавчий, обов'язковий, але страшенно уразливий. У стресі йому властива угода, яку не слід плутати зі згодою. З якого боку до нього підійти?

1. Найнебезпечніше те, що на S у керівників та кадровиків зазвичай просто не залишається часу. Під час кризи обсяг роботи керівника багаторазово збільшується, та тут ще ці активні D та I, яким треба приділяти увагу. А S сидить тихо, нікуди не лізе. Видимість оманлива. Знайти час для S!
2. S необхідна спокійна докладна розмова, пояснення того, що відбувається, докладний описнаступних кроків та планів керівництва. Поясніть S, що Ви від нього очікуєте, які дії йому слід зробити і в якій послідовності.
3. S – ідеальні слухачі, їм багато хто відкриває душу. Вони знають про співробітників і про компанію набагато більше, ніж будь-хто інший. Скористайтеся їхніми знаннями.

Четвертий, С

1. По-перше, тут керівників чекає та ж небезпека, як і з S – небезпека упустити С, не знайти для нього час. Тут вона ще більша, бо С треба ще й довго вмовляти поспілкуватися. До нього не можна просто підійти без попередження і, сидячи на краєчку столу, викликати його на відвертість. Доведеться призначати зустріч, шукати затишне тихе місце для розмови.
2. Втім, спілкуватися з можна і електронною поштою. Можливо, йому це буде навіть комфортніше.
3. Спілкування варто будувати навколо планів виходу із кризи. С – Ваш незамінний помічнику роботі з цифрами та фактами. У той же час, людина, яка погано володіє цифрами і фактами, відразу втрачає її довіру, не сприймається як гідний начальник. Підготуйтеся до такої розмови з С, щоб не втратити її розташування.

Безумовно, ця стаття є лише спрощеним уявленням про індивідуальний особистісний підхід до співробітників в умовах кризи. У рамках короткої статтінеможливо описати всі нюанси, наприклад, описати змішані типиособи. Однак, сподіваюся, що ці нотатки хоч трохи полегшать Вашу роботу з колективом, що знаходиться в стресовому станівнаслідок кризи.

Читати також

• Тренінг у рекруїтменті. Е. Крістофер, Л. Сміт

  У книзі розглядаються роль та функції менеджерів середньої ланки у процесі найму, роботи та розвитку персоналу. У першій, теоретичній частині доступному виглядінаведено коротка інформаціяпро історію, природу та функції управління персоналом. Друга, практична частина містить 48 навчальних вправ: вступні вправи, запрошення до дискусії, ігри, у тому числі рольові, моделювання та рольові ігрив реальних умовах, анкетування та інші форми інтерактивного навчання. Всі вони націлені на пряме залучення учасників тренінгу до процесу навчання та на те, щоб вони відчули відповідальність за його результати. Цей посібник адресовано всім, чия професійна діяльністьпов'язана з рішенням широкого спектра завдань, що виникають у практичної роботиіз персоналом.

• Успішний виставковий стенд та правила його оформлення

  Щоб успішно відпрацювати на виставці та окупити витрати, необхідно знати, як оформити та чим наповнити виставковий стенд, яка інформація необхідна на ньому, які складності можуть чатувати на різних етапах роботи та як їх уникнути, а також різні способи привернення уваги до вашого стенду. Є кілька перевірених формальних засобів привернення уваги потенційних клієнтів та партнерів.

Статті цього розділу

• Грамотне стимулювання співробітників

  Тема мотивації та стимулювання роботи співробітників є одним із ключових питань управління персоналом будь-якої організації. Встановлюючи систему стимулювання праці працівників, важливо прописати всі необхідні положення у локальних актах. Інакше можливі претензії перевіряльників.

• Мотивації

  Які практики заохочення та визнання співробітників прийняті у вашій компанії? Чи є єдиний підхід/загальна культура подяки та підтримки ініціативи співробітників чи все залежить від індивідуального стилю менеджерів?

• Мотивація персоналу. Боротьба за ефективність. Час діяти!

  Криза, будь вона внутрішньою або зовнішньою, змушує людей вчитися, а компанії змінюватися. Поки компанія приносить прибуток і немає натяку на проблеми, власник і директор навряд чи готові до серйозних змін. Низька ефективність у бізнесі (як…

• Індивідуальне заохочення працівників. Як?

  Індивідуальна система заохочення працівників є невід'ємною частиною роботи HR менеджера. Адже результативний співробітник – це насамперед задоволений співробітник!

• Мотивуємо працівників бухгалтерії

  Не всі системи ключових показників ефективності здатні змусити працівників бухгалтерії виконувати свої обов'язки більш ефективно та якісно. Однак усе може змінитись, якщо до мотивації підключити ігровий процес.

• KPI співробітника

  KPI – ключові показники ефективності, за допомогою яких можна оцінити результати роботи співробітників різних служб компанії. На їх основі працівників просувають кар'єрними сходами або виплачують їм бонуси.

• Формування системи нематеріального стимулювання

  В даний час на підприємствах досить добре розвиваються всі можливі системи матеріального стимулювання. Це зумовлено тим, що роботодавці прагнуть чітко визначити і надалі знати, за що, за яку конкретну роботу він платить працівникові.

• Мотивація працівників: модель справедливості

  Якщо працівники сприймають винагороду як справедливу, їхній трудовий внесок залишається приблизно на тому самому рівні. Необ'єктивне ставлення менеджменту ініціює виникнення напруженості та мотивації, спрямованої на зменшення несправедливості. Якщо співробітники сприймають винагороду як завищену, теорія справедливості стверджує, що вони відчуватимуть дисбаланс у відносинах з роботодавцем і прагнуть відновлення рівноваги.

• Як діють чинники мотивації

  Як на основі теорії мотивації вибудувати практику управління персоналом у своїй фірмі, читайте у статті.

• Контрпропозиція на ринку праці - спосіб утримати спеціаліста в компанії?

  Рекрутери кадрових компаній стверджують, що роботодавці стали все частіше вдаватися до контрпропозиції (тобто надання кращих умов, ніж у нового роботодавця) у спробі утримати хорошого працівника, який уже визначився з новим місцем роботи та звільняється. Наскільки контрпропозиція актуальна сьогодні? Багато компаній не те, що не утримують співробітників, вони, навпаки, скорочують персонал. Проте тема контрпропозиції залишається актуальною до сьогодні, т.к. хороші фахівці чи керівники потрібні завжди та скрізь. Відповідно, прийняти чи не прийняти контрпропозицію – це один із визначальних виборів у кар'єрі кожної людини. Адже від того, яку пропозицію ви оберете, залежатиме ваша подальша доля як фахівця чи керівника. Про те, що відбувається на ринку праці зараз, ви дізнаєтесь зі статті

• Мотиваційний профіль кандидата

У статті розглядаються чинники мотивації, які найчастіше спричиняють зміну місця роботи співробітниками. Наведено практичні рекомендаціїта поради, яким чином можна усунути та/або зменшити негативний вплив цих факторів або знизити ризик їх виникнення.

• Чого хочуть ТОПи, які вже мають усе

  Питання "Чим мотивувати того, у кого вже все є?", на мій погляд, - билина. Чим відрізняється бувальщина від билини? Буль - це історія, що трапилася один раз, а билина - повторення цієї історії багаторазово зі спотвореннями в легендах та міфах. Той топ-менеджер, у якого вже є, в моєму житті не зустрічався, це булина.

• Найбільш ефективні методи мотивації персоналу

  Співробітників слід стимулювати за проміжними досягненнями, не чекаючи завершення всієї роботи, оскільки великі успіхи важко досягти і порівняно рідкісні. Тому позитивну мотивацію бажано підкріплювати через невеликі інтервали часу. Важливо дати співробітникам відчути себе впевнено, оскільки цього вимагає внутрішня потреба у самоствердженні. Успіх спричиняє успіх. У цілому нині можна сформулювати ряд правил здійснення ефективної мотивації працівників.

• Діагностика мотивації

  Стаття присвячена дослідженню та оцінці стратегічного розвитку системи управління мотивацією трудової діяльності керівників та спеціалістів, а також їх винагороди на підприємствах будівельного комплексу Пензенської області. Обґрунтовується можливість існування невикористаних управлінських резервів у стратегічній системі мотивації трудової діяльності.

• Порог ситості.

  Менеджери відрізняються територіальною рухливістю, високою чутливістю до змін ринку праці та не обмежені конкретною географічною зоною. Вони живуть і працюють на всьому просторі Російської Федерації. У той же час, є виражені локальні особливості, що істотно відрізняють, наприклад, менеджера з інформаційним технологіямміста Воронежа від такого ж фахівця міста Єкатеринбурга Відмінності зводяться до трьох основних параметрів: розміру «порога ситості», формату проведення дозвілля та самооцінки.

• Задоволеність трудовою діяльністю як складова ефективної організаційної поведінки

  Найважливішим завданням, яке постає перед сучасним російським бізнес-спільнотою, є розробка механізмів управління організаційною поведінкою співробітника. Організаційне поведінка буде ефективним, якщо вона сприяє досягненню стратегічних цілей організації, тобто. Основний вектор поведінки всіх співробітників збігається з рухом організації для досягнення її стратегічних цілей. Однак досягнення цих цілей буде можливим лише при забезпеченні стійкості цього руху. Таку стійкість поведінки співробітників може надати задоволеність роботою (задоволеність працею).

• Поради Консультанта: Господар, люмпен чи патріот

  Одна з проблем мотивації в тому, що на ті самі стимули люди по-різному реагують. Одному достатньо пообіцяти премію, і він видасть результат. Інший стане в позу: дешево береш. А третій скаже чи подумає: «Не треба мені твоїх премій, дай заробити скільки зможу чи захочу. Тільки не заважай!

• Стратегія ефективної мотивації

  Чому розробки програм стимулювання персоналу необхідно орієнтуватися на стратегічні мети компанії?
  Як зробити систему мотивації максимально прозорою?

• Як мотивувати персонал в умовах кризи

  Кризова ситуація загрожує компанії не лише фінансовими проблемами та втратою своїх позицій на ринку, а й втратою кваліфікованих кадрів, без яких подолати кризу неможливо. Утримання ключових співробітників - одне з основних завдань менеджменту на етапі кризи, і досягти цієї мети можна, якщо своєчасно інформувати персонал та реалізувати адекватну систему мотивації. Розкажемо про це докладніше.