Դիտարկենք մարդկանց 4 հիմնական վարքային տեսակները և դրանց համակցությունները: Այն թույլ է տալիս ախտորոշել մարդու վարքագծի տեսակը շփման առաջին 10-15 րոպեների ընթացքում, այնուհետև ընտրել հաղորդակցության և ազդեցության գործիքները, որոնք առավել հարմար են այս տեսակի մարդկանց համար։ DISC-ը համեմատաբար հեշտ է սովորել և կարող է արդյունավետորեն օգտագործվել հատուկ հոգեբանական կրթություն չունեցող մարդկանց կողմից:

Պարզեցված DISC մոդելհիմնված երկու հիմնական չափանիշների վրա.
ինչպես է մարդը ընկալում այն ​​միջավայրը, որտեղ նա գործում է (որպես բարենպաստ կամ որպես թշնամական);
ինչպես է մարդը գործում կամ արձագանքում կոնկրետ իրավիճակներում (ակտիվ կամ ռեակտիվ):
Ըստ այդմ, մարդուն բնութագրելը երկու չափանիշով. միջավայրը(թշնամական և բարենպաստ) և վարքագիծ(ակտիվ և ռեակտիվ), - մենք ստանում ենք չորս վարքային տեսակ.

Սխեմայի վերին կեսում այն ​​մարդկանց վարքային տեսակներն են, ովքեր իրենց շրջապատող աշխարհին վերաբերվում են որպես անբարենպաստ, անբարյացակամ ու դիմադրող - «Մարդը թշնամի է մարդուն». Սրանք տեսակներն են Դ ԻՑ(Համապատասխանություն) - համապատասխանություն: Այլ մարդիկ, ընդհակառակը, ընկալում են աշխարհըինչպես բարենպաստ, ընկերական ու «օգնող»՝ «Տիեզերքն ինձ համար բարենպաստ է»։ Սրանք վարքային տեսակներ են: Ի(Ինդուկցիա) - ազդեցություն և Ս(Կայունություն) - կայունություն, որոնք պայմանականորեն տեղակայված են սխեմայի ստորին կեսին:

Որոշ մարդիկ (նրանց վարքագծային տիպը ցույց է տրված նկարի ձախ կեսին) հակված են հավատալ, որ նրանք ավելի թույլնրանց միջավայրը։ Հետևաբար, նրանք ավելի հավանական է, որ դրսևորեն ռեակտիվ վարքագիծ, հարմարվեն տեղի ունեցողին, քան փորձեն վերահսկել իրադարձությունները կամ փորձեն վերափոխել դրանք: Նրանց բնորոշ է արտացոլումն ու դանդաղությունը՝ «Յոթ անգամ չափիր, մեկը կտրիր»։ Սրանք տեսակներն են Ս(Կայունություն) - հաստատունություն և ԻՑ(Համապատասխանություն) - համապատասխանություն: Մյուս մարդիկ (նրանց վարքագծի տեսակը արտացոլված է, համապատասխանաբար, գործչի աջ կեսում) զգում են ավելի ուժեղնրանց միջավայրը՝ «Գայլերից վախենալու համար, անտառ մի՛ մտիր»։ Ուստի նրանց պահվածքը կլինի ավելի ակտիվ ու համառ։ Նրանք հակված են ավելի շատ վերահսկելու հանգամանքները և ազդելու նրանց վրա: Սրանք տեսակներն են Դ(Գերիշխանություն) – գերիշխանություն և Ի(Ինդուկցիա) - ազդեցություն:

Այսպիսով, մենք ստացել ենք մարդկանց վարքագծի չորս տարբերակ. Հարմարության համար մենք «գունավորում ենք» այս տեսակները տարբեր գույներ D - կարմիր, I - դեղին, S - կանաչ, C - կապույտ:

Դիտարկենք վարքագծի յուրաքանչյուր տեսակ առանձին.

«D» (գերիշխանություն, այսինքն՝ գերազանցություն), Կարմիր.

• Նկարագրություն:
  • «Դ»-ն իրեն վստահ ու եռանդով է պահում, նրանց համար շատ կարևոր է դրսևորել իրենց կարգավիճակը։
  • վճռական, կամային ու նպատակասլաց մարդիկ. Հիմնական դրդապատճառը հաղթանակն է, դեմոտիվատորը՝ պարտությունը։
• Ուժեղ կողմեր:
  • Ուժեղ կամք, արդյունավետություն, հաստատակամություն:
  • Նրանք սիրում են բարդ գործեր ստանձնել, իրենց հարմարավետ են զգում բարդ, փոփոխական պայմաններում, սիրում են բացօթյա զբաղմունքներ։
  • Արագ որոշումներ կայացրեք, արագ նավարկեք իրավիճակը:
  • Շատ կրքոտ, մրցունակ:
• Թույլ կողմեր.
  • Կարճ բնավորություն, կոպիտ, կոպիտ հաղորդակցման ձև: «Դ»-ն կարող է իրեն տուգանք նշանակել ամեն անգամ, երբ նա բռնկվել է զրույցի ընթացքում։ Տուգանք գումարով դուք կարող եք տորթեր գնել ձեր թիմի համար, նրանց համար, ում վրա նա, փաստորեն, կոտրվել է:
  • Մանրուքների նկատմամբ անուշադրություն. «Դ»-ն շատ օգտակար է նրա հաշվետվությունները և այն տեղեկությունները, որոնց հիման վրա նա գործում է, խաչաձև ստուգելու համար։
  • Շտապում, շտապում: Արագ արձագանք - forte«Դ», բայց ունի նաև բացասական կողմ. «Դ»-ն հաճախ չի լսում զրուցակցին, անտեսում է գրավոր հրահանգները, արդյունքում՝ ընկնում է փորձանքի մեջ։ «D»-ն օգտակար կլինի հաշվել մինչև երեքը, նախքան որոշում կայացնելը կամ ինչ-որ բան սկսելը:
  • «Դ»-ին պակասում է համբերությունը, դիվանագիտությունը, նրանց համար դժվար է յոլա գնալ մարդկանց հետ.
  • Սթրեսի տակ «D» հակված է ագրեսիայի:
• Հատկանշական ներկայացուցիչներՊետրոս Մեծի և Եկատերինա Մեծի դասական պատկերները, Թիմուրը «Թիմուրը և նրա թիմը», Փորձառու (Մորգունովի հերոսը) հայտնի երրորդությունից «Վիցին-Նիկուլին-Մորգունով», Ժուկովը Մենշովի կատարմամբ «Լուծում» շարքում, Դ. ― Արտագնան։

«Ես» (Ազդեցիկ, այսինքն՝ «ազդող»), Դեղին:

• Նկարագրություն:
  • «Ես» վարքագծային տիպի ներկայացուցիչները ձգտում են աչքի ընկնել մյուսների շարքում՝ շնորհիվ վառ ու անսովոր աքսեսուարների, օրիգինալ հագուստի, նրանք ունեն հարուստ դեմքի արտահայտություններ և ժեստիկներ։
  • «Ես»-ի հիմնական դրդապատճառը ճանաչումն է։ Նրանք կարիք ունեն այլ մարդկանց ուշադրության և հավանության:
• Ուժեղ կողմեր:
  • Էնտուզիազմ, լավատեսություն։
  • Համոզելու և հաղորդակցվելու հմտություններ.
  • Նրանք սիրում են լինել մարդկանց մեջ, լավ հեքիաթասացներ են, թիմի հոգին։
  • Դրական և ընկերասեր:
  • Նրանք ունեն ոչ ավանդական մտածողություն, ստեղծագործ են, սիրում են ամեն նոր բան։
• Հիմնական թույլ կողմերըԵս»:
  • Զգացմունքային, հակված շահագործման և ընդդիմության:
  • Ուշացում, ճշտապահության բացակայություն։ «Ես» պետք է ինքս ինձ մարտահրավեր նետեմ յուրաքանչյուր հանդիպմանը կես ժամ շուտ ժամանելու համար։ Սա կբարձրացնի ժամանակին ժամանելու հավանականությունը:
  • Իմպուլսիվություն. «Ես»-ը կախվածություն առաջացնող բնույթ է: Երբեմն դա կարող է «ես»-ին շատ հեռու տանել առաջադրանքից: Ինքնակառավարումը մի բան է, որը «ես»-ը պետք է անընդհատ սովորի:
  • Անկազմակերպվածություն. «Ես»-ը շատ օգտակար է օրագիր պահելու, աշխատավայրը պարբերաբար մաքրելու համար։
  • Չսիրում գրավոր հաղորդակցությանը, թղթերի և թվերի հետ աշխատելու անկարողությունը: «Ես» միշտ պետք է կրկնակի ստուգի ձեր գրավոր հաշվետվությունները առնվազն երկու անգամ: Դա դեռ ավելի արագ և օգտակար կլինի, քան դրանք շտկելը, երբ ղեկավարը դրանք վերադարձնի վերանայման:
  • Սթրեսի տակ «ես»-ը դառնում է մոլուցք:
• Տիգրան Վինի Թուխի մասին հեքիաթից, արքայազն Ֆլորիզելը՝ համանուն ֆիլմից, Միրոնովի հերոսը՝ «Ադամանդե թեւը» ֆիլմից՝ Արամիս։

«S» (Կայունություն, այսինքն՝ «մշտական, կայունացնող»), Կանաչ.

• Նկարագրություն:
  • «S» վարքագծային տիպի ներկայացուցիչներն իրենց համեստ են պահում, հագնվում են հարմարավետ և պահպանողական, սիրում են կարգն ու հարմարավետությունը։
  • «Ս»-ի հիմնական դրդապատճառը կանխատեսելիությունն է, դեմոտիվատորը՝ փոփոխությունը։
• Ուժեղ կողմեր:
  • Հուսալիություն, ջերմություն:
  • Նրանք շատ ուշադիր և զգայուն են մարդկանց նկատմամբ, բնական հոգեբաններ են։
  • Նրանք կատարյալ կարգով են պահում իրենց գործերն ու ունեցվածքը։
  • Վայելեք սովորական աշխատանք կատարելը:
  • «Ս»-ը շատ դժվար է «ոչ» ասել մեկ այլ մարդու, սթրեսի ժամանակ նրանց բնորոշ է հաշտեցումը, համագործակցության հակումը։
  • «Ս»-ը բավականին դժվար է ախտորոշել, քանի որ նրանք հակված են հարմարվելու զրուցակցին։
• «S»-ի հիմնական թույլ կողմերը.
  • Համապատասխանություն, կախվածություն, խոնարհություն:
  • Փոփոխությունների վախ, ամեն ինչ նոր: Աշխարհն անխուսափելիորեն անընդհատ փոխվում է, թե այդ փոփոխությունները կլինեն դեպի վատը, թե լավը, դա կախված է միայն մեզանից: «S»-ը հաճախ պետք է հիշի ձեր կյանքում տեղի ունեցած դրական փոփոխությունները։
  • Հուզիչություն. Զգայունությունը և բնական հոգեբանությունը «Ս»-ն ունեն բացասական կողմ՝ նրանք շատ զգայուն են այլ մարդկանց բացասական վարքագծի նկատմամբ։ «S»-ը պետք է հասկանա, որ ոչ բոլոր մարդիկ են նույնքան ուշադիր այլ մարդկանց զգացմունքների նկատմամբ, որքան իրենք են, և դա թույլ տա:
  • Գաղտնիություն, խնդիրներ արտասանելու չկամություն։ «S»-ը կարող է իրենց խնդիր դնել ամիսը մեկ անգամ նախաձեռնել հանդիպում իրենց ղեկավարի հետ՝ քննարկելու իրենց աշխատանքի արդյունքները. պատմել ղեկավարին իրենց հաջողությունների, կարիքների մասին, առաջարկել աշխատանքը բարելավելու ուղիներ:
  • «Ոչ» ասելու անկարողությունը։ «S»-ն օգտակար կլինի գրանցելու, թե քանի անգամ նրանք «ոչ» չեն ասել, երբ պետք է, և փորձեն հնարավորինս քիչ պահել այդ ժամանակները:
• Այս վարքային տիպի բնորոշ ներկայացուցիչներ.Սեմյոն Սեմենիչը «Ադամանդե ձեռքից», Բասիլաշվիլիի հերոսը «Աշնանային մարաթոն» ֆիլմից, Դնչիկը Վինի Թուխի մասին հեքիաթից, Պորտոս։

«C» (Զգույշ - «զգույշ», իսկ Сonscientious - «բարեխիղճ»), Կապույտ:

• Նկարագրություն:
  • «C» վարքագծային տիպի ներկայացուցիչներն իրենց համար ընտրում են իրեր՝ ելնելով «գին-որակ» հարաբերակցից, ունեն շատ զուսպ դեմքի արտահայտություններ և ժեստեր։
  • Գ-ի հիմնական դրդապատճառը ճիշտ լինելու ցանկությունն է։ Ամենից շատ վախենում են սխալվելուց։
• Ուժեղ կողմեր:
  • Խնդիրների լուծմանն ուղղված. Ճշգրտություն, մեթոդական, կազմակերպված։
  • Նրանք մանրուքներն ու փաստերը նկատելու և վերլուծելու շնորհ ունեն։
  • «Ս»-ը դժվար է հիմարացնել, ոչ մեկին չեն վստահում։
  • Զգույշ և ճշգրիտ, հաճախ չափազանց բծախնդիր:
• «C» հիմնական թույլ կողմերը.
  • Քննադատական, դատող.
  • Փակում, գրավոր հաղորդակցության նախապատվությունը բանավոր հաղորդակցությունից: «C»-ն օգտակար է ձեզ ստիպելու ելույթ ունենալ հանդիպումներին, մասնակցել հանրային միջոցառումներին:
  • Անհանդուրժողականություն սեփական և ուրիշների սխալների նկատմամբ. Գ-ն պետք է անընդհատ հիշեցնի իրեն, որ մարդիկ սխալվում են, և որ միայն նրանք, ովքեր ոչինչ չեն անում, չեն սխալվում:
  • Պերֆեկցիոնիզմ՝ ի վնաս ժամկետների. «C»-ն չպետք է փորձի կատարել աշխատանքը կատարելապես, պարզապես անհրաժեշտ է այն հանձնել ժամանակին կամ որքան հնարավոր է շուտ, եթե ժամկետը նշված չէ: «C»-ի աշխատանքի որակը՝ շնորհիվ թվերի և մանրամասների օգտագործման հետևողականության և ճշգրտության, ամեն դեպքում բավականին բարձր է։ «C»-ին պետք է մտահոգի ոչ թե որակը, այլ այն հարցը, թե արդյոք այս աշխատանքը ընդհանրապես պետք կգա, եթե այն շատ ուշ առաքվի։
  • Ճկունության բացակայություն, փոխզիջումների գնալու պատրաստակամություն։ Ի մեծ ափսոսանք «C»-ի, նրանք չեն ապրում անապատային կղզինրանց շրջապատում մարդիկ են, որոնց հետ պետք է հաշվի նստել: «Գ»-ն հաճախ պետք է իրեն դնի իր հակառակորդների տեղը, խնդրին նայի նրանց աչքերով։
  • «Գ»-ն արձագանքում է սթրեսին՝ քաշվելով իրենց մեջ, մեկուսացվելով:
• Այս վարքային տիպի բնորոշ ներկայացուցիչներ.Վլադիմիր Պուտին, Շտիրլից, Շերլոկ Հոլմս, Բու Վինի Թուխից, Աթոս:

AT իրական կյանքԲացի այն մարդկանցից, ում մոտ մեկ գերիշխող վարքային տեսակը շատ արտահայտված է, կան նաև այնպիսիք, ում վարքագծում DISC-ի երկու վարքային տիպեր գրեթե նույնքան ուժեղ են դրսևորվում: Վարքագծային տեսակներից յուրաքանչյուրը կարող է դրսևորվել մարդու մեջ հավասարապես կամ նրանցից մեկի մոտ մի փոքր ավելի, բայց գլխավորն այն է, որ երկուսն էլ նկատելի են վարքագծով. Այս անձնավորությունըև որոշել դրա արժեքներն ու հիմնական մոտիվացիան: Որպես կանոն, մարդու մեջ համադրվում են «սահմանամերձ» գույները։ Եկեք նայենք այս տեսակներին ավելի մանրամասն:

«DI-ID», Կարմիր-դեղին և դեղին-կարմիր, Mastermind:

• Նման մարդիկ ձգտում են հմայել մարդկանց, ազդել նրանց վրա։ Նրանց համար շատ կարևոր է առաջնորդել անձնական խարիզմայի և/կամ համառ համոզման միջոցով: Նրանք գիտեն, թե ինչպես հասնել արդյունքների բանակցություններում, համոզել այլ մարդկանց իրենց տեսակետը։ Նրանք շատ հարմարավետ են բարձր մրցակցային աշխատանքային միջավայրում: Այնուամենայնիվ, նրանք հակված են մանիպուլյացիայի ենթարկել այլ մարդկանց, ճնշում գործադրել նրանց վրա, հատկապես, երբ նրանք գտնվում են սթրեսի մեջ: Ամենից շատ նրանք վախենում են իրավիճակի վերահսկողությունը կորցնելուց։ Նրանց վարքագծի ագրեսիվ ոճը հաճախ մարդկանց մոտ թաքնված դիմադրություն է առաջացնում։

«IS-SI», Դեղին-Կանաչ և Կանաչ-Դեղին, Messenger:

• Այս մարդկանց հետ հեշտ է շփվել: Նրանք ուրիշներին վերաբերվում են մեծ հարգանքով, ջերմությամբ և ըմբռնումով: Նրանք հյուրընկալ են և նվիրված ընկերներին։ Թեև նրանք առավել հարմարավետ են աշխատում կայուն միջավայրում, նրանք կարող են բավականին ճկուն լինել: Նրանց թուլություն- Ավելորդ դյուրահավատություն և ներողամտություն. Թիմում խաղաղության և ներդաշնակության պահպանումը նրանց առաջնահերթ խնդիրն է: «S» դոմինանտով նրանք կձգտեն ամեն գնով խուսափել կոնֆլիկտից:

«SC-CS», Կանաչ-Կապույտ և Կապույտ-Կանաչ, համակարգող.

• Նման մարդիկ սովորաբար վստահելի և ջանասեր են առաջադրանքներ կատարելիս։ Որոշում կայացնելուց կամ համաձայնելուց առաջ նրանք երկար են մտածում, բայց հետո կարելի է նրանց վրա հույս դնել։ Նրանք համատեղում են քննադատաբար վերլուծելու և այլ մարդկանց հետ համագործակցելու կարողությունը: Նրանք իրենց առավել հարմարավետ են զգում կայուն, կանխատեսելի միջավայրում: Ամենից շատ նրանց դրդում է ամեն ինչ ճիշտ անելու եւ ներդաշնակ մթնոլորտ պահպանելու ցանկությունը։ Նրանք վախենում են անակնկալներից և իռացիոնալ մտածողությունից։ Նրանք այնքան էլ ճկուն չեն և այնքան էլ հավակնոտ չեն։ AT սթրեսային իրավիճակներնրանք քաշվում են իրենց մեջ և տանջվում են «Իսկ եթե…» հարցով։

«DC-CD», Կարմիր-կապույտ և Կապույտ-կարմիր, Արտիստ:

• Այս մարդիկ հակված են ագրեսիվ լինել, երբ ձգտում են գերազանցության հասնել այն ամենում, ինչ անում են: Նրանք իրենց առավել հարմարավետ են զգում արագ փոփոխվող, անկայուն և անկանխատեսելի պայմաններում: Նրանք տաղանդ ունեն առկա համակարգերը քննադատաբար գնահատելու և դրանք բարելավելու ուղիներ գտնելու համար: Նրանք միշտ առաջնագծում են նոր հայեցակարգերի մշակման, նորարարությունների ներդրման գործում։ Վտանգն այն է, որ երբեմն սկսում են շտկել դեռ չփչացած իրերը։ Նրանք բնութագրվում են չափից ավելի քննադատությամբ և այլ մարդկանց նկատմամբ ճշգրտությամբ: Սթրեսային իրավիճակներում այս հատկությունները վերածվում են անհիմն ընտրողականության:

«IC-CI», դեղին-կապույտ և կապույտ-դեղին.

«DS-SD», Կարմիր-կանաչ և կանաչ-կարմիր.

• Սա ամենաբարդ և վիճելի վարքային տեսակն է: Նման մարդիկ շատ հազվադեպ են լինում։ Այս վարքագծային տիպի մարդիկ հակված են բռնի գործողությունների: Նրանք նախաձեռնող են, համառ և համառ ցանկացած գործում, ուստի հաճախ հաջողության են հասնում: Նրանք ձգտում են արդյունքի հասնել այն ամենում, ինչ անում են։ Նրանք չափազանց շատ են կենտրոնանում իրենց անձնական խնդիրների վրա, այլ ոչ թե թիմի առջեւ ծառացած խնդիրների վրա, բայց միևնույն ժամանակ խորը կապվածություն ունեն այն մարդկանց հետ, ում հետ աշխատում են: Սթրեսի դեպքում նրանք դյուրագրգիռ են և առաջնորդություն են վերցնում: Ընդհանրապես, սրանք անհավասար պահվածքով, տրամադրության կտրուկ փոփոխություններով մարդիկ են։

3. Վարքային տեսակների ախտորոշում.

Ինչի՞ վրա կարելի է ուշադրություն դարձնել մարդու վարքագծի տեսակը որոշելու համար։ Ահա մի քանի պարզ օրինակներ.

• Հագուստ և աքսեսուարներ.
  • «Դ»կարող է տարբեր տեսք ունենալ: Չէ՞ որ նրա համար գլխավորը հաղթանակն է ամեն գնով։ Գլխավորը նպատակն է, որին պետք է հասնել, և նա կարող է փոխել իր արտաքինը՝ կախված պայքարի սահմանած պայմաններից։ Բայց «Դ»-ի համար անփոփոխ է իրենց կարգավիճակը ցույց տալու ցանկությունը։ Իր կարիերայի սկզբում «Դ»-ն փորձում է ավելի սառը տեսք ունենալ, քան իրականում կա, հագուստի և աքսեսուարների վրա ավելի շատ գումար է ծախսում, քան իրեն կարող է թույլ տալ։ Բայց բարձրանալով ամենագագաթնակետին, աչքի ընկնելու համար նա կարող է, ընդհակառակը, սովորական հագուստով, օրինակ՝ ջինսե տաբատ, շապիկ և այլն։
  • «ես»հագնվել նորաձեւ. Եթե ​​այն չի ստացվում նորաձև, ապա գրավիչ: Ուրիշներն անպայման ուշադրություն կդարձնեն կանաչ վարունգներով նրա նարնջագույն փողկապին, Բիգ Բենի չափսի «ոսկե» ժամացույցին կամ սպորտային մեքենային, թեկուզ ոչ նոր, բայց այնուամենայնիվ աչք շոյող։
  • «Ս»արտաքինից աչքի չի ընկնում. Հագնում է հագուստի զուսպ, աննկատ տոնով: Նա կարծես տեղավորվում է միջավայրըև չի առանձնանում դրանից՝ մեկ դառնալով նրա հետ և չի խախտում ներդաշնակությունը։
  • «ՆԻՑ»շատ վախենում է սխալվելուց: Այս տեսանկյունից նա կարող է կրել շատ հայտնի, «ճիշտ» ապրանքանիշի հագուստ, քանի որ դա թույլ է տալիս վստահ լինել ճիշտ ընտրության մեջ։ Նայելով «C»-ին, մենք տեսնում ենք կոշիկների գույնին ճիշտ համապատասխանող գոտի, սեղմված տաբատ և միշտ մաքուր կոշիկներ:
• Գրասենյակ կամ աշխատավայր.
  • Գրասենյակ կամ աշխատավայր «Դ»առաջին հերթին ընդգծում է իր կարգավիճակը՝ մեծ սեղան, բարձր «ռեժիսորական» աթոռ, նախագահի դիմանկարը պատին։ Պատերին հաճախ կարելի է տեսնել զենքեր, դիպլոմներ։
  • Աշխատանքի վայրում «ես»դուք անպայման կտեսնեք մի բան, որը պետք է ընդգծի դրա յուրահատկությունը: Նաև «Ես» գրասենյակը կառանձնանա բավականին լուրջ խառնաշփոթով, ամենուր կպչուն կպչուն պիտակներ, թղթեր կարող են պառկել պատուհաններին, հատակին։ Ձեր աշխատասեղանին կարող են լինել շատ զովացուցիչ, բայց անօգուտ հնարքներ:
  • Սեղանի վրա «Ս»մենք տեսնում ենք կնոջ լուսանկարը, երեխաների և շան առանձին լուսանկարներ։ Մոտակայքում կա ծաղիկ, շուրջը տարբեր հաճելի մանրուքներ կան։ Աշխատավայրլավ կազմակերպված, և զգացողություն կա, որ ամեն ինչ իր տեղում է և ինչ-որ կերպ տանը:
  • Աշխատանքի վայրում «ՆԻՑ»կարգ ու կանոն է տիրում. Ամեն բան կատարում է իր գործառույթը։ Պատի վրա ընկերների, հարազատների ու հարազատների լուսանկարներ չենք տեսնի։ Ամենից հաճախ կլինեն անհրաժեշտ աշխատանքային տեղեկատվությունը` գրաֆիկներ, դիագրամներ: Անձնական տվյալները թաքնված են անծանոթների աչքերից։
• Դեմքի արտահայտություններ, ժեստեր, քայլվածք, մարդու տեսք.
  • Հանդիպում հետ «Դ»դուք կզգաք ամուր ձեռքսեղմում, կտեսնեք ուղիղ հայացք, կլսեք բարձր ձայն: «Դ»-ն հաճախ ինչ-որ տեղ շտապելու տպավորություն է թողնում։ Նրան բնորոշ է միանգամից մի քանի հոգու հետ խոսելը, խոսակցությունը անխոհեմ կերպով կտրելը կամ զրուցակցին ընդհատելը։ Ուստի երբեմն նա կարող է ընկալվել ուրիշների կողմից որպես հանդուգն, կոպիտ կամ անխոհեմ մարդ։ «Դ»-ն մրցակցության մշտական ​​պատրաստակամություն ունի. Նա ձգտում է գերիշխել և կարող է հակամարտություն հրահրել:
  • «ես»առանձնանում է բռնի ժեստերով, հուզական խոսքով, հագեցած օրիգինալ ժարգոնային բառերով, դեմքի վառ արտահայտություններով։
  • «Ս»սովորաբար հանգիստ, ընկերասեր և նուրբ:
  • «ՆԻՑ»հաղորդակցության մեջ նա զգուշորեն ցույց է տալիս զգացմունքները, ի վերջո, աշխարհը թշնամական է: Դա արտահայտվում է նրա ժեստերի մեջ, որոնք զուսպ են ու ֆունկցիոնալ։ «C» ձեռքսեղմումը կլինի «նոսր և կարճ», կամ նա կփորձի ընդհանրապես խուսափել շոշափելի շփումից։
• Հաղորդակցություն, վարքագիծ.
  • Ձեր կարծիքն արտահայտելիս «Դ»սովորաբար բաց և ուղիղ: Նա ասում է այն, ինչ մտածում է՝ կոշտ և նույնիսկ հեգնական, բայց ոչ վրեժխնդիր։ Կարող է «պայթել» և չհամաձայնվել գործընկերների, ղեկավարների և ենթակաների հետ:
  • վարքի մեջ «ես»Նա շատ ընկերասեր է և հետաքրքրված է հաղորդակցությամբ: Նա արագ կրճատում է հեռավորությունը, երբեմն, պատմելով իր պատմություններն ու կատակները, կարող է հեռավորությունը հասցնել անհարմարի։ Սրանք այն մարդկանց տեսակն են, որոնց արտաքին տեսքը աշխուժացնում է շրջապատողներին. պատմությունները, պատմությունները հավաքում են լսարանին, որն անհրաժեշտ է նրանց ճանաչման կարիքը բավարարելու համար:
  • հետ շփվելով «Ս», դուք կհանդիպեք հանգիստ ուշադրության և բարի կամքի: Կարող է թվալ, որ համաձայն է: Երբեմն «Ս»-ը սեփական կարծիքն ունեցողի, բայց չբարձրաձայնածի տպավորություն է թողնում։ «S» նոր անսպասելի առաջարկ անելով՝ դուք կարող եք որոշակի դիմադրություն զգալ։ Նա հարցեր է տալու՝ իրավիճակը քննելու համար և պաշտպանելու է իրերի արդեն հաստատված կարգը։
  • հետ շփվելիս «Գ»դուք կզգաք դրանց ճշգրտությունն ու ճշտապահությունը։ Աշխատելով նման մարդու հետ՝ կտեսնեք, որ նրա հետ կապված ծրագրերը միայն թղթի վրա չեն, դրանք նրա կյանքն են։ Նա խստորեն պահպանում է սահմանված կանոնները, չափանիշները և ընթացակարգերը: Եթե ​​տեսնեք, որ նա անցնում է կողքով և առաջարկում է քննարկել ձեր նոր գաղափարը, ակնկալեք, որ նա կառաջարկի ձեզ հանդիպել ավելի ուշ՝ պարզելուց հետո, թե որքան կտևի քննարկումը: Հետո կհամաձայնեցվեն օրն ու ժամը։ Բայց պատրաստ եղեք լուրջ խոսակցության՝ դրա համար անհրաժեշտ են հաշվարկներ, թվեր, փաստարկներ։
• Ամփոփում:
  • Վարքագծային տիպի ներկայացուցիչներ «Դ»իրենց վստահ և եռանդով պահեն, նրանց համար շատ կարևոր է դրսևորել իրենց կարգավիճակը:
  • Վարքագծային տիպի ներկայացուցիչներ «ես»ձգտում են աչքի ընկնել ուրիշների շարքում վառ և արտասովոր աքսեսուարների, օրիգինալ հագուստի շնորհիվ, նրանք ունեն հարուստ դեմքի արտահայտություններ և ժեստեր:
  • Վարքագծային տիպի ներկայացուցիչներ «Ս»վարվել համեստ, հագնվել հարմարավետ և պահպանողական, սիրել կարգն ու հարմարավետությունը:
  • Վարքագծային տիպի ներկայացուցիչներ «ՆԻՑ»Իրենք իրենց համար ընտրում են «գին-որակ» հարաբերակցության հիման վրա, ունեն շատ զուսպ դեմքի արտահայտություններ և ժեստիկներ։

4. Փոխազդեցություն վարքային տարբեր տեսակների մարդկանց հետ

Այսպիսով, մենք իմացանք, թե ինչպիսի վարքագծային տեսակներ կան, սովորեցինք, թե ինչպես ախտորոշել դրանք: Հիմա եկեք տեսնենք, թե ինչպես կարելի է առավել արդյունավետ կերպով շփվել կյանքում և աշխատանքում դիտարկված վարքագծային տեսակներից յուրաքանչյուրի ներկայացուցիչների հետ:

• Հանդիպման կազմակերպման նշանակությունը.
  • «Դ»նրանք շատ են գնահատում իրենց ժամանակը, ձգտում են կազմակերպել այն, կրկին հանդիպման նախնական պայմանավորվածությունը բարձրացնում է նրանց կարգավիճակը։ Ճիշտ է, բարձր դինամիկայի պատճառով նրանք միշտ չէ, որ ճշտապահ են։
  • Ինչ վերաբերում է «ես», ուրեմն սրանք այն նույն մարդիկ են, որոնց հետ ժամանակային շրջանակի շուրջ բանակցելն անիմաստ է։ Ճշտապահությունը նրանց ամենաթույլ կետն է։ Բացի այն, որ դուք կզայրանաք նրանց ուշացումից, նրանք իրենք կարող են նեղանալ, քանի որ ուշացել էին ձեզ հետ հանդիպումից, սկսեն կոմպլեքսավորվել այս մասին, ինչը կխափանի բոլոր բանակցությունները: Ավելի լավ է նրանց զանգահարել այցից անմիջապես առաջ հետևյալ խոսքերով. «Տասնհինգ րոպեից այնտեղ կլինե՞ք: Ե՞րբ կարող ես: Մեկնելուց առաջ կզանգահարեմ և կնշեմ հանդիպման ժամը»
  • Մի կողմից՝ հանդիպելու պայմանավորվածություն «Ս»նվազեցնում է նրանց վախեցնող անորոշության ընդհանուր մակարդակը: Մյուս կողմից՝ մարդիկ իրենց համար շատ կարևոր են։ Նրանք պատրաստ են ցանկացած պահի լսել այլ մարդկանց:
  • «ՆԻՑ»շատ եմ գնահատում կարգուկանոնը, պատրաստվածությունը, պլանի համաձայն գործողությունները: Եթե ​​նրանց ստիպեն ինչ-որ հարց քննարկել՝ հանկարծակիի բերելով, ապա արդյունքը երաշխավորված է չհասցնելու։ Այս «C»-ն կարող է միայն զայրացնել և անհավասարակշռել:
• Կապի ստեղծում և զարգացում.
  • Զգույշ եղեք հաճոյախոսություններ կազմելիս «Դ». Ժամանակ չունենալով զրույց սկսելու՝ կարող եք անմիջապես կորցնել նրանց վստահությունն ու հետաքրքրությունը ձեր հանդեպ։ «Դ» տիկինը, ինչպես «Դ» տղամարդը, իրականում չի վստահում մարդկանց, ուստի դժվար թե նա հավատա ձեր հաճոյախոսության անկեղծությանը: Լինելով անմիջական և սուր մարդիկ՝ նրանք անհանդուրժող են ծաղրածուների և ոչ անկեղծության նկատմամբ։ Եթե ​​ցանկանում եք գովել «Դ»-ին, ապա գտեք մի բան, որն իսկապես արժանի է գովասանքի։ «Դ» - կարիերայի համար մոտիվացված մարդիկ, որոշակի կարգավիճակի հասնելով: Նրանք նախաձեռնող են և խելամիտ բիզնեսում: Հետևաբար, ավելի լավ է գովաբանել նրանց բիզնեսի որոշ ձեռքբերումները, հատկապես, որ ամենից հաճախ դրա համար իրական պատճառ կա: «Դ»-ի մեջբերումը դրական կընկալվի, քանի որ դա ամրապնդում է նրա կարգավիճակն այս հարցում բիզնես հաղորդակցություն, բայց այստեղ կարեւոր է չափից դուրս չգալը, քանի որ «Դ»-ն հարգում է արժանի հակառակորդին, ով կարողանում է իր հետ հավասար պայմաններում դիմակայել, այլ ոչ թե ըմբոստ ու զիջողին։ Օգտակար տեղեկատվությունը «Դ»-ն նույնպես բարենպաստ կընկալի, ինչպես նաև անեկդոտը, որը պատմվում է կետին: «Դ»-ն այս դեպքում կգնահատի «խափանման եզրին» անեկդոտը՝ քաղաքականապես ռիսկային կամ անպարկեշտ։

  Բոլոր սովորական հաճոյախոսությունները, որոնց համար կարող եք խնայել «ես». Նախ, նրանք ամենից հաճախ իսկապես վերահսկում են իրենց տեսքը, և երկրորդ, նրանք հակված են ունենալ վառ աչք շոյող պարագաներ: Երկուսն էլ գովասանքի արժանի են համարում։ Եվ, անկեղծ ասած, ամբոխից տարբերվելու նրանց կարողությունը, բնական և ներդաշնակ մնալով հանդերձ, արժանի է անկեղծ հավանության: Միևնույն ժամանակ, «ես»-ը հաճելի է, երբ նրանց մասին խոսում են, գովում են։ Այնպես որ, մի վախեցեք չափազանցել այն: Մեջբերեք «ես»-ը, ինչպես նաև այն ամենը, ինչ ուրիշներն ասել են «ես»-ի մասին, մաքսիմալ։ Բայց զեկուցել օգտակար տեղեկատվությունկամ հետաքրքիր պատմություն պատմելու համար, ամենայն հավանականությամբ, դուք պարզապես հնարավորություն չեք ունենա, քանի որ «ես»-ն իրենք շատ լավ են դրանում և շատ են սիրում դա անել: Դարձյալ մի ընդհատեք «ես»-ը և մի՛ ընդհատեք նրանցից հետաքրքիր պատմողի դափնիները։

  • «Ս»շատ հաճելի կլինի լսել նրանց ընտանիքի, ընկերների, թիմի մասին հարց: Գովեք հարմարավետությունն ու կարգը իրենց աշխատավայրում, տանը կամ խնամված մեքենայում։ Ամենայն հավանականությամբ, այս դեպքում դուք անազնիվ չեք: «S»-ները շատ զգայուն են կեղծիքի և խորամանկության նկատմամբ։ Հաճոյախոսություններ անելիս նույնիսկ մի փորձեք լինել ոչ անկեղծ։ «S»-ն անպայման կնշի։ Բայց, ի տարբերություն «Դ»-ի, նրանք քեզ չեն պաշարի կաուստիկ դիտողությամբ։ Պարզապես մնացած ամեն ինչ, որ սկզբում ասացիք, անցնելու է անվստահության ու արժեզրկման պրիզմայով։ Եվ դուք չեք իմանա, թե որ պահին եք կորցրել կապը նրանց հետ։ Հետաքրքիր պատմություննույնպես կաշխատի, քանի որ «S»-ը հիանալի ունկնդիրներ են, և նրանք չեն սիրում «վերմակը քաշել իրենց վրա», իրենք իրենց կատակներ պատմել։
  • Ամենադժվարը, իհարկե, առաջին կապի հաստատումն է և ընդհանրապես կապի հաստատումը «ՆԻՑ». Այս մարդիկ շատ անվստահ են և հետ քաշված։ Ցանկացած հաճոյախոսություն նրանց կողմից կընդունվի թերահավատությամբ։ Ցանկացած գովք «C» պետք է հյուսված լինի հաղորդակցության հյուսվածքի մեջ շատ աննկատ և բնական: Դուք կարող եք գովաբանել նրա զեկույցը կամ ծրագիրը, բայց միայն զրույցի համատեքստում: Թերևս «C»-ի հետ շփվելիս արժե ընդհանրապես բաց թողնել այս հատվածը և անմիջապես անցնել հանդիպման կանոնների քննարկմանը։ «C»-ն մեջբերում անելը նույնպես հեշտ չէ, քանի որ եթե դրանց մեջբերման մեջ թույլ տաս անգամ ամենաչնչին անճշտությունը, կզայրացնես նրանց։ Ամենայն հավանականությամբ, նրանք դրական կգնահատեն օգտակար տեղեկատվությունը։
• Առաջարկի ներկայացում.
  • Ներկայացում համար «Դ»պետք է լինի պարզ, դինամիկ, վստահ: Եթե ​​«Դ»-ն զգա, որ զրուցակիցը կասկածում է, վստահ չէ, թե ինչ է ասում, երբեք չեն ընդունի նման առաջարկը։ Նույնիսկ եթե դա ակնհայտորեն ձեռնտու է, նրանք կկասկածեն հնարք: Պետք չէ շատ թվեր և ապացույցներ պատրաստել։ «Դ»-ն չի սիրում խորանալ մանրամասների մեջ։ Ավելի լավ է կենտրոնանալ ամենաուժեղ փաստարկների նվազագույն քանակի վրա։ Նրանք բավականին արագ որոշումներ են կայացնում: Հիմնական կանոնը ներկայացման սկզբում հիմնական փաստարկներն են:
  • Ներկայացում համար «ես»պետք է լինի տեսողականորեն հարուստ, վառ և պատկերավոր: Շատ կարևոր է այն համատեքստը, մթնոլորտը, որում անցկացվում է շնորհանդեսը։ Կարևոր է նաև ընդգծել «ես»-ի դերն ու նշանակությունը ձեր առաջարկի հետ կապված։ Օրինակ՝ ինչպիսին կլիներ «ես»-ը, եթե նա գներ այն, ինչ դուք առաջարկում եք։ Կամ ինչ ակնառու դեր է վերապահված «ես»-ին առաջարկվող նախագծի իրականացման գործում։ Խուսափեք ավելորդ թվերից և հաշվարկներից: Ավելի արդյունավետ է «նկարել ապագայի պատկերը», որտեղ «ես»-ը ձեր արտադրանքով արդեն «համընդհանուր ընդունում» է ձեռք բերում:
  • Ներկայացում համար «Ս»պետք է լինի պարզ, տրամաբանական և հանգիստ: Պարզապես ասեք նրանց, թե ինչ պետք է առաջարկեք հասարակ լեզվով, ցույց տվեք սլայդներ կամ փաստաթղթեր՝ ձեր ներկայացմանը աջակցելու համար: Հիշեք, որ «Ս»-ը համոզված է նախադեպերով, այսինքն՝ այն, ինչ արդեն իրականացվել է, և որի արդյունավետությունն արդեն հաստատված է։ Նաև հատուկ ուշադրություն դարձրեք ձեր առաջարկի հետ կապված գործողությունների հաջորդականությանը, դրա իրականացման կարգին: Մի՛ սեղմեք, մի՛ դադարեք, հարցրեք՝ արդյոք հարցեր կան, կասկածներ կան։
  • Ներկայացում համար «ՆԻՑ»պահանջում է շատ զգույշ նախապատրաստություն: Վերստուգեք բոլոր թվերն ու հաշվարկները: Հավաքեք որքան հնարավոր է շատ նյութեր ձեր առաջարկին աջակցելու համար, պատրաստեք այն ամենը գրելըմի քանի օրինակով առանց տպագրական սխալների, կոկիկ ձևավորմամբ։
• Աշխատեք առարկությունների հետ.
  • «Դ»- կարող է առարկություններ առաջացնել ձեր դիրքը ստուգելու համար: Նախ, ոչ մի դեպքում մի ենթարկվեք «Դ»-ի սադրանքին։ Նրանք նաև սիրում են կոնֆլիկտներ և ուրիշներին հրահրել կոնֆլիկտի։ «Դ»-ը վստահ է, որ «լավ վեճն» ավելի լավ է, քան «վատ խաղաղությունը»՝ հակառակ հայտնի ասացվածքի. Ինչպես բազմիցս ասել ենք, «Դ»-ի հետ շփման օպտիմալ ձեւը հանգիստ է, բայց կոշտ։ Մի լավ բան է, որ նրանք չեն «թաքցնի» իրենց առարկությունները։
  • «ես»աշխարհը սովորում է ոչ թե գրքերի և արտադրանքի ձեռնարկների, այլ մարդկանց միջոցով: Նա կարող է առարկություններ բարձրացնել ոչ թե այն պատճառով, որ ձեր արտադրանքում ինչ-որ բան չի բավարարվում, այլ ուշադրություն հրավիրելու իր անձի վրա: Նույն պատճառով նա կարող է սկսել ձեզ ներքաշել պայմանագրի աննշան և, ըստ էության, իր համար անկարևոր մանրամասների քննարկման: Հետևաբար, «ես» առարկությունների հետ առնչվելիս մի փորձեք կրկին վերադառնալ թվերին և հաշվարկներին, եթե դա արեցիք ներկայացման սկզբում, այլ նկատի ունեցեք պոտենցիալ գնորդի անձին և հույզերին:
  • «Ս». Սկսելու համար առարկությունները դեռ պետք է բխեն դրանցից: Չցանկանալով հարաբերություններում լարվածություն առաջացնել՝ «Ս»-ը նախընտրում է լռել։ Ի վերջո, աշխարհն այնքան լավն է, և կարիք չկա էներգիա վատնել այն փոխելու համար: Նրանք, ամենայն հավանականությամբ, իրենց առարկությունները կբարձրաձայնեն մեղմ հարցաքննական տեսքով։ Բայց դա չի նշանակում, որ այդ առարկությունները կարելի է հեշտությամբ հաղթահարել կամ պարզապես անտեսել։
  • «ՆԻՑ»ինչպես նաև «Դ»-ն՝ կենտրոնացած արդյունքի վրա, ոչ թե մարդկանց: Ուստի նրանց հետ աշխատելը կարող է բավականին դժվար լինել, միաժամանակ՝ ահավոր ձանձրալի։ «Ս»-ները շատ քայքայիչ են, ամենաաննշան հարցերի շուրջ հազար առարկություն կբերեն։ Նրանց հետ, ինչպես «Դ»-ի հետ գործ ունենալիս, գլխավորը ինքդ քեզ զսպելն է, թույլ չտալ, որ «C»-ն քեզ բարկացնի։
• Մոտիվացիա:
  • Մոտիվացիա «Դ»- արդյունքի հասնելու, կարիերայի աճի համար: «Դ»-ն ինքը պետք է թվարկի ստեղծագործության մեջ թույլ տված սխալները։ Նա տեղյակ է դրանց մասին միայն այն դեպքում, եթե վստահ է, որ ինքն է մտածել դրանց մասին։ «Դ» սովորեցնելն անիմաստ է։ Պետք է օգտագործել «Դ»-ի բնական հանդուրժողականությունը փոփոխությունների նկատմամբ, նոր պայմաններում գործելու նրա կարողությունը։
  • Մոտիվացնել «ես»կարող է լինել ակտիվ շփման, մարդկանց վրա ազդելու նրանց ցանկության, այլ մարդկանց կողմից ճանաչման նրանց անհրաժեշտության մեջ:
  • Օգտագործեք նախադեպերի համոզիչությունը «Ս». Դանդաղ, անշտապ վերլուծության միջոցով «Ս»-ին բերեք այն մտքին, որ նա հաճախ դիմադրում է կյանքի ցանկացած փոփոխության։ Հիշեք այն դեպքերը, երբ դա ցավ է պատճառել նրան կյանքում: Ցույց տվեք, որ դա վնասել է ոչ միայն իրեն, այլեւ շրջապատին։
  • Մոտիվացնել «ՆԻՑ»որ նա ամեն ինչ ճիշտ է արել։ Հիշիր կյանքի բոլոր այն դեպքերը, երբ նա ճիշտ որոշումներ է կայացրել։ «C»-ին մղել իր պլանն իրականացնելու, իր գործողություններն արագացնելու համար։
• Գրավոր հաղորդակցություն.
  • Գրավոր հաղորդակցություն «Դ»կարևոր բանավոր պայմանավորվածություններ ապահովելու համար:
  • Գրավոր հաղորդակցություն «ես»պետք է նվազագույնի հասցնել:
  • Գրավոր հաղորդակցություն «Ս»կարող է դանդաղեցնել խնդիրը:
  • Համար «ՆԻՑ»Գրավոր հաղորդակցությունը հաղորդակցության առաջնահերթ և հարմարավետ ձևն է:

Այժմ տեսնենք, թե որոնք են խառը վարքային տեսակների ներկայացուցիչների հետ հաղորդակցության առանձնահատկությունները՝ նկատի ունենալով հաղորդակցությունը, աջակցությունը և նախընտրելի գործընկերությունը.

«DI-ID»

• Ինչպես շփվել. Անհատականության այս խառը տիպերին պետք է մոտենալ բարեկամաբար՝ կենտրոնանալով աշխատանքի շրջանակներում կատարվող գործողությունների վրա: Հաղորդակցությունը պետք է լինի կարճ: Դուք պետք է նախապես պատրաստ լինեք այն փաստին, որ այս վարքագծային տիպի ներկայացուցիչները կարող են էմոցիոնալ վարվել, ցատկել թեմայից թեմա: Ավելի լավ է այս մարդկանց ճանապարհին չկանգնել։
• Ինչպես տրամադրել աջակցություն. նախ լսեք նրանց և օգնեք նրանց լուծել խնդիրը: Նման մարդկանց պետք է հասկացնել, որ պարտադիր չէ, որ նրանք հաղթեն ամեն վեճում, երբեմն նրանք պարզապես պետք է հանգստանան և թողնեն իրավիճակը: Նրանք մեծապես ոգեւորված են իրենց հիշեցումով սոցիալական կարգավիճակըձեռք բերածի մասին։
• Նախընտրելի գործընկերներ՝ SC, SCD, SI, CS:

«IS-SI»

• Ինչպես շփվել. Նման մարդկանց չի կարելի շտապել, չի կարելի նրանց վրա ճնշում գործադրել։ Եղեք ռացիոնալ և տրամաբանական, համբերատար պատասխանեք հարցերին: Բարեկամության օգտակար ոչ խոսքային դրսեւորումներ:
• Ինչպես տրամադրել աջակցություն. հարգեք նրանց մենակ մնալու, բաները խորհելու ցանկությունը: Նրանք ավելի ընկալունակ են ոչ բանավոր, լուռ աջակցության նկատմամբ: Դուք պետք է շատ զգույշ լինեք և առանց ճնշումների՝ նրանց հավատ ներշնչելու իրենց ուժերի նկատմամբ:
• Նախընտրելի գործընկերներ՝ I, IC, DI, IS, ISC, SC:

«SC-CS»

• Ինչպես շփվել. Նրանց հետ զրույցը պետք է լինի բաց, տրամաբանական, հստակ, լակոնիկ: Պետք է լավ պատրաստվել հանդիպմանը և անթերի տիրապետել նյութին։
• Ինչպես տրամադրել աջակցություն. մի խառնվեք, թողեք նրանց հանգիստ:
  Նախընտրելի գործընկերներ՝ ID, IS, ISC, SI, SC:

«IS-SI»

• Ինչպես շփվել. Այս մարդկանց հետ շփումը պետք է լինի հնարավորինս ընկերական և ոչ պաշտոնական՝ խուսափելով նրանց դեմ ագրեսիայից: Պետք է պատրաստվել երկար ու ոչ շատ կառուցվածքային շփման։ Պետք չէ ճնշում գործադրել նրանց վրա, պետք է ժամանակ տալ որոշում կայացնելու։ Սա հատկապես կարևոր է ՍԻ-ի համար:
• Ինչպես տրամադրել աջակցություն. Նրանք ընկերական ուշադրության կարիք ունեն, նրանց պետք է լսել: Եվ հետո օգնեք ամրապնդել ինքնագնահատականը, ընդգծել նրանց դիրքը թիմում:
• Նախընտրելի գործընկերներ՝ SI-ի համար՝ D, DI, DI, ID, DC; IS-ի համար՝ S, SC, SD, SCI:

«IC-CI»

• Ինչպես շփվել. Այս մարդկանց հետ դուք պետք է խոսեք հստակ և ճշգրիտ, համբերատար պատասխանեք նրանց հարցերին: Բայց միևնույն ժամանակ նրանց պետք է թույլ տալ արտահայտել իրենց մտքերն ու զգացմունքները, ոչ թե ընդհատել կամ զսպել դրանք։ Նրանց պետք է թույլ տալ հաղորդակցության նախաձեռնությունը վերցնել իրենց ձեռքը։
• Ինչպես տրամադրել աջակցություն. եթե ցանկանում են, թող ասեն իրենց կարծիքը: Կամ հնարավորություն տվեք մենակ մնալ իրենց հետ, եթե այդ պահին նրանց մեջ «ուրիշ նախահայր է արթնացել»։
• Նախընտրելի գործընկերներ՝ SC, SC/D, CS, IS:

«DS-SD»

• Ինչպես շփվել. Նման մարդկանց հետ շփվելիս չպետք է ագրեսիա կամ ճնշում դրսևորել, պետք է ընկերական վարքագիծ դրսևորել և լինել տրամաբանական ու լակոնիկ՝ կենտրոնանալով գործողությունների քննարկման վրա։
• Ինչպես լինել աջակցող. Մի մղեք կամ խոչընդոտեք, եղեք ընկերասեր, եղեք ճկուն:
• Նախընտրելի գործընկերներ՝ ID, DI, I, 1C, IS, CS, CSD:

5. Առցանց թեստերի հղումներ

Ինքն իր վրա աշխատելը պահանջում է իր բնավորության, վարքագծային տիպի DISC-ի հստակ պատկերացում: Բայց այստեղ շատ հեշտ է սխալվել: Փաստն այն է, որ ինքնաախտորոշման արդյունավետությունը շատ ավելի ցածր է, քան այլ մարդկանց ախտորոշման արդյունավետությունը: Մարդը դժվար է իրեն օբյեկտիվորեն վերաբերվել և իրեն ընկալել այնպիսին, ինչպիսին կա։ Հետևաբար, ձեր DISC-ի վարքագծային տեսակը ճշգրիտ որոշելու համար լավագույնն է համակարգչային թեստ հանձնել կամ խնդրել այլ մարդկանց, ովքեր ծանոթ են DISC-ին, գնահատել ձեզ:

Ձեր վարքագծի տեսակը ըստ DISC-ի որոշելու թեստերի մեծ մասը վճարովի է: Բայց դուք կարող եք նաև գտնել անվճար առցանց թեստեր.

Այս հոդվածն օգնե՞ց ձեզ:

Ըստ անհատականության տեսակների դասակարգման եղանակներ Վագոն և փոքր սայլ. Ինձ՝ որպես մենեջերի, և DISC-ի համար առավել հարմար և կիրառելի է հաղորդակցության մեջ:

Ընդհանրապես, եթե մարդուն դիտարկենք այս երկու տիպաբանությամբ, ապա կարելի է շատ ճշգրիտ նկարագրել նրա բնավորությունը, հետևաբար առաջարկել առավելագույնը. արդյունավետ ուղիներփոխազդեցություն նրա հետ: Եվ, իհարկե, գործընկերների և ծանոթների ուսումնասիրության ընթացքում դուք կզարմանաք տարբեր կոնֆիգուրացիաների առատությունից:

Օգտակար է նաև քո մասին նման բաներ իմանալը, գոնե սեփական ուժեղ և թույլ կողմերը ճիշտ գնահատելու համար։

D. Գերիշխող	I. Ազդեցություն	կայուն Ս	C. Համապատասխան
Մրցակցային, ագրեսիվ, վճռական և արդյունքներին միտված, նախընտրում է արագ շարժվել, ռիսկի դիմել և հասնել անմիջապես արդյունքների։ Նա սիրում է պատասխանատվություն ստանձնել, վերահսկել իրավիճակը և իշխանությունը պահել իր ձեռքում։ Ինձ դուր են գալիս նաև փոփոխություններն ու դժվարին առաջադրանքները: Կարող է լինել անբարեխիղճ, ղեկավար և նույնիսկ կոպիտ: Ոչ այնքան լավ լսող: Հանկարծակի որոշումներ կայացնելու ունակություն:	Շատախոս, շփվող, լավատես, աշխույժ, մարդամոտ, անկանխատեսելի, եռանդուն, եռանդուն: Մարդկանց հետ շփվելիս նա ձգտում է լինել դրական և ընկերասեր: Մանրուքների նկատմամբ անուշադիր, շատախոս և զգացմունքային: Նա խոստանում է ավելին, քան կարողանում է կատարել, քանի որ նրա համար գլխավորը լավատեսությունն ու ժողովրդականությունն են։	Հանգիստ, օգտակար, համբերատար, համեստ և անշտապ, միշտ պատրաստ է օգնելու, հավատարիմ, լավ թիմի անդամ, ուշադիր լսող, համառ, վստահելի և հավասարակշռված: Նրան անհրաժեշտ է կայունություն և անվտանգություն, և, հետևաբար, հանկարծակի փոփոխություններով նա օգնության կարիք ունի: Դանդաղ, անվճռական, համառ:	Ճշգրիտ, հետևողական, գործարար, զգուշավոր, վերլուծաբան։ Կենտրոնանում է առաջադրանքի վրա և շատ լավ աշխատանք է կատարում: Չափից շատ կենտրոնացած մանրամասների վրա, բծախնդիր, դանդաղ, հաճախ անտեսված մեծ նկար. Քննադատական, մարդկանցից հեռու, հոռետես, սառը:
Թույլ կողմեր Ագրեսիվություն Անխղճություն Կոշտություն (անճկունություն)	Թույլ կողմեր Զգացմունքայնություն Շահագործման միտում դիմադրելու միտում ինքնավստահություն Թերահավատներ	Թույլ կողմեր Անկարգապահություն Կախվածություն Ներկայացում Ավելորդ զգուշություն Համապատասխանություն Կախված ուրիշների կարծիքներից, հեշտությամբ շահարկվող կոնստրուկցիաներով «սա կվիրավորի ուրիշներին», «ես կզգամ, որ դու ինձ հուսահատեցնում ես»	Թույլ կողմեր քննադատականություն Ֆորմալիզմ Անորոշություն Դատապարտելու հակում
Ուժեղ կողմեր Անկախություն Որոշումներ կայացնելու ունակություն Արդյունավետություն համառություն ուժեղ կամք	Ուժեղ կողմեր Էնտուզիազմ Համոզելու կարողություն Լավատեսություն Հաղորդակցման հմտություններ	Ուժեղ կողմեր Ջերմություն Լսելու և բանակցելու ունակություն Հուսալիություն Համագործակցելու հակում	Ուժեղ կողմեր Խնդիրների լուծմանն ուղղված Ճշգրտություն մեթոդական կազմակերպություն Ռացիոնալություն

Էքսպրես թեստային DISC վերելակում :)))

• կարմիր - մի քանի անգամ սեղմեք հատակին կամ փակեք դռները
• կանաչ - հազվադեպ է նայում մարդկանց աչքերին
• դեղին - բոլորը ժպտում են
• կապույտ - կարդալ նշանները կամ պարզապես նայել առաջ և հաշվել ամեն ինչ իրենց համար

Կարմիրները փոքրիկ դիկտատորներ են։ Ճգնաժամի դեպքում նրանք արագորեն զավթում են վերահսկողությունը և արագ ու բարձրաձայն հրամաններ են տալիս, թե ում անեն ոտքերով:

Բլյուզը շատ բարձր ու ֆորմալ է, դժվար է նրանց հետ նոր գաղափարներ քննարկելը։
Միշտ հարցնում է, թե ինչու: Ինչի համար? Որտե՞ղ է այն տանում: Եկեք հաշվենք.
Բայց երբ տեղեկատվությունը ընդունվում է, շատ կենտրոնացած է խնդրի լուծման վրա:
Ճգնաժամի դեպքում սովորաբար փակվում են ու հեռանում մտածելու։

Կանաչների համար կարեւոր է, որ բոլորն ամեն ինչից գոհ լինեն։ Առաջին հերթին՝ մարդիկ, և թիմում առողջ հարաբերությունները, հետո մնացած ամեն ինչ։ Կոնֆլիկտների դեպքում նրանք կորցնում են կտրուկ աշխատելու մոտիվացիան և գրեթե զրոյականանում։

Դեղինները գիտեն, թե ինչպես շատ ներդաշնակ կերպով դրդել մարդկանց անել մի բան, որի մասին նրանք հինգ րոպե չեն մտածել: Նրանք ստեղծում են գաղափարների կույտեր, և հաճախ նրանց գաղափարները առաջանում են ինքնուրույն, անհրաժեշտ չէ դրանք իրականացնել :)

Իհարկե, այս բոլոր հատկանիշները որոշակիորեն բնորոշ են յուրաքանչյուր մարդու, և սովորաբար առանձնանում է մեկ գերիշխող, բայց հակառակ դեպքում կարող են լինել բոլորովին այլ կոնֆիգուրացիաներ, որոնք ձևավորում են անցումային գույներ:

Լավ, ուրեմն ինչո՞ւ է մեզ դա պետք: Տեսականորեն DISC և Adizes մոդելների օգտագործումը թույլ է տալիս

1. լուծե՛ք հավաքագրման հարցերը. հասկանո՞ւմ եք, թե մեզ ում է պետք:
2. անձնակազմի պահպանում. ի՞նչն է դրդում կամ, ընդհակառակը, խանգարում:
3. ստեղծելու համար բարենպաստ պայմաններ արդյունավետ աշխատանքաշխատողներ խմբերով կամ զույգերով
4. բացահայտել աշխատակիցների համապատասխանությունը հոգետիպերի, պաշտոնի և լուծվելիք խնդիրների առումով
5. իրականացնել անձնակազմի ռոտացիա
6. կառուցել մոտիվացիայի ավելի համարժեք համակարգ

Նաև հասկանալը, թե որ հոգետիպին է պատկանում ձեր անմիջական ղեկավարը, կարող է օգնել ձեզ նրա հետ ավելի արդյունավետ շփման և փոխգործակցության մեջ:

Օրինակ, դուք մենեջեր եք և ցանկանում եք երկրորդ մոնիտոր գնել ձեր ծրագրավորողների համար:
Կարմիրները հոգ են տանում գործողությունների և արդյունքների մասին:
Դուք պետք է խոսեք բանալիով «Ես փորձեցի ինձ երկրորդ մոնիտոր դնել: Ստացվում է իսկապես ավելի արագ: Եկեք գնենք այդ ամենը»:

Դեղինների համար նկարը կարևոր է, հիասքանչության տեսլականը.
«Պատկերացրեք, որ հաճախորդները/գործընկերները գալիս են մեր գրասենյակ, և մենք ցույց ենք տալիս, թե որտեղ են նստած մեր ծրագրավորողները, և նրանցից յուրաքանչյուրն ունի 2 մոնիտոր, դուք անմիջապես կարող եք տեսնել լուրջ ընկերություն»:

Կանաչների համար կարևոր է, որ բոլորը գոհ լինեն ամեն ինչից.
«Ծրագրավորողների համար ավելի հարմար կլինի աշխատել։ Պավել Իվանիչի ու Մարգարիտա Ալեքսեևնայի հետ արդեն պայմանավորվել եմ, նրանք դեմ չեն։

Բլյուզի համար թվերն ու փաստերը կարևոր են.
«Մենք փորձեցինք երկրորդ մոնիտորը տեղադրել ծրագրավորողի վրա, մեկ շաբաթվա ընթացքում գրեցինք 30 տոկոսով ավելի կոդ: Բոլորի համար երկրորդ մոնիտոր գնելը կարժենա այդքան հազար ռուբլի, այն կվճարի այսինչ ժամանակին »:

Նաև կարող եք հղում ուղարկել HR հոդվածին և ավելացնել «Ինձ պետք է կարմրահեր ադմինիստրատոր» անձնակազմի որոնման հավելվածում, եթե փնտրում եք բիզնեսի ղեկավար, կամ կա «կանաչ արտադրող», եթե ձեզ թիմի ղեկավար է պետք։ . Դե, եթե ծրագրի համար համակարգային ճարտարապետ եք փնտրում, իհարկե, ճիշտ գույնը կապույտն է:

Օգտակար:
DISC թեստ - պարզապես մի ուղարկեք արդյունքները վերջում: Ավելի լավ է ձեր արդյունքները գրեք մեկնաբանություններում :)
DISC պրոֆիլներ - էջ 14 օգտակար աղյուսակ
Տեսանյութ. Մարդկանց և թիմերի տիպաբանությունը. ինչպե՞ս շփվել տարբեր մարդկանց հետ:- դիտեք 14 րոպեից, լավ, կամ 49-ից - Խիստ խորհուրդ ենք տալիս

անհատականության տիպաբանությունները

Սկավառակի ԴԱՍԱԿԱՐԳՈՒՄ

ՍԿՍ-ի արմատները

1928 թվականին ամերիկացի հոգեբան Ուիլյամ Մարսթոնը հրատարակեց «Նորմալ մարդկանց զգացմունքները»։ Դրանում, 1920 թվականից կատարած իր հետազոտության հիման վրա, նա նկարագրում է վարքային ռեակցիաների չորս տարբերակներ, որոնք նա նախ (նախկինում օգտագործել է այլ տերմիններ) անվանել է այնպես, որ անունների առաջին տառերը հետագայում ձևավորել են DISC հապավումը. Համապատասխանություն (համաձայնություն), դրդում (մոտիվացիա) և ներկայացում (ներկայացում): Ավելի քան 400 էջ, նա խորությամբ ուսումնասիրում է այս ռեակցիաները, ինչպես նաև նրանց միջև փոխհարաբերությունները:

Այնքան շատ «DISC մասնագետներ» վերաբերում են այս գրքին։ Բայց, դատելով նրանից, որ այնտեղից «մեջբերում են» այն, ինչ այնտեղ գրված չէ, քչերն են այն կարդում։ Եվ, ըստ էության, Մարստոնի գիրքը կարդալը պահանջում է լավ մտածողություն և մտածողության որոշակի կուլտուրա, մասնավորապես նրա գործածած բավականին կոնկրետ և նույնիսկ հատուկ հորինված տերմինների պատճառով։

Խոսելով ավելի հասկանալի լեզվով, բայց առանց ավելորդ ճշգրտությունը կորցնելու, ապա.

D-ն ավելի ուժեղի արձագանքն է թշնամական գրգռիչին,
Ես ավելի ուժեղ եմ ընկերական խթանի համար,
S - ավելի թույլ է ընկերական խթան և
C - ավելի թույլ է թշնամական խթան.

D: ego - զգացմունքներ; ագրեսիվություն; զայրույթ; կատաղություն...
I. համոզիչություն; գրավչություն; հմայքը; գայթակղություն...
S: պատրաստակամություն; հնազանդություն; հաճելիություն; բարի բնություն...
C: վախ; սեփական կամքն արտահայտելու վախ; վախ ինչ-որ ավելի հզոր ուժի, անձի կամ առարկայի նկատմամբ. երկչոտություն...
Մյուս կողմից՝ միասնություն բնության հետ; բնության ուրախությունները; նայիր բլուրներին, որտեղից օգնություն կգա ինձ. սահմանում դեպի անսահմանություն...

Հիմնական ռեակցիաները ըստ Մարստոնի (ներքին շրջան)

Բնօրինակ նկարչություն «Նորմալ մարդկանց զգացմունքները» գրքից:

Մարսթոնի գաղափարների հիման վրա մշակվել են տարբեր հարցաշարեր, սակայն ամերիկացի հոգեբաններ Ջոն Գեյերը և Դորոթի Դաունին 1970 թվականին առաջարկել են արդեն դասական հարցաթերթիկը, որը որոշելու է անձի պրոֆիլը DISC-ի և Անձնական պրոֆիլի համակարգի հաշվետվության ձևի միջոցով: Եվ ստանալով չափման գործիք՝ DISC-ը շրջեց մոլորակով։

Այժմ ավելի քան 1 միլիոն մարդ տարեկան թեստավորվում է միայն աշխարհում ամենատարածված Wiley DiSC հարցաթերթիկների միջոցով:

Ի՞նչն է սխալ բնօրինակ սկավառակի հետ:

Որպես հետազոտող՝ Մարսթոնը չի մտածել կոմերցիոն արտադրանք ստեղծելու մասին։

Ուստի նա կարող էր իրեն թույլ տալ «քաղաքականապես ոչ կոռեկտ» լինել։ Դե, ինչպե՞ս կարելի էր արձագանքներից մեկը կոչել «ներկայացում» (S): Ո՞ր բիզնես հաճախորդը կցանկանար վճարել իր DISC հաշվետվության համար բարձր «ներկայացման» միավորով: Հետևաբար, անունների մի շարք, ինչպես գրքում՝ գերակայություն, դրդում, ներկայացում և համապատասխանություն, այժմ դուք չեք գտնի DISC հարցաթերթիկների մեկ մատակարար (չնայած կան վերծանման մի քանի տարբերակներ): Ներկայացումը (ներկայացումը) փոխվում է, օրինակ, կայունություն - կայունություն: Ճիշտ է, նրանք ինչ-ինչ պատճառներով մոլորեցնում են հաճախորդներին՝ պնդելով, որ Մարսթոնն արդեն օգտագործել է այս տերմինը 1928 թվականին։
Ռուսերեն թարգմանություններով, ավելի շատ անհամապատասխանություն: Օրինակ, ես օգտագործում եմ իմ սեփական անունները.

Մեկ այլ պահ. Խոսել մարդու մասին, ինչպես դա արեց Մարսթոնը «Նորմալ մարդկանց զգացմունքները» գրքում, որպես «ավելի ուժեղ» կամ «թույլ» կարող է վիրավորել նրան: Բայց, փառք Աստծո, իր 1931 թ հաջորդ գիրքըՀամահեղինակների հետ գրված «Integrative Psychology» (Integrative Psychology), Մարստոնն արդեն խոսում է. գործունեություն D և I ռեակցիաները՝ ակտիվության աճով, իսկ S և C՝ նվազմամբ: Այժմ գրեթե բոլորն օգտագործում են «գործունեություն» տերմինը։ Ճիշտ է, տարածված է այն թյուր կարծիքը, որ այն ներդրվել է առաջին գրքում։ Նոր գրքով DISC մոդելն էլ ավելի է կենտրոնացել մարդու վարքագծի վրա:

«DISC» բառը չի կարող գրանցվել որպես ապրանքային նշան՝ իր ընդհանուր օգտագործման պատճառով: Հետևաբար, ցանկացած մարդ կարող է անդրադառնալ «Նորմալ մարդկանց զգացմունքները» և պնդել, որ նա առաջարկում է դասընթացներ և հարցաշարեր «DISC» թեմայով։

Ճիշտ է, կան այլ տեսակի գործարարներ։ Նրանք որպես հիմք վերցնում են DISC մոդելը, բայց հանդես են գալիս այլ անուններով և անցնում որպես իրենց օրիգինալ դիզայն: Ով է դասակարգում ըստ գույների՝ կարմիր, կապույտ և այլն։ ինչ-որ մեկը կենդանիների համար՝ առյուծ, բու և այլն, էլ ով ինչ-որ անուններ կմտածի՝ շարժիչ, վերլուծաբան... Երրորդ տարբերակն այն է, երբ հեղինակը շատ կոնկրետ բան է առաջարկում (ինչպես, օրինակ, Իչակ Ադիզեսը (Ichak Adizes ) PAEI-ի դասակարգումը ֆունկցիոնալ դերերի կառավարման մեջ), բայց դեռ նկարագրում է ռեակցիաները՝ ըստ DISC-ի: Սա հասկանալի է. դուք կարող եք նկարագրել DISC-ի օգտագործումը շատ ավելի, և շատ ավելի հետաքրքիր:

DISC-ը որպես կառավարման գործիք

Վաղուց հայտնի է, որ կատեգորիկ սխալ է «ուրիշներին այնպես արեք, ինչպես կուզենայիք, որ ձեզ վարվեն» ասացվածքը, որը երբեմն ներկայացվում է որպես Կանտի կատեգորիկ հրամայական։ Եթե ​​աշխատանքային իրավիճակում ցանկանում եք ինչ-որ բանի հասնել ուրիշից, ապա պետք է նրան վերաբերվեք այնպես, ինչպես նացանկանում է դա: (Այն դեպքը, երբ աշխատանքային իրավիճակում դուք մարդակեր առաջնորդ եք, բացարձակ իշխանություն ունեցող ցեղակիցների նկատմամբ, չի դիտարկվում):
Իրականում սա այն է, ինչ ձեզ հարկավոր է

որոշեք, թե ինչպիսի մարդ է ձեր առջև և ինչպես վարվել նրա հետ:
Եվ այստեղ չափազանց կարևոր է, որ Մարստոնն իր գրքում նկարագրում է ռեակցիաներ DISC-ի կողմից, այսինքն՝ արտաքին
Այսինքն՝ «անձի սահմանումը»՝ ըստ DISC-ի իրավիճակային. DISC-ը տիպաբանություն չէ, այսինքն՝ մարդուն ոչ մի «տիպի» խիստ չի վերագրում։ Ես կբացատրեմ օրինակով. Թերևս անհատականության տեսակների ամենահայտնի բաժանումը էքստրավերտն է և ինտրովերտը: Այն հանդիպում է տարբեր տիպաբանություններով և իրականացվում է տարբեր ձևերով։
Պարզության համար կենթադրենք, որ «էքստրավերտը» շատ է խոսում ու

շփվում է մարդկանց հետ, իսկ «ինտրովերտը» ժամանակ է անցկացնում լուռ մենության մեջ։ Բայց չկան նորմալ մարդիկ, ովքեր կա՛մ միայն շփվում են, կա՛մ միայն լռում են։ Հետևաբար, պարզվում է, որ «էքստրավերտը» այն մարդն է, ով ավելի հաճախ է շփվում, քան լռում է: Հիմա ենթադրենք, որ իմ առջև կա աշխատող, ում ուզում եմ դրդել կատարել բարդ խնդիր, կամ հաճախորդ, ում ես ուզում եմ. վաճառել որոշ բարդ ծառայություն. Եվ ես գիտեմ, որ նա էքստրավերտ է: Այսինքն՝ կյանքի շատ իրավիճակներում այն ​​պետք է լսել և բերել ինձ անհրաժեշտ կարծիքին՝ աշխույժ և ոչ շատ կառուցված երկխոսության մեջ։

Բայց ես տեսնում եմ, որ կոնկրետ այս իրավիճակում զրուցակիցս չի շտապում բարձրաձայնել, ճշտող հարցեր է տալիս ինձ, երկար դադարներ է անում՝ մտածելով իմ խոսքերի շուրջ և խնամքով պատրաստում պատասխանները։ Այսինքն՝ նա իրեն «ինտրովերտի» պես է պահում։ Ի՞նչ անեմ, նրա համար «դափով պարեր» կազմակերպեմ, ինչպես «էքստրավերտի» համար։ Աստված չանի! Ինձ չի հետաքրքրում, թե կոնկրետ ինչ է կատարվում նրա հետ հիմա։ Միգուցե նրան ինչ-որ բան է պատահել տանը, գուցե այս կոնկրետ առաջադրանքը/գնումը հատկապես դժվար կամ նշանակալից է նրա համար…:

Նրա հետ կապ հաստատելու համար, որպեսզի համոզիչ լինեմ նրան, ես պետք է հարմարվեմ նրան այնպես, ինչպես նա է այստեղ և հիմա, և ոչ թե իր «տեսակին»։ Օրինակ, դանդաղեցրեք խոսքը, տրամադրեք ավելի շատ տեղեկատվություն գրելը. Իսկ եթե որոշ ժամանակ անց նա «սովորականի պես» դառնա «էքստրավերտ», ապա ես կփոխեմ վարքագիծս։

Ի վերջո, տիպաբանությունները լավ են կարիերայի ուղղորդման համար, երբ ես ընտրություն ունեմ, թե ինչ պետք է ավելի լավ անեմ: Եթե ​​ես, օրինակ, «ինտրովերտ» տեսակ եմ, ապա երեւի բարմենների մոտ չպետք է գնամ։ Բայց կառավարչական իրավիճակում հաճախ մեծ ընտրություն չի լինում, թե որ աշխատակցին հանձնարարել որոշակի առաջադրանք: Սա սովորաբար որոշվում է նրանց ֆունկցիոնալ պարտականություններով: Իսկ վաճառքի ժամանակ ես սովորաբար չեմ մտածում այն ​​մասին, թե արդյոք ավելի լավ է վաճառել որոշակի ծառայություն «ինտրովերտ» կամ «էքստրավերտ»: Ես աշխատում եմ կոնկրետ աշխատակցի հետ, և աշխատում եմ կոնկրետ հաճախորդի հետ կոնկրետ իրավիճակում այստեղ և հիմա: Ուստի կարիք չունեմ անհանգստանալու, թե ով է նա ըստ «տեսակի»։ Ես պետք է հասկանամ, թե որտեղ է նա հիմա ոճըև ընտրել համապատասխանը ոճըդրա վրա ազդելու եղանակը։

Եվ կրկին, կարևոր է, որ Մարսթոնն իր գրքում նկարագրում է ռեակցիաներ DISC-ի կողմից, այսինքն՝ արտաքին դրսևորումներ ժամանակի որոշակի պահինոչ թե զգացմունքներ, մտքեր, հակումներ...

Հայտնի է, որ անհնար է կառավարել այն, ինչը հնարավոր չէ չափել։ Ոճն ըստ DISC-ի որոշվում է հենց ըստ վարքագիծմարդ - ինչով և ինչպես է անում և ասում. Որոշ տիպաբանություններում, օրինակ, առաջնորդվում են մարդու «նախասիրություններով» կամ «հակումներով»։ Բայց եկեք վերադառնանք աշխատողի կամ հաճախորդի օրինակին, որի վրա ես ուզում եմ ազդել կոնկրետ իրավիճակում: Ինչու՞ պետք է իմանամ, օրինակ, որ նա հակված է ավելի շատ լռելու, քան խոսելու, կամ որ նա կնախընտրի ավելի շատ ժամանակ անցկացնել միայնության մեջ, եթե տեսնեմ, որ նա հեշտությամբ և բնականաբար շփվում է իր շրջապատի բոլորի հետ, պատշաճ կերպով: կատակներ, կիսվում խորհուրդներով. Ես նույնպես կհարմարվեմ նրա շփվելու ոճին։ Իսկ ինձ ի՞նչ է հետաքրքրում, թե որտեղից է նա գիտակցում թոշակի գնալու իր «հակում-նախընտրությունը»։

իսկ լռե՞լ Անկախ նրանից՝ տանը կնոջ հետ, թե տարին մեկ անգամ ձկնորսության ճանապարհորդության ժամանակ:
Կրկին. Եթե ​​պետք է երկարաժամկետ հեռանկարում ինչ-որ բան հասկանամ մարդու մասին (օրինակ՝ ուզում եմ ամուսնանալ մարդու հետ, երեխաներ ունենալ), ապա, իհարկե, ինձ ակտիվորեն կհետաքրքրեն և՛ նրա «տեսակը», և՛ «հակումները-նախասիրությունները»: . Ինձ կհետաքրքրի այս ամենը, նույնիսկ եթե նա իրեն անպատշաճ կերպով պահի, և ես չկարողանամ արագ բաժանվել նրանից (օրինակ, աշխատողը, ով ունի բիզնեսի համար եզակի տեղեկատվություն, սկսեց իր հուզական հարձակումներով անգործունակ դարձնել գործընկերներին և ենթականերին): . Բայց, վախենում եմ, այստեղ էլ ինձ ոչ մի տիպաբանություն չի օգնի. մեզ պետք է նորմալ մարդկային երկխոսություն և, հավանաբար, աջակցությամբ. լավ հոգեբանև նույնիսկ հոգեթերապևտ:

Բայց կառավարչական և բիզնես իրավիճակների ճնշող մեծամասնության դեպքում դա բավական է վարքագծի ոճերի դասակարգում, որը ՍԿՍԱՎՈՐ Է։

Ցանկացած մարդ տարբեր ժամանակներում կարող է լինել տարբեր DISC ոճերում: Այո, ոմանք ավելի հաճախ, ոմանք ավելի քիչ: Բայց ինձ հետաքրքրում է, թե ինչ ոճով է նա հիմա, և ես հարմարվում եմ դրան: Նրա ոճը կփոխվի՝ կհարմարվեմ հաջորդին։

Դուք կարող եք կշտամբել DISC-ին փոքր թվով ոճերի համար՝ ընդամենը 4: Բայց իմ պրակտիկայի փորձից. և՛ մենեջերները, և՛ վաճառողները հազվադեպ են սովորում և իրականում օգտագործում դասակարգումներ ավելի քան 4-5 տարրերի համար:

DISC-ը հիմնական գործիք է ցանկացած պրակտիկ մասնագետի համար, որը արդյունավետ (և երբեմն արդյունավետ) հաշվի կառնի ցանկացած բիզնես փոխգործակցության մարդկային բաղադրիչը և կհասնի ցանկալի արդյունքի: Ով ավելի բարդ բան է ուզում, կարող է հեշտությամբ ստեղծել անհրաժեշտ «հավելումը» DISC-ում:

Հարցաթերթի որակը DISC-ի կողմից
Գայեր-Դորոթիի բնօրինակ հարցաշարը, որը մշակվել է 1970 թվականին, 24 քառապատիկ ածականներից յուրաքանչյուրին խնդրեց ընտրել մեկը, որն ամենաշատն է համապատասխանում ձեզ և ամենաքիչը: Անձի դրական, բացասական և ընդհանուր ընտրության հիման վրա կառուցվում են ոճային համադրությունների պրոֆիլի երեք տարբերակ՝ ըստ DISC-ի։ Որքան ուժեղ է ոճը արտահայտված պրոֆիլում, այնքան ավելի հաճախ է մարդը օգտագործում այն: Նաև հարցաշարի հեղինակները 15 հիմնական պրոֆիլներ են հայտնաբերել՝ որպես տարբեր ոճերի խստության համակցություններ, որոնք թեստի արդյունքներն ավելի տեսողական և գործնական են դարձրել:

Որպես կոմերցիոն արտադրանք, Անձնական պրոֆիլների համակարգը առաջին անգամ հրապարակվել է 1977 թվականին Guyer's Performax Systems International-ի կողմից: Գործիքի ճնշող հաջողության շնորհիվ ավելի ու ավելի շատ նոր ձեռներեցներ պատրաստ էին ներդրումներ կատարել դրա զարգացման մեջ: Նա (բիզնեսի հետ միասին) հետևողականորեն գնվել է Carlson Company-ի (Carlson Learning Center), The Riverside Company-ի (Inscape Publishing) և, վերջապես, 2012-ին Wiley խոշորագույն միջազգային կրթական հոլդինգի կողմից՝ www.wiley.com:
Կարևոր է հասկանալ, որ այս բոլոր ներդրումներն օգնում են պահպանել DiSC â հարցաշարը (այսպես փոքր «i»-ով կարող եք տարբերակել բնօրինակը հարցաթերթիկը մնացած բոլոր տարբերակներից) ամենաբարձր մակարդակում:

ճշգրտության, հուսալիության և վավերականության մակարդակ: Մասնավորապես, դեռևս 1990-ականների կեսերին հարցաշարում գնահատված քառյակների թիվը 24-ից հասցվեց 28-ի։
Ի վերջո, ինչպես ասացի, ոչ անունը, ոչ բուն DISC մոդելը պաշտպանված չեն հեղինակային իրավունքով։ Հետևաբար, հեշտ է ձեր ծնկի վրա «DISC հարցաշար» պատրաստել: Օրինակ՝ դուք վերցնում եք 10 ածական՝ կապված D-ի հետ. կամային, վճռական, խիզախ, առաջ գնալով, արդյունքին միտված... և 10-ական՝ կապված այլ ոճերի հետ: Հաջորդը, խնդրեք հաճախորդին ընտրել նրանց, որոնք նկարագրում են իրեն: Եթե ​​նա ընտրեց 8 D ոճը ( Հասնելով) և միայն 6-ը՝ կապված C-ի հետ ( կոնստրուկտոր), սա նշանակում է, որ ոճը Հասնելով(Դ) նա օգտագործում է ավելին, քան ոճը կառուցելով(C)?

Պարզվում է՝ ոչ։ Նախ, դուք նույնպես պետք է ստուգեք, թե ինչ բառեր եք ներառել ձեր հարցաշարում: Մի կողմից, վատ է, եթե ինչ-որ մասշտաբի բոլոր բառերը իմաստով շատ մոտ են։ Այնուհետև հաճախորդները կընտրեն կամ բոլորը, կամ ոչ մեկը: Կշեռքները չափազանց խղճուկ կլինեն. դուք ոչինչ չեք սովորի համապատասխան ոճի խստության մասին: Մյուս կողմից, վատ է, եթե բոլոր բառերը իմաստով հեռու են միմյանցից։ Այդ դեպքում ոչ մի երաշխիք չկա, որ այս սանդղակի վրա դուք չափում եք ճշգրիտ սրությունը Հասնելով(Դ) ոճը, և ոչ, օրինակ, նաև ագրեսիվությունը, և ինքնավստահությունը, և շատ ավելին մեկ շշով:

Այս բոլոր հնարավոր սխալները հայտնաբերվում են ոչ թե «զգույշ դիտարկման մեթոդով» և «լուրջ մտորումներով», այլ վիճակագրական տվյալների մշակման հատուկ «հիմար» մեթոդներով, երբ առարկաների մեծ ընտրանքի վրա հաշվարկվում է, թե առաջարկվող բառերից որ բառերն են ընտրում։ որոնք և որոնց հետ հարաբերակցությամբ: Եվ հետո թեստի արդյունքները քննարկվում են միմյանց հետ և համեմատվում նրա գնահատման արդյունքների հետ արդեն իսկ ապացուցված մեթոդներով և իրական վարքագծի հետ։

Երկրորդ, դա դեռևս կախված է այն մշակութային միջավայրից, որտեղ մարդն ապրում է։ Օրինակ, Միացյալ Նահանգներում բնութագրող բնութագրերը Հասնելով(D) ոճ, սոցիալապես ցանկալի և խրախուսված: Եվ ոչ միշտ Ռուսաստանում: Հետևաբար, միանգամայն հնարավոր է, որ ռուսը, ով ընտրել է D ոճի 6 հատկանիշ, այն ունենա շատ ավելի ընդգծված, քան 9 հատկանիշ ընտրած ամերիկացին։ Հետևաբար, յուրաքանչյուր լեզվի համար հարցաշարը պետք է հատուկ չափորոշվի համապատասխան ազգային նմուշի վրա՝ օգտագործելով վիճակագրական տվյալների մշակման մեթոդները:
Նույնը վերաբերում է ժամանակավոր փոփոխություններին։ Ասենք ներս Խորհրդային ժամանակոճը կառուցելով(C) ավարտվեց

Մարդկանց տիպաբանություն DISC. ինչ ասել մարդկանց, եթե ձեզ ինչ-որ բան է պետք 30 օգոստոսի, 2016թ.

Եվ հիմա մի փոքր այլ մարդկանց հետ փոխգործակցության մասին:
Վեց ամիս առաջ ես ծանոթացա DISC տիպաբանությանը, որն ըստ գույների բաժանում է մարդկանց կարմիր, դեղին, կանաչ և կապույտ։

• Դ - գերակայություն. Գերիշխանություն. ինչպե՞ս է մարդը արձագանքում խնդիրներին և մարտահրավերներին: Կամ «լուծող».


• I – Ազդեցություն։ Ազդեցություն. ինչպե՞ս է մարդը փոխազդում, ազդում ուրիշների վրա: Կամ «հեռատես»։


• S - կայունություն: Համառություն. ինչպե՞ս է մարդը արձագանքում փոփոխություններին: Կամ «հաղորդակից»։


• C - Համապատասխանություն: Համապատասխանություն. ինչպե՞ս է մարդը հետևում կանոններին: Կամ «վերլուծաբան».

Եթե ​​ձեզ հետաքրքրում է, թե ով եք դուք, անցեք ստորև ներկայացված վիկտորինային: Դրանք վերցված են Stratoplane-ից, ինչպես նկարագրության մեծ մասը: Շատ շնորհակալ եմ նրանց սրա համար:

Թեստ 1

Այս աղյուսակը պետք է անցնի ձախից աջ՝ ամեն անգամ ընտրելով ցանկալի ճյուղը: Արդյունքում, դուք պետք է ստանաք թիվ: Այս թիվը մենք գտնում ենք ստորև բերված նկարում:

Իսկ հիմա մի քիչ համբերություն։ Հիշեք գույնը և փորձեք երկրորդ թեստը:

Թեստ 2
Փորձարկման հղում. http://www.stratoplan.ru/disc/ http://www.stratoplan.ru/disc/
Թեստի արդյունքը կլինի թվերի ցանկը: Նման մի բան : D:-6, I:8, S:0, C:-2 (ի դեպ, սրանք մեկ տարի առաջվա իմ ցուցանիշներն են): Օրինակը ցույց է տալիս, որ ես արտահայտել եմ ես (դեղին), հետո կա կանաչ S, բայց դա նույնիսկ դրական չէ։ Դրա համար ես պարզապես դեղին եմ:

Արդյունքները և ինչով է դա
Իսկ հիմա արդյունքներին:
Ողջ տիպաբանության հիմնական նպատակն է հասկանալ, թե ինչպես է մտածում դիմացինը և համակերպվել նրա ալիքին, եթե պետք է համաձայնվել նրա հետ:

Ստորև բերված է տարբեր գույների ուժեղ և թույլ կողմերի ցանկը՝ ըստ DISC տիպաբանության (շնորհակալություն, Stratoplan):
Կան երկու կամ երեք հարեւան գույների խառնուրդներ: Ոչ ոք չունի միաժամանակ 4 գույն, ինչպես Ադիզեսն իր տեսակի առաջնորդներով։

Իրավիճակը, օրինակ, մենք պետք է նոր աթոռներ գնենք գրասենյակի համար։

• D - կարմիր: Սրանք գործողություններ են, ուժ։ Գործող մարդիկ. Նրանք պետք է ասեն ոչ թե «մեզ պետք է նոր աթոռներ գնել, որ մարդիկ հարմարավետ լինեն», այլ «Ես արդեն նայեցի, փորձարկեցի, ինչ ձեզ պետք է, ես պատվեր եմ արել, ստորագրեք»:Նրանք չպետք է բեռնված լինեն թվերով (սրանով `մինչև կապույտ): Կարմիր կարգախոսը՝ «Գնա՛, գնա՛, գնա՛՛»:


• Ես - դեղին: Տեսլական / տեսլական, հուզականություն: Հմուտ ոգեշնչողներ և ակամա մանիպուլյատորներ։ Նրանք ոգեշնչում են մարդկանց և հեշտությամբ ոգեշնչվում են «Պարզապես պատկերացրեք» բառերով:Դուք պետք է գնաք դեղինին գեղեցիկ պատմվածքով «Պարզապես պատկերացրեք ...»: Yellowy-ն արագ կպատկերացնի ամեն ինչ իր գլխում։


• S- Կապույտ. Սա խոհեմ միտք է, բծախնդիր։ Այդպիսին են ճիշտ իրավաբանները, հաշվապահները: Տվեք նրանց փաստերը:Թվերով ու հետազոտություններով գնում ենք դեպի կապույտը։ «Աթոռներն այնքան արժեն, որ դրանցից աշխատանքի արդյունավետությունն այնքան կբարձրանա»։


• Գ- կանաչ. Սա մարդասիրություն է, շփում, աջակցություն։Մենք գնում ենք կանաչապատման՝ պատմելով այն մասին, թե ինչպես մարդիկ իրենց լավ կզգան, ինչպես մենք նրանց կօգնենք, և որքան երախտապարտ կլինեն նրանք մեզ, ինչպես դա կազդի ընկերության աուրայի վրա:

Մի անգամ կոնֆերանսի ժամանակ ես սեղանի շուրջ նստած էի գործընկերոջս հետ և խոսում էի այս տիպաբանության մասին: Մեզ միացավ հարևանը և պատմեց, թե ինչպես է պատահաբար մասնակցել խորհրդատվական ծառայությունների ներկայացուցիչների դասընթացին: Դահլիճում բոլորը կապույտ էին, բացի նրանից ու գործընկերոջից։ Նույնիսկ մարզիչը զարմացավ, երբ հարցրեց, թե ինչ են անում այստեղ :-) Պարզվեց, որ նրանք ուղղակի ղեկավարությունից են :-)

Ի դեպ, ես իմ ընկերությունում որոշակի հետազոտություններ եմ կատարել։ Այսպիսով, ես դեղին եմ, ծրագրավորողը դեղին է, դիզայները՝ կանաչ, ծածկագիրը՝ կանաչ-կապույտ։ Ռեժիսորն էլ կարմիր է կապույտ կամ դեղին :) Բոլորին գրավել են, բայց դեղիններն ավելի շատ են։

Ի՞նչ կասեք ձեր ընկերությունում:

Ինչո՞ւ բյուջետային կրճատումների ու կադրերի կրճատման մթնոլորտում որոշ աշխատակիցներ բարձրաձայն վրդովված են, իսկ մյուսները՝ լուռ։ Արդյո՞ք սա նշանակում է, որ նախկինները սկսել են ավելի վատ աշխատել։ Որքանո՞վ են դեմոտիվացված «հանգիստները», որոնք ամբողջովին ներքաշված են իրենց մեջ: Այս հոդվածը համառոտ նկարագրում է W. Marston-ի քիչ հայտնի, բայց շատ արդյունավետ անհատականության տարբերությունների բիզնես մոդելի DISC-ը, բացատրում է, թե ինչու: տարբեր մարդիկարձագանքել և այլ կերպ վարվել ճգնաժամի սկզբի պայմաններում, առաջարկություններ են տրվում ներկայացուցիչների անհատական ​​մոտիվացիայի վերաբերյալ. տարբեր տեսակներանհատականություն.

DISC-ի պատմությունն ու նպատակները

Կան բազմաթիվ տիպաբանություններ անհատական ​​տարբերություններՕրինակ, հոգեբանների շրջանում ամենատարածված տիպաբանություններից մեկը Մայերս-Բրիգսի տիպաբանությունն է։ Հիմնականում այս տիպաբանությունները մշակվել են տարբեր ուղղությունների հոգեբանների կողմից։ Դրանց հիման վրա ստեղծվել են բազմաթիվ թեստեր, որոնց միջոցով կարելի է հասկանալ, թե որ տեսակին է պատկանում ուսումնասիրվողը։ Հաճախ այդ թեստերը կարող են օգտագործել միայն հատուկ կրթություն ունեցող մասնագետները: Եվ դրանք հազվադեպ են օգտագործվում բիզնես կառույցների, ղեկավարների, ղեկավարների, աշխատակիցների կողմից, ովքեր անմիջականորեն շփվում են հաճախորդների հետ:

Բայց այս տեխնիկաներից մեկը ստեղծվել է բիզնեսի գործնական փորձ ունեցող անձի կողմից, որը հատուկ բիզնեսի համար է: Սա DISC տիպաբանությունն է։ «Գիտենք, լսեցինք. Սրանք թեստեր են»,- ասում եք: Մենք անմիջապես կցանկանայինք առանձնացնել այն ախտորոշիչ գործիքները, որոնք ստեղծվել են 20-40 տարի անց DISC մոդելի և հենց Ուիլյամ Մարսթոնի մոդելի հիման վրա։ Ի դեպ, ռուսական HR խորհրդատվությունում բավականին տարածված են թեստավորման և ախտորոշման գործիքները։ Բայց այսօր մենք չենք խոսի թեստերի մասին, այլ դրանց հիմնական աղբյուրի մասին՝ Marston մոդելի, ինչպես նաև այն մասին, թե ինչպես կարող է դա օգնել ճգնաժամի պայմաններում անձնակազմի հետ աշխատելու հարցում:

Ինչ է W. Marston-ի անհատական ​​տարբերությունների մոդելը DISC:

Մարստոնի մոդելը հիմնված է դիտարկվող վարքի նկարագրության վրա, այսինքն. ինչպես է մարդը գործում և պարունակում է երկու շատ օգտակար գործիք.

1. Մարդու էքսպրես ախտորոշում շփման առաջին 10-20 րոպեների ընթացքում,
2. տվյալ անձի հիմնական դրդապատճառների և, հետևաբար, նրա նախասիրությունների, համակրանքների և հակակրանքների, վարքագծի ձևերի բացատրությունը։

Մարսթոնն ընտրեց 2 չափանիշ, որոնց հիման վրա նա կառուցեց իր մոդելը.
ինչպես է մարդը ընկալում աշխարհը, որտեղ նա գործում է (որպես բարենպաստ կամ թշնամական);
Ինչպես է մարդը գործում կամ արձագանքում կոնկրետ իրավիճակներում (ակտիվ կամ ռեակտիվ):

Եթե ​​այս չափանիշները ներկայացնենք առանցքների տեսքով, ապա երբ դրանք հատվում են, ստացվում է 4 հիմնական տեսակ.

Գերիշխանություն
* արագ գործողություններում և որոշումներում
* անհամբեր, համառ և անխոնջ
* բաց ասեք այն, ինչ մտածում են
* ռիսկի դիմելու պատրաստակամություն
* մրցակցային, սիրում է մարտահրավեր և գիտի, թե ինչպես ընդունել այն

Ազդեցություն
* բաց արտահայտել իրենց զգացմունքներն ու հույզերը, գրավել այլ մարդկանց զգացմունքները
* ունեն բարձր ստեղծագործականությունեւ արկղից դուրս մտածողություն
* շատախոս, հմայիչ, բարձրացրել է խարիզմը
* հեշտ է վստահել մարդկանց, շատ ընկերասեր, հեշտ է ընկերներ ձեռք բերել
* մանրուքների նկատմամբ անուշադիր, իմպուլսիվ, քիչ ճշտապահ

Մշտականություն
* կարողանում է ուշադիր լսել և լսել զրուցակցին
* հուզիչ - նրբորեն զգացեք կեղծիքը և խաբեությունը
* սիրիր խաղաղությունը, կանոնավորությունը և մեթոդականությունը
* պահպանել իրերի հաստատված կարգը
* թիմը կփորձի պահպանել հարաբերությունների ներդաշնակությունը
* համակրել և կարեկցել, կփորձի օգնել

Մշտականություն (համապատասխանություն)
* էմոցիոնալ թաղված
* դրսևորել ինքնակարգապահություն և բարձր ինքնակազմակերպում
* ուշադիր պատրաստվել նախօրոք, ինչպես համակարգված մոտեցում
* վերլուծել, կշռել, պլանավորել, տրամադրել
* Մտածեք վատի մասին և պատրաստվեք դրան
* պատրաստ է զիջել՝ ուղղակի կոնֆլիկտից խուսափելու համար

Այս տեսակի վարքագծի որոշ պարզեցված պատկերացում կարելի է ստանալ հետևյալ համեմատության միջոցով. Պատկերացրեք չորս ֆուտբոլային թիմի ավագներ.

Առաջինը.Այս ավագի համար կարևոր է ցանկացած գնով հաղթանակը, մարդիկ պարզապես գործիք են այս հաղթանակին հասնելու համար. սա արագ, եռանդուն, ուժեղ կամքի տեր կապիտան է:
Երկրորդ.Այս ավագը թիմին վարակում է անձնական օրինակով և ոգևորությամբ, նրա համար կարևոր է հանդիպման առանցքային գոլ խփելն ու այն գեղեցիկ խփելը։
Երրորդ.Այս ավագի համար կարևոր է հավաքել իրական ընկերական թիմ, որը կպայքարի ընդհանուր հաղթանակի համար:

Չորրորդ. Այս ավագի համար նրա անձնական ձեռքբերումներն այնքան էլ կարևոր չեն, կարևոր է, որ աշխատանքը հնարավորինս արդյունավետ լինի, նրանք հաղթեցին՝ հետևելով հաղթանակի հասնելու նրա հստակ ծրագրին։

Անհատականության հիմնական տեսակների վարքագիծը ըստ DISC ճգնաժամի և նրանց հետ աշխատելու առաջարկություններ

Ինչպե՞ս կվարվեն այս չորս կապիտանները ճգնաժամի պայմաններում:

Նախ՝ Դ.

Բյուջեները կրճատվում են, աշխատավարձերը՝ կրճատվում. «Ինչի՞ն են բերել այս ապուշները ընկերությանը, երկրին»,- կարծում է Դ.-ն։ Նրա բնական ռեակցիան ագրեսիան է, հարձակումը, մեղադրանքը, մայրամուտի տակ տեղի համար ակտիվ պայքարը։ Եվ պարտադիր չէ, որ միայն ձեզ համար: Դ-ն կարող է անկեղծորեն լավագույնը մաղթել բոլոր մարդկանց, ինչպես, օրինակ, Վլադիմիր Իլյիչ Լենինը։ Նա պարզապես ունի ընդհանուր շահին հասնելու նման ուղիներ։ Այսպիսով, առաջինը, ում կլսեք և կտեսնեք, երբ ձեր ընկերությունում կամ ստորաբաժանումում հակաճգնաժամային միջոցառումներ սկսելը կլինի Դ. Նա բարձրաձայն կվրդովվի, կպնդի իր սեփական հակաճգնաժամային ծրագիրը և կձեռնարկի գործողություններ, որոնք համաձայնեցված չեն ղեկավարության հետ: . Ինչպե՞ս զսպել այն:

1. Ցույց տվեք ձեր վստահությունն ու ուժը։ Դ-ն հարգում է ուժը: Եթե ​​համոզես նրան, որ ամեն ինչ վերահսկում ես, տիրում ես իրավիճակին, գիտես, թե ինչ է պետք անել, ապա նա կդառնա քո ակտիվ դաշնակիցը հակաճգնաժամային միջոցառումներում, քեզ համար կրակից շագանակներ կքաշի։
2. Խստորեն վերահսկեք Դ-ի բոլոր գործողությունները, մինչև համոզվեք, որ նա վերջացրել է խուճապը: Հակառակ դեպքում նա կարող է շատ վառելափայտ կոտրել:
3. Տվեք Դ-ին պատասխանատու և դժվար առաջադրանք, որը կզբաղեցնի նրա միտքն ու ժամանակը, նրա անզսպելի էներգիան ուղղելով օգտակար ալիք:
4. Նյարդայնացած և մոտիվացված թիմում Դ-ն փոշու տակառի վիկտոր է: Իրենց ուժով բնական առանձնահատկություններայն կարող է նույնիսկ շատ հանգիստ մարդուն հասցնել եռման՝ առանց նույնիսկ ցանկության: Ճգնաժամային իրավիճակում նա դառնում է հակամարտությունների ակամա սադրիչ։ Նրանց հետ պետք է առաջին հերթին զբաղվել՝ փորձելով նրան գրավել ձեր դաշնակիցների մեջ, կամ, եթե դա հնարավոր չէ, նվազագույնի հասցնել նրա շփումը թիմի հետ:

Երկրորդ, Ի

Շոկի մեջ գտնվող աստղը I-ի մասին է: Դուք հավանաբար նկատել եք, որ ենթակաները սովորաբար ընկերության բոլոր նորությունները իմանում են կամ միաժամանակ կամ իրենց ղեկավարների առջև: Անլար հեռագրի ողնաշարը I-ն է: Նրանք լուրերը տանում են ընկերության շուրջ՝ երբեմն զարդարելով այն: Ճգնաժամի ժամանակ զարդարանքը վերածվում է տագնապայնության: Ցավոք սրտի, իմ բնական արձագանքը սթրեսին մոլուցքն է, ուստի խոսակցությունները սովորականից ավելի արագ և խեղաթյուրված կտարածվեն: Ի՞նչ անել նրա բուռն զգացմունքային էներգիայի հետ:

1. Խոսեք. Ես պահանջում եմ ուշադրություն, համակրանք, ըմբռնում, երկար անկեղծ զրույց։ Պետք չէ խոսել ճգնաժամի և դրանից դուրս գալու ուղիների մասին, ավելի լավ խոսեք ես ինքս։
2. Մի մոռացեք, որ ես ամենից հաճախ թիմի ոչ պաշտոնական ղեկավարն եմ։ Քաշելով այն ձեր կողքին, դուք կստանաք թիմի ընդհանուր տրամադրությունը վերահսկելու հզոր գործիք: Դուք կարող եք ինձ դարձնել ձեր դաշնակիցը՝ ընդգծելով նրա կարևորությունն ու նշանակությունը ընկերությունում՝ հատուկ ուշադրություն ցուցաբերելով նրա նկատմամբ։
3. Ես՝ բոլորի սիրելիները: Օգտագործեք դրանք՝ կարգավորելու անկայուն հարաբերությունները ինչպես ընկերության ներսում, այնպես էլ դրսում, բիզնես գործընկերների, մատակարարների, հարկային գրասենյակի հետ:

Երրորդ՝ Ս

Եվ այսպես, հասանք այդ շատ «հանգիստ մարդկանց», որոնց լռությունը հրաշալի կերպով նկարագրում է Պուշկինը «Բորիս Գոդունով» ողբերգության մեջ «ժողովուրդը լռում է» բառերով։ Սա ամենակործանարար լռությունն է, որից պետք է վախենալ: Դ-ն ու ես բաց կպատմեմ, թե ինչ են նրանք զգում և ինչ են ուզում։ Գոնե կիմանաք, թե ինչի հետ աշխատեք։ Ս-ն հանգիստ գլխով կտա բոլոր հարցերին, կձևացնի, թե ինչ-որ բան է անում, և գուցե իսկապես ինչ-որ բան կանի: Ո՞վ կխլի, այս Ս! Հանգիստ, գործադիր, պարտադիր, բայց ահավոր հուզիչ։ Սթրեսում նա հակված է համաձայնության, ինչը չպետք է շփոթել համաձայնության հետ։ Ո՞ր կողմից մոտենալ դրան:

1. Ամենավտանգավորն այն է, որ ղեկավարներն ու կադրերի սպաները սովորաբար պարզապես ժամանակ չեն ունենում Ս. Ճգնաժամի ժամանակ մենեջերի աշխատանքի ծավալը մի քանի անգամ ավելանում է, և հետո կան այս ակտիվ Դ-ն և ես, որոնց պետք է ուշադրություն դարձնել: Իսկ Ս-ն հանգիստ նստում է, ոչ մի տեղ չի բարձրանում։ Տեսանելիությունը խաբում է. Ժամանակ գտեք S!
2. Ս-ին անհրաժեշտ է հանգիստ մանրամասն խոսակցություն, բացատրություն, թե ինչ է կատարվում, մանրամասն նկարագրությունհաջորդ քայլերն ու կառավարման պլանները։ Բացատրեք Ս-ին, թե ինչ եք ակնկալում նրանից, ինչ գործողություններ նա պետք է ձեռնարկի և ինչ հերթականությամբ:
3. Ս - իդեալական ունկնդիրներ, շատերն իրենց հոգիները բացում են նրանց առաջ: Նրանք ավելի շատ գիտեն աշխատակիցների և ընկերության մասին, քան որևէ մեկը: Օգտվե՛ք նրանց գիտելիքներից։

Չորրորդ, Ք

1. Նախ, այստեղ առաջնորդներին սպասում է նույն վտանգը, ինչ S-ի դեպքում՝ C-ն բաց թողնելու, դրա համար ժամանակ չգտնելու վտանգը: Այստեղ դա ավելին է, քանի որ C-ին նույնպես պետք է համոզել երկար խոսել։ Չի կարելի նրան առանց զգուշացնելու պարզապես մոտենալ և սեղանի եզրին նստած՝ անկեղծության կանչել։ Մենք պետք է պայմանավորվենք, փնտրենք մեկուսի, հանգիստ վայր զրուցելու համար:
2. Այնուամենայնիվ, C-ի հետ կարող եք շփվել նաև էլեկտրոնային փոստով: Դա կարող է նույնիսկ ավելի հարմարավետ դարձնել նրան:
3. Հաղորդակցությունը պետք է կառուցվի ճգնաժամից դուրս գալու ծրագրերի շուրջ։ C - ձերը անփոխարինելի օգնականաշխատել փաստերի և թվերի հետ: Ընդ որում, թվերի ու փաստերի վատ իմացություն ունեցող մարդն անմիջապես կորցնում է վստահությունը և չի ընկալվում որպես արժանի ղեկավար։ Պատրաստվեք նման զրույցի C-ի հետ, որպեսզի չկորցնեք նրա բարեհաճությունը։

Իհարկե, այս հոդվածը ճգնաժամի պայմաններում աշխատողների անհատական ​​անհատական ​​մոտեցման միայն պարզեցված գաղափար է: Որպես մաս կարճ հոդվածանհնար է նկարագրել բոլոր նրբությունները, օրինակ՝ նկարագրել խառը տեսակներանհատականություն. Այնուամենայնիվ, հուսով եմ, որ այս գրառումները գոնե մի փոքր կհեշտացնեն ձեր աշխատանքը թիմում տեղակայված թիմի հետ սթրեսային վիճակճգնաժամի արդյունքում։

Կարդացեք նաև

• Հավաքագրման ուսուցում. E. Christopher, L. Smith

  Գիրքն ուսումնասիրում է միջին մենեջերների դերն ու գործառույթները կադրերի հավաքագրման, աշխատանքի և զարգացման գործում: Առաջին՝ տեսական մասում. մատչելի ձևտրված կարճ տեղեկատվությունանձնակազմի կառավարման պատմության, բնույթի և գործառույթների մասին: Երկրորդ՝ գործնական մասը պարունակում է 48 ուսուցողական վարժություններ՝ ներածական վարժություններ, քննարկման հրավերներ, խաղեր, ներառյալ դերախաղ, մոդելավորում և դերային խաղերիրական պայմաններում, հարցաթերթիկներ, ինչպես նաև ինտերակտիվ ուսուցման այլ ձևեր: Դրանք բոլորն ուղղված են ուսուցման գործընթացում վերապատրաստման մասնակիցների անմիջական ներգրավմանը և դրա արդյունքների համար նրանց պատասխանատվության զգացմանը: Այս ուղեցույցը նախատեսված է բոլորի համար, ովքեր մասնագիտական ​​գործունեությունկապված է ծագող խնդիրների լայն շրջանակի լուծման հետ գործնական աշխատանքանձնակազմի հետ։

• Հաջողակ ցուցահանդեսային ստենդ և դրա ձևավորման կանոնները

  Ցուցահանդեսում հաջողությամբ աշխատելու և ծախսերը փոխհատուցելու համար դուք պետք է իմանաք, թե ինչպես նախագծել և լրացնել ցուցահանդեսային տաղավար, ինչ տեղեկատվություն է անհրաժեշտ դրա վրա, ինչ դժվարություններ կարող են սպասել աշխատանքի տարբեր փուլերում և ինչպես խուսափել դրանցից, ինչպես նաև ձեր դիրքի վրա ուշադրություն հրավիրելու տարբեր եղանակներ: Գոյություն ունեն պոտենցիալ հաճախորդների և գործընկերների ուշադրությունը գրավելու մի քանի ապացուցված պաշտոնական միջոցներ:

Այս բաժնի հոդվածները

• Աշխատակիցների համար պատշաճ խթաններ

  Աշխատակիցների աշխատանքի մոտիվացիայի և խթանման թեման ցանկացած կազմակերպությունում կադրերի կառավարման առանցքային խնդիրներից է։ Աշխատակիցների աշխատանքի խթանման համակարգ ստեղծելիս կարևոր է տեղական ակտերում նախատեսել բոլոր անհրաժեշտ դրույթները։ Հակառակ դեպքում տեսուչների պնդումները հնարավոր են։

• Մոտիվացիաներ

  Որո՞նք են ձեր ընկերության աշխատակիցներին պարգևատրելու և ճանաչելու պրակտիկաները: Կա՞ արդյոք աշխատակիցների նախաձեռնությանը երախտագիտության և աջակցության միասնական մոտեցում/ընդհանուր մշակույթ, թե՞ ամեն ինչ կախված է ղեկավարների անհատական ​​ոճից։

• Անձնակազմի մոտիվացիա. Պայքար արդյունավետության համար. Գործելու ժամանակն է։

  Ճգնաժամը՝ լինի ներքին, թե արտաքին, ստիպում է մարդկանց սովորել, իսկ ընկերություններին՝ փոխվել: Քանի դեռ ընկերությունը շահութաբեր է, և որևէ խնդիր չկա, սեփականատերն ու տնօրենը դժվար թե պատրաստ լինեն մեծ փոփոխությունների: Վատ կատարողականություն բիզնեսում (ինչպես…

• Աշխատակիցների անհատական ​​առաջխաղացում. Ինչպե՞ս:

  Անհատական ​​աշխատողների խրախուսման համակարգը HR մենեջերի աշխատանքի անբաժանելի մասն է: Ի վերջո, արդյունավետ աշխատողը, առաջին հերթին, գոհ աշխատող է:

• Մենք մոտիվացնում ենք հաշվապահներին

  Արդյունավետության բոլոր հիմնական ցուցիչ համակարգերը չեն կարող ստիպել հաշվապահներին կատարել իրենց պարտականությունները ավելի արդյունավետ և արդյունավետ: Այնուամենայնիվ, ամեն ինչ կարող է փոխվել, եթե խաղը միացնեք մոտիվացիայի հետ:

• Աշխատակիցների KPI

  KPI-ները հիմնական կատարողական ցուցանիշներ են, որոնցով կարող եք գնահատել ընկերության տարբեր ստորաբաժանումների աշխատակիցների աշխատանքի արդյունքները: Դրանց հիման վրա աշխատողներին բարձրացնում են կարիերայի սանդուղքը կամ ստանում են բոնուսներ։

• Ոչ նյութական խրախուսման համակարգի ձևավորում

  Ներկայումս ձեռնարկություններում բավականին լավ են զարգանում նյութական խրախուսման բոլոր հնարավոր համակարգերը։ Դա պայմանավորված է նրանով, որ գործատուները ձգտում են հստակ սահմանել և հետագայում իմանալ, թե ինչի համար, կոնկրետ ինչ աշխատանքի համար է նա վճարում աշխատողին ...

• Աշխատակիցների մոտիվացիան

  Եթե ​​աշխատողները վարձատրությունն ընկալում են որպես արդարացի, ապա նրանց աշխատանքային ներդրումը մնում է մոտավորապես նույն մակարդակի վրա: Ղեկավարության կողմնակալ վերաբերմունքը սկիզբ է դնում լարվածության և մոտիվացիայի առաջացմանը՝ ուղղված անարդարության աստիճանի նվազեցմանը: Եթե ​​աշխատողները վարձատրությունն ընկալում են որպես չափազանց բարձր, ապա սեփական կապիտալի տեսությունը նշում է, որ նրանք անհավասարակշռություն կզգան գործատուի հետ իրենց հարաբերություններում և կձգտեն վերականգնել հավասարակշռությունը:

• Ինչպես են աշխատում մոտիվացիոն գործոնները

  Ինչպես կառուցել անձնակազմի կառավարման պրակտիկան ձեր ընկերությունում մոտիվացիայի տեսության հիման վրա, կարդացեք հոդվածը:

• Արդյո՞ք աշխատաշուկայում հակաառաջարկը մասնագետին ընկերությունում պահելու միջոց է:

  Recruiters-ում հավաքագրողները ասում են, որ գործատուներն ավելի ու ավելի են դիմում հակաառաջարկների (այսինքն՝ առաջարկում են ավելի լավ պայմաններ, քան նոր գործատուն)՝ փորձելով պահպանել լավ աշխատողին, ով արդեն որոշել է նոր աշխատանքը և հեռանում է: Որքանո՞վ է տեղին հակաառաջարկն այսօր: Շատ ընկերություններ ոչ միայն չեն պահում աշխատակիցներին, այլ ընդհակառակը, կրճատում են անձնակազմը։ Այնուամենայնիվ, հակաառաջարկի թեման արդիական է մնում առ այսօր, քանի որ լավ մասնագետներ կամ առաջնորդներ են պետք միշտ և ամենուր։ Համապատասխանաբար, հակաառաջարկն ընդունելը կամ չընդունելը մարդու կարիերայի որոշիչ ընտրություններից մեկն է: Ի վերջո, ձեր ապագա ճակատագիրը՝ որպես մասնագետ կամ առաջնորդ, կախված կլինի նրանից, թե որ առաջարկն եք ընտրելու։ Թե ինչ է կատարվում այժմ աշխատաշուկայում, դուք կիմանաք հոդվածից

• Թեկնածուի մոտիվացիոն բնութագիրը

Հոդվածում քննարկվում են մոտիվացիոն գործոնները, որոնք ամենից հաճախ ստիպում են աշխատակիցներին փոխել աշխատանքը: Տրված է գործնական խորհուրդներև խորհուրդներ, թե ինչպես վերացնել և/կամ նվազեցնել այդ գործոնների բացասական ազդեցությունը կամ նվազեցնել դրանց առաջացման ռիսկը:

• Ի՞նչ են ուզում TOP-երը, ովքեր արդեն ամեն ինչ ունեն:

  «Ինչպե՞ս դրդել նրան, ով արդեն ամեն ինչ ունի» հարցը, իմ տեսանկյունից, էպոս է։ Ո՞րն է տարբերությունը իրական պատմության և էպոսի միջև: Իրական պատմությունը մի պատմություն է, որը տեղի է ունեցել մեկ անգամ, իսկ էպոսը այս պատմության բազմիցս կրկնությունն է՝ լեգենդների և առասպելների խեղաթյուրումներով: Այդ թոփ մենեջերը, ով արդեն ամեն ինչ ունի, իմ կյանքում չի հանդիպել, սա էպոս է:

• Անձնակազմի մոտիվացիայի ամենաարդյունավետ մեթոդները

  Աշխատակիցներին պետք է խթանել միջանկյալ ձեռքբերումները՝ չսպասելով բոլոր աշխատանքների ավարտին, քանի որ մեծ հաջողությունների հասնելը դժվար է և համեմատաբար հազվադեպ: Ուստի, ցանկալի է դրական մոտիվացիան ամրապնդել ժամանակի ոչ շատ մեծ ընդմիջումներով։ Կարևոր է ստիպել աշխատակիցներին վստահ զգալ, քանի որ դա պահանջում է ինքնահաստատման ներքին կարիքը։ Հաջողությունը հաջողություն է բերում: Ընդհանուր առմամբ, աշխատողների արդյունավետ մոտիվացիայի համար կարելի է մի շարք կանոններ ձեւակերպել.

• Մոտիվացիայի ախտորոշում

  Հոդվածը նվիրված է ղեկավարների և մասնագետների աշխատանքային գործունեության մոտիվացիայի կառավարման համակարգի ռազմավարական զարգացման, ինչպես նաև շինարարական համալիրի ձեռնարկություններում նրանց վարձատրության ուսումնասիրությանը և գնահատմանը: Պենզայի շրջան. Հիմնավորված է աշխատանքային մոտիվացիայի ռազմավարական համակարգում չօգտագործված կառավարչական պաշարների առկայության հնարավորությունը։

• հագեցվածության շեմը.

  Կառավարիչները բնութագրվում են տարածքային շարժունակությամբ, աշխատաշուկայի փոփոխությունների նկատմամբ բարձր զգայունությամբ և չեն սահմանափակվում որոշակիով. աշխարհագրական տարածք. Նրանք ապրում և աշխատում են ամբողջ տարածքում Ռուսաստանի Դաշնություն. Միաժամանակ կան ընդգծված տեղային հատկանիշներ, որոնք էապես տարբերում են, օրինակ, ա ինֆորմացիոն տեխնոլոգիաՎորոնեժ քաղաքը նույն մասնագետից Եկատերինբուրգ քաղաքում։ Տարբերությունները հանգում են երեք հիմնական պարամետրի՝ «հագեցման շեմի» չափի, ժամանցի գործունեության ձևաչափի և ինքնագնահատականի:

• Աշխատանքից բավարարվածությունը որպես արդյունավետ կազմակերպչական վարքագծի բաղադրիչ

  Ժամանակակից ռուսական բիզնես համայնքի առջեւ ծառացած ամենակարեւոր խնդիրը աշխատողի կազմակերպչական վարքագծի կառավարման մեխանիզմների մշակումն է: Կազմակերպչական վարքագիծը արդյունավետ կլինի, եթե այն նպաստի կազմակերպության ռազմավարական նպատակների իրականացմանը, այսինքն. բոլոր աշխատողների վարքագծի հիմնական վեկտորը համընկնում է կազմակերպության շարժման հետ՝ հասնելու իր ռազմավարական նպատակներին: Սակայն այս նպատակների իրագործումը հնարավոր կլինի միայն այն դեպքում, եթե այս շարժումը լինի կայուն։ Աշխատանքային գոհունակությունը (աշխատանքի բավարարվածությունը) կարող է նման կայունություն հաղորդել աշխատակիցների վարքագծին:

• Խորհրդատուի խորհուրդներ. Վարպետ, Լյումպեն կամ Հայրենասեր

  Մոտիվացիայի խնդիրներից մեկն այն է, որ մարդիկ տարբեր կերպ են արձագանքում նույն գրգռիչներին: Բավական է, որ մեկը մրցանակ խոստանա, և նա կտա արդյունքը։ Մեկ ուրիշը կկանգնի պոզայի մեջ՝ էժան եք տանում։ Իսկ երրորդը կասի կամ կմտածի. «Ինձ ձեր բոնուսները պետք չեն, թույլ տվեք վաստակել այնքան, որքան կարող եմ կամ ուզում եմ: Պարզապես մի՛ խառնվեք»:

• Արդյունավետ մոտիվացիայի ռազմավարություն

  Ինչու՞ է անհրաժեշտ աշխատակիցների խրախուսման ծրագրեր մշակելիս կենտրոնանալ ընկերության ռազմավարական նպատակների վրա:
  Ինչպե՞ս հնարավորինս թափանցիկ դարձնել մոտիվացիոն համակարգը:

• Ինչպես մոտիվացնել անձնակազմին ճգնաժամի ժամանակ

  Ճգնաժամային իրավիճակը սպառնում է ընկերությանը ոչ միայն ֆինանսական խնդիրներով և շուկայում իր դիրքերի կորստով, այլ նաև որակյալ կադրերի կորստով, առանց որի հնարավոր չէ հաղթահարել ճգնաժամը։ Հիմնական աշխատակիցների պահպանումը ճգնաժամային փուլում կառավարման հիմնական խնդիրներից է, և այդ նպատակին կարելի է հասնել, եթե անձնակազմը ժամանակին տեղեկացվի և համապատասխան մոտիվացիոն համակարգ ներդրվի: Այս մասին ավելի մանրամասն խոսենք։