Manažérske funkcie
Doba, v ktorej žijeme, je dobou zmien. Naša spoločnosť prechádza mimoriadne náročnou, do značnej miery rozporuplnou, no historicky nevyhnutnou a nezvratnou reštrukturalizáciou. V spoločensko-politickom živote ide o prechod od totality k demokracii, v ekonomike - od administratívno-riadiaceho systému k trhu, v živote jednotlivca - jeho premena z „ozubnice“ na samostatný subjekt ekonomickej činnosti. Takéto zmeny v spoločnosti, v ekonomike, v celom našom spôsobe života sú ťažké v tom, že si vyžadujú zmeny v nás samých. Dôležitou súčasťou tejto zmeny, ako ukazuje svetová skúsenosť, je pochopenie vedy a umenia manažmentu. Zjednodušene povedané, manažment je schopnosť dosiahnuť stanovené ciele pomocou práce, inteligencie a motívov správania iných ľudí. Manažment - v ruštine „manažment“ - je funkcia, typ činnosti pre riadenie ľudí v širokej škále organizácií. Manažment je tiež oblasťou ľudských vedomostí, ktorá pomáha vykonávať túto funkciu. Napokon, manažment ako súhrnný pojem pre manažérov je istou kategóriou ľudí, sociálnou vrstvou tých, ktorí vykonávajú riadiacu prácu.
Manažérske funkcie Manažérske funkcie sú neoddeliteľnou súčasťou každého manažérskeho procesu bez ohľadu na charakteristiky (veľkosť, účel, formu vlastníctva atď.) konkrétnej organizácie. Proces riadenia má päť vzájomne súvisiacich funkcií, a to: plánovanie; Organizácia; motivácia; kontrola; koordinácia.
Plánovanie Za manažérsku funkciu číslo jeden sa vo všeobecnosti považuje plánovanie. Pri jej realizácii podnikateľ alebo manažér na základe hĺbkovej a komplexnej analýzy situácie, v ktorej sa firma momentálne nachádza, formuluje svoje ciele a zámery, vypracuje akčnú stratégiu, vypracuje potrebné plány a programy. Samotný proces plánovania vám umožňuje jasnejšie formulovať ciele organizácie a využívať systém ukazovateľov výkonnosti potrebných na následné sledovanie výsledkov. Plánovanie navyše zabezpečuje jasnejšiu koordináciu úsilia štrukturálnych jednotiek a tým posilňuje interakciu vedúcich rôznych útvarov organizácie. To znamená, že plánovanie je nepretržitý proces skúmania nových spôsobov a metód zlepšovania činností organizácie prostredníctvom identifikovaných príležitostí, podmienok a faktorov. Plány by preto nemali byť normatívne, ale mali by sa upravovať podľa konkrétnej situácie.
Existujú tiež dva hlavné typy plánovania: Statické. Tento typ predpokladá, že osoba, ktorá niečo plánuje, a plánovací proces nemajú žiadne iné spôsoby ovplyvňovania okrem poskytovania informácií, skúseností a analýz pre seba alebo pre osoby s rozhodovacou právomocou. Tie. štatistické plánovanie je založené len na čisto analytických údajoch. Aktívne plánovanie zahŕňa priamu činnosť stanovenia úloh plánovania, sledovanie ich implementácie a má trochu rozšírený zoznam používaných metód. Tie. aktívne plánovanie je viac manažérskou funkciou ako štatistickou. Aktívnym plánovaním je napríklad plánovanie vo vlastnom záujme (plánovanie vlastného rozvoja, vlastného života).
Organizácia Realizáciu plánov preberajú ďalšie funkcie a v prvom rade organizačná funkcia.Úlohou tejto funkcie je formovať štruktúru organizácie, ako aj zabezpečovať všetko potrebné pre jej prácu - personál, materiál. , vybavenie, budovy, fondy atď. V každom pláne zostavenom v organizácii vždy existuje fáza organizácie, to znamená vytvorenie reálnych podmienok na dosiahnutie plánovaných cieľov, čo si často vyžaduje reštrukturalizáciu štruktúry výroby a riadenia, aby sa zvýšila ich flexibilita a prispôsobivosť. požiadavky trhovej ekonomiky. Manažér pri plánovaní a organizovaní práce určuje, čo presne musí organizácia robiť, kedy a kto by to podľa neho mal robiť. Ak je výber týchto rozhodnutí vykonaný efektívne, manažér má možnosť pretaviť svoje rozhodnutia do činnosti, pričom do praxe uvedie dôležitú funkciu riadenia – motiváciu.
Motivácia Motivácia je činnosť zameraná na aktivizáciu ľudí pracujúcich v organizácii a povzbudenie ich k efektívnej práci na dosahovaní cieľov stanovených v plánoch. Na dosiahnutie tohto cieľa sa im poskytuje ekonomická a morálna stimulácia, obohacuje sa samotný obsah práce a vytvárajú sa podmienky na prejavenie tvorivého potenciálu pracovníkov a ich sebarozvoj.
Vo svojej najvšeobecnejšej podobe sa motivácia človeka k aktivite chápe ako súbor hnacích síl, ktoré nútia človeka vykonávať určité činnosti. Tieto sily sa nachádzajú vonku aj vo vnútri človeka a nútia ho, vedome alebo nevedome, vykonávať určité činnosti. Základom mnohých moderných teórií motivácie sú štúdie amerického psychológa Abrahama Maslowa (1908-1970). A. Maslow navrhol, že človek je motivovaný uspokojovaním série potrieb usporiadaných do hierarchickej pyramídy – Maslowovej pyramídy hodnôt
Spôsoby uspokojenia potrieb podľa Maslowa
Teória motivácie Fredericka Herzberga vznikla z rastúcej potreby pochopiť vplyv hmotných a nehmotných faktorov na ľudskú motiváciu. Frederick Herzberg vytvoril dvojfaktorový model, ktorý meria spokojnosť s prácou. Procesné teórie vidia motiváciu z inej perspektívy. Analyzujú, ako človek rozdeľuje svoje úsilie na dosiahnutie cieľov a ako si vyberá svoju líniu správania. Očakávania, podľa teórie očakávania Victora Vrooma, možno považovať za hodnotenie pravdepodobnosti udalosti. Pri analýze motivácie sa berie do úvahy vzťah medzi tromi prvkami: náklady – výsledky; výsledky - odmena; valencia. Teória spravodlivosti predpokladá, že ľudia subjektívne hodnotia prijatú odmenu tým, že ju spájajú s vynaloženým úsilím a odmenami iných ľudí. Teória motivácie od L. Portera-E. Lawlerova teória je postavená na kombinácii prvkov teórie očakávania a teórie spravodlivosti. Jeho podstatou je, že sa zaviedol vzťah medzi odmeňovaním a dosahovanými výsledkami.
Kontrola Kontrola je proces, ktorý zabezpečuje dosiahnutie cieľov organizácie. Je potrebné odhaliť a vyriešiť vznikajúce problémy skôr, ako sa stanú príliš vážnymi, a možno ich použiť aj na stimuláciu úspešného výkonu.
Proces kontroly pozostáva zo stanovenia noriem, zmeny skutočne dosiahnutých výsledkov a vykonania úprav, ak sa dosiahnuté výsledky výrazne líšia od stanovených noriem. Kontrola je kritická a komplexná manažérska funkcia. Jednou z najdôležitejších vlastností kontroly, ktorú treba zvážiť ako prvú, je, že kontrola musí byť komplexná. Každý manažér, bez ohľadu na jeho hodnosť, musí vykonávať kontrolu ako neoddeliteľnú súčasť svojich pracovných povinností, aj keď ho tým nikto konkrétne nepoveril.
Koordinácia Ústrednou funkciou riadenia je koordinácia. Jeho úlohou je dosiahnuť konzistentnosť v práci všetkých častí organizácie nadviazaním racionálnych spojení (komunikácií) medzi nimi. Charakter týchto spojení môže byť veľmi odlišný, pretože závisí od koordinovaných procesov. Najčastejšie sa používajú správy, rozhovory, stretnutia, počítačová komunikácia, rozhlasové a televízne vysielanie a dokumenty. Pomocou týchto a iných foriem prepojení sa vytvára interakcia medzi subsystémami organizácie, manévrovanie so zdrojmi, jednota a koordinácia všetkých štádií procesu riadenia (plánovanie, organizácia, motivácia a kontrola), ako aj činností. manažérov, sú zabezpečené.
Koordinácia ako riadiaca funkcia znamená usporiadané vytváranie hierarchickej štruktúry, ktorá je určená na zabezpečenie rozdelenia úloh, vysporiadanie riadiacich právomocí a zodpovedností v rôznych procesoch činnosti a prehľadné členenie všetkých výrobných procesov. Takéto procesy sú zamerané predovšetkým na vytvorenie a integráciu efektívneho systému na plnenie úloh, ktorým podnik čelí. Koordinácia ako riadiaca funkcia sa tiež vykonáva pomocou zavedených pravidiel spoločných pre vykonávanie, hoci pre jednotlivé procesy možno vytvoriť samostatné pravidlá. Preto prvé sa spájajú najmä so samotným pojmom organizácie a s tými druhými pojem manažment na operatívnej úrovni.
Snímka 2
Na realizáciu plánov podniku musí niekto vykonať každú z úloh vyplývajúcich z cieľov organizácie. To sa dá urobiť v rámci určitej štruktúry. Organizovanie je proces vytvárania podnikovej štruktúry, ktorá umožňuje ľuďom efektívne spolupracovať pri dosahovaní jej cieľov. Štruktúra je logický vzťah úrovní riadenia a funkčných oblastí, vybudovaný vo forme, ktorá najefektívnejšie dosahuje ciele organizácie. Niektorí autori chápu štruktúru ako popis organizačnej schémy, zatiaľ čo iní začleňujú neformálne spojenia do konceptu „organizačnej schémy“. Organizačný proces má 2 hlavné aspekty: vzťah právomocí, rozdelenie organizácie do blokov (Departmentalizácia)
Snímka 3
Vzťah autority
Problém delegovania právomocí zahŕňa vyvažovanie výhod a nevýhod centralizácie a decentralizácie právomocí, ich zapojenie do vytvárania reťazca velenia a využívania štábneho personálu. V praxi prenos právomocí „nadol“ znamená zvýšenú decentralizáciu moci. Nie je možné s absolútnou istotou určiť požadovaný stupeň decentralizácie. Právomoc - oprávnene a organizačne sankcionované oprávnenia rozhodovať bez súhlasu nadriadeného vedúceho zamestnanca Delegovanie právomocí - prenesenie úloh a práv na osobu, ktorá preberá zodpovednosť za ich plnenie Zodpovednosť - povinnosť vykonávať existujúce úlohy a zodpovedať za ich uspokojovanie rozhodnutie.
Snímka 4
Výhody decentralizácie právomocí:
Pomáha rozvíjať nezávislé rozhodovacie schopnosti medzi manažérmi a poskytuje potrebné školenia pre postup do vyšších právomocí. V decentralizovanom prostredí narastá náročnosť a rozsah práce manažérov – stávajú sa „generalistami“, t.j. schopné koncepčne pokryť čoraz väčší objem funkčných oblastí organizácie, čo pomáha zvyšovať zodpovednosť manažérov. Vytváranie konkurenčnej klímy medzi manažérmi, sebamotivácia a chuť rozvíjať svoje schopnosti s cieľom posunúť sa na kariérnom rebríčku. Tým, že manažéri získajú väčšiu autonómiu, a teda aj zvýšenie takých parametrov práce, ako je zložitosť, uspokoja potrebu kreatívneho riešenia problémov a rozvoja tvorivej činnosti, čo spôsobuje zmeny v organizácii: zvýšenú flexibilitu a ziskovosť. Nevýhody: Vyžaduje pravidelné, intenzívne a nákladné manažérske školenia a vzdelávanie, pretože Organizácia má záujem byť riadená vysokokvalifikovanými manažérmi s veľkou dávkou zodpovednosti. Vyžaduje si sofistikovanejšie metódy plánovania a výkazníctva – zavádza sa systém komplexného účtovania podnikových činností. To si vyžaduje použitie špeciálnych informačných systémov vybavených modernou technológiou na kompenzáciu negatívneho vplyvu zvýšeného toku informácií. Organizačný redizajn je potrebný, pretože autorita sa presúva z vysoko centralizovaných na decentralizované vzťahy. V niektorých prípadoch sa manažéri nechcú alebo nedokážu vzdať niektorých svojich práv na nižších úrovniach vlády. Takíto manažéri sú často brzdou organizačných zmien.
Snímka 5
Typy oprávnení: riadok (l) funkčný (f) personál (w) Oprávnenie je stále obmedzené práva na používanie prostriedkov a velenie ľuďom Tieto obmedzenia sú určené zásadami, postupmi, pravidlami a popismi práce, ktoré môžu byť stanovené písomne resp. ústne oznámené podriadeným. Právomoci nie sú delegované na jednotlivca, ale na funkciu!!!
Snímka 6
Oddelenie a rozsah kontroly
Oddelenie je druhým dôležitým aspektom organizačného procesu, ktorý spočíva v spájaní, zhromažďovaní navrhnutých prác do samostatných skupín, sektorov, oddelení. Základ pre prácu v skupinách možno rozdeliť do 2 hlavných oblastí: Interné - na prácu v skupinách používajú základy ako: funkcia proces Externé - na prácu v skupinách používajú základy ako: produkty zákazníci geografia
Snímka 7
Funkčná oddelenie
navrhnuté na základe operácií vykonávaných jednotlivými oddeleniami
Snímka 9
Oddelenie produktu
zahŕňa zoskupenie všetkých činností potrebných na výrobu konkrétneho produktu
Snímka 10
Oddelenie nákupcov
zoskupuje kľúčové aktivity okolo zákazníckych služieb
Snímka 11
Geografické oddelenie
hlavné diela sú zoskupené podľa regiónu
Snímka 12
Viacodborovosť
Veľké spoločnosti na rôznych úrovniach používajú rôzne dôvody na oddelenie oddelení. Napríklad General Motors a General Electric používajú produktové oddelenie na najvyššej úrovni podniku a každé produktové oddelenie, definované ako divízia, má vhodné zdroje na to, aby fungovalo nezávisle ako obchodná jednotka. Oddelenia fungujúce na nižšej úrovni sú zvyčajne funkčné. Napríklad viceprezident produktu B má 3 funkčné oddelenia: marketing, produkt a personál. Nasleduje geografická odbornosť (marketing v západnej a východnej divízii), procesná (počiatočná a konečná fáza výroby), ako aj klientsky orientovaná (nákupná) oddelenia (vzťahy súvisiace a nesúvisiace s manažérmi na rôznych úrovniach). Keď nadnárodné korporácie prekročia národné hranice, vznikajú ešte zložitejšie kombinácie rôznych možností oddelenia.
Snímka 13
Príklad viacodborovej integrácie
Snímka 14
Veľkosť oddelenia
Veľkosť oddelení je určená počtom podriadených podriadených jednému nadriadenému. Počet podriadených je dôležitý z 2 dôvodov: zvyšuje sa zložitosť práce manažéra (práca s 3 podriadenými je jednoduchšia ako s 10), rozsah kontroly alebo štandard kontroly určuje formu alebo konfiguráciu organizačnej štruktúry. práca manažéra závisí od počtu osôb, ktorým je podriadený. Zložitosť sa zvyšuje s počtom medziľudských vzťahov. V skutočnosti, ak sa počet správ aritmeticky zvýši, počet vzťahov sa zvyšuje exponenciálne.
Snímka 15
Miera ovládateľnosti
V 30. rokoch ho vyvinul francúzsky konzultant V. Grakunais. XX storočia vzorce „teórie súvislostí“, ktorej jeden z variantov vyzerá takto: Veril, že normou ovládateľnosti je n, t.j. sféra kontroly by nemala presiahnuť 8 jednotiek (v rôznych zdrojoch sa tento počet pohybuje od 7 do 12). Vo všeobecnosti sa limit počtu podriadených môže značne líšiť. Zvyšovanie profesionality manažéra umožňuje zvýšiť počet podriadených. Tento proces ovplyvňuje aj typ technológie, stupeň rozvoja informačných systémov, sociálno-psychologické parametre tímu, faktory prostredia.
Snímka 16
Oblasť kontroly: úzka a široká
Sféra kontroly je dôležitá pre vytvorenie konfigurácie, formy organizácie. Predpokladajme, že spoločnosť má 48 zamestnancov a sféra kontroly alebo maximálnej kontrolovateľnosti je 8. Potom potrebujeme do spoločnosti zaviesť 6 manažérov na rôznych úrovniach hierarchie. Na obr. ukazuje podobnú štruktúru s úzkym rozsahom kontroly:
Snímka 17
Ale organizácia môže byť navrhnutá inak odstránením jednej úrovne hierarchie, potom dvaja manažéri budú riadiť všetkých 48 zamestnancov (24 každý). Zvýšením rozsahu kontroly z 8 na 24 sme odstránili 6 riadiacich pozícií a získali štruktúru so širokou oblasťou kontroly:
Snímka 18
Výber rozsahu kontroly tak môžu byť odlišné na rovnakej úrovni hierarchie. Podľa Donnellyho, Gibsona a Ivantsevicha môže byť rozsah kontroly tým širší, čím vzdelanejší a kompetentnejší sú šéfovia a podriadení, čím menej rutinnej práce a zodpovednosti netypickej pre manažéra visí na manažérovi, tým jednoduchší (nekomplikovaný) pracovné miesta podriadení majú, tým bližšie sú pracovné miesta (z hľadiska fyzickej vzdialenosti) k manažérovi Centralizácia je miera ovládania informácií jednou osobou, ktorá drží v rukách vlákna celého rozhodovacieho procesu.
Snímka 19
Princípy budovania organizačných štruktúr.Typy organizačných štruktúr.
Princípy budovania organizačných štruktúr: Princíp jednoty cieľov. Každé oddelenie má svoje jasné mikrociele, ktoré môžu byť priamo opačné. Spoločne však musia smerovať k naplneniu toho, čo je súčasťou poslania spoločnosti. Jednoduchosť a prehľadnosť organizačnej štruktúry: vedieť, kto komu zodpovedá a na koho sa obrátiť v prípade akýchkoľvek otázok. Konštrukcia musí byť vybavená systémom vnútorných a vonkajších prepojení (priamych a reverzných). Princíp jednoty velenia: osoba sa musí hlásiť priamo jednej osobe. Počet jednotiek podriadených jednému bossovi by nemal presiahnuť 4-6. Čím vyššia je úroveň kontroly, tým menšia je miera kontroly, pretože úlohy sa stávajú komplikovanejšími. Počet vertikálnych odkazov v riadení by nemal byť významný, inak sú informácie skreslené a stratené (ak existuje viac ako 12 vertikálnych odkazov, tak zhora nadol siaha najviac 2 % informácií). Funkcie linkových a funkčných služieb musia byť jasne vymedzené. Koordináciu zodpovedností by mal vykonávať vyšší manažment.
Snímka 20
Hlavné organizačné štruktúry:
Snímka 21
Lineárna štruktúra
Najjednoduchší, používaný v malých podnikoch. Výhody jednoduché prepojenia priamej podriadenosti pre každého podriadeného - jeden šéf (dodržiava sa princíp jednoty velenia) manažér zvažuje všetky záležitosti riadenia nízka úroveň skreslenia informácií vysoká koordinácia zodpovednosti Nevýhody autoritárstvo voliteľná spätná väzba hlavnou vecou je nedostatok funkčných špecialistov (t. j. manažérske funkcie nie sú na správnej profesionálnej úrovni)
Snímka 22
Funkčná štruktúra
Pod manažérom sa vytvára štáb funkčných špecialistov - vypracúvajú niektoré rozhodnutia pre vrcholový manažment, majú právo poradného hlasu, ale príkazy dáva manažment. Výhody sú rovnaké ako u lineárnych štruktúr, ale majú aj svoje výhody: vyššiu úroveň kompetencie a vyššiu efektivitu vlastných aktivít podniku. Nevýhody: oddelenie funkčných špecialistov od podriadených (žiadna komunikácia), t.j. nemôžu existovať úplne správne rozhodnutia.
Snímka 23
Obmedzený funkcionalizmus
Rovnako ako funkčná štruktúra, ale namiesto funkčných špecialistov sa objavujú funkčné oddelenia, ktoré majú právo rozkazovať (nie však všetkým, ale iba vo svojej oblasti), prevažná časť lineárnej právomoci však patrí hlavnému manažérovi
Snímka 24
Linkový personál
Zvyčajne sa používa vo veľkých podnikoch a je najbežnejší. Je založená na lineárnej štruktúre s centrálami na každej úrovni riadenia v každom oddelení. Typicky používané podnikmi s pobočkami (kde každý manažér má svoje vlastné zdroje, výrobu, predajnú sieť atď.). Po prvýkrát takáto štruktúra vznikla v DuPont. Nevýhody: existuje dvojitá podriadenosť, veľmi nákladná štruktúra, pretože veľa funkcií je duplikovaných
Organické (programovo zamerané) organizačné štruktúry
Tieto štruktúry sú flexibilné, schopné riešiť zložité problémy za nepredvídaných okolností Maticové štruktúry Štruktúra je postavená na priesečníku súvislostí Na vyriešenie určitého problému je vytvorený dočasný tím z radov funkčných špecialistov a zamestnancov oddelení. po vyriešení nie je funkčný špecialista odstránený zo svojho stáleho oddelenia („mínus“ - je porušený princíp jednoty velenia) Výhody: väčšia adaptácia na meniace sa podmienky prostredia - rýchlejšie reagovať - lepšie riešiť problémy, princíp "ziskového centra" je nahradený princípom „centra strategického riadenia“ (SMC), keď sú divízie zodpovedné za dlhodobý zisk
Snímka 28
Štruktúra matice
Snímka 29
Projektový manažment
Analóg matice, ale s „plus“ - vytvorí sa dočasná skupina na realizáciu projektu a potom sa rozpustí. Počas riešenia projektu sú zamestnanci odvolaní zo svojich oddelení (neexistuje princíp dvojitého velenia). Táto štruktúra má takzvaný „inovačný charakter“ a využíva sa v organizáciách, ktoré sa zaoberajú inováciami a investíciami (výskumné ústavy, poradenské firmy a pod.). Viacnásobná štruktúra (Konglomerát) Divízie spoločnosti sú postavené podľa rôznych typov organizačných štruktúr, nemajú medzi sebou technologické a ekonomické vzťahy, ale spája ich spoločná strategická a ekonomická realizovateľnosť. (Podiely).
Zobraziť všetky snímky
1. Organizácia je proces, prostredníctvom ktorého sa vytvára a udržiava štruktúra spoločnosti (podniku); 2. Organizácia je štruktúra systému vo forme vzťahov, práv, cieľov, rolí, činností a iných faktorov, ktoré sa odohrávajú, keď ľudia spolupracujú. Na organizačnú funkciu sa môžeme pozerať z dvoch hľadísk:
Princípy organizačnej funkcie: Účelnosť; Elasticita; udržateľnosť; Neustále zlepšovanie; Priama podriadenosť; Racionálny rozsah kontroly osobná porovnateľnosť; Priorita funkcie. Funkcia organizácie sa realizuje dvoma spôsobmi: 1. Prostredníctvom administratívneho a organizačného riadenia 2. prostredníctvom operatívneho riadenia.
Vo vzťahu k manažmentu je „organizačná“ funkcia proces: 1. Konsolidácia možností rozdelenia medzi zamestnancov spoločnosti; 2. Vytvorenie všeobecne efektívneho podniku ako systému; 3. Vytvorenie stabilného súboru všetkých aspektov činností podniku;
Postupnosť implementácie funkcie „organizácia“:. Identifikovanie cieľov a zámerov spoločných aktivít ľudí. 1. Identifikovanie cieľov a zámerov spoločných aktivít ľudí. 2. Stanovenie potrieb zdrojov na dosiahnutie cieľov. 3. Stanovenie postupnosti činností výkonných umelcov, trvania a načasovania prác. 4. Výber spôsobov vykonávania potrebných akcií a interakcií ľudí na dosiahnutie cieľov. 5. Vytváranie organizačných a ekonomických vzťahov medzi ľuďmi.
Delegovanie je prenesenie úloh a právomocí na osobu, ktorá preberá zodpovednosť za ich plnenie. Zodpovednosť je povinnosť dokončiť existujúce úlohy a zodpovedať za ich uspokojivé riešenie. Autorita je obmedzené právo využívať zdroje organizácie a usmerňovať úsilie niektorých jej zamestnancov na plnenie určitých úloh.Departmentalizácia je zoskupenie súvisiacich funkcií a hlavných druhov práce, ktoré vedie k vytváraniu štruktúrnych jednotiek. Centralizácia (decentralizácia) je miera koncentrácie medzi manažérmi na rôznych hierarchických úrovniach právomocí prijímať a implementovať manažérske rozhodnutia. Regulácia je konečnou fázou organizačnej činnosti. Vykonáva sa na vypracovanie organizačných predpisov, noriem, noriem, pokynov a pod.
Snímka 1
Text snímky:
Téma 7. Organizácia ako riadiaca funkcia
Roshchina Irina Viktorovna
Riadenie organizácie
Snímka 2
Text snímky:
Roshchina Irina Viktorovna
Snímka 3
Text snímky:
Otázka 1
Organizácia ako riadiaca funkcia
Roshchina Irina Viktorovna
Snímka 4
Text snímky:
koncepcia
Organizácia je špeciálne štruktúrovaný a koordinovaný systém určený na nejakú činnosť.
Štruktúra organizácie je jej vnútorná štruktúra charakterizujúca zloženie jednotiek a komunikačný systém, podriadenosť a interakciu medzi nimi.
Roshchina Irina Viktorovna
Snímka 5
Text snímky:
Hlavné aspekty organizačného procesu
Organizačný a ekonomický aspekt funkcie „organizácia“ zahŕňa tieto hlavné prvky:
- rozvoj organizačnej štruktúry pre riadenie podniku;
- rozdelenie zodpovedností medzi oddelenia a zamestnancov;
- delegovanie právomocí konateľom;
-organizačné a technologické vzťahy (pridelenie technologickej postupnosti výroby útvarom a jednotlivým pracovníkom).
Sociálno-ekonomický aspekt funkcie „organizácie“ zahŕňa tieto zložky:
- motivácia zamestnancov;
- komunikačné vzťahy;
- systém výberu personálu;
- výchovná práca s personálom
Roshchina Irina Viktorovna
Snímka 6
Text snímky:
Prístupy k identifikácii organizačných štruktúr
Roshchina Irina Viktorovna
Snímka 7
Text snímky:
Otázka 2
Právomoci: koncepcia, distribúcia
Roshchina Irina Viktorovna
Snímka 8
Text snímky:
koncepcia
Autorita – právo manažérov využívať zdroje organizácie a usmerňovať úsilie podriadených na plnenie pridelených úloh.
Roshchina Irina Viktorovna
Snímka 9
Text snímky:
Druhy právomocí
Lineárna právomoc (priamo prenášaná z manažéra na podriadeného a potom na iných podriadených). Proces vytvárania takejto hierarchie sa nazýva skalárny proces a jeho výsledok sa nazýva skalárny reťazec.
Právomoci personálu (hardvéru):
odporúčacie (poradné) právomoci;
právomoci povinného schvaľovania;
funkčné právomoci.
Roshchina Irina Viktorovna
Snímka 10
Text snímky:
Prístupy k rozdeleniu právomocí
oddelenie právomocí a jednota velenia (právomosti sa prijímajú len z rúk bezprostredného manažéra, ktorý potom, pokiaľ to nie je nevyhnutné, nezasahuje do činnosti výkonného umelca, ale ho iba kontroluje a v prípade potreby poskytuje pomoc);
systém pohlcovania právomocí a viacnásobnej podriadenosti (nadriadený manažér (zvyčajne vlastník), prenášajúci právomoci na podriadeného, zároveň si ich úplne ponecháva; môže kedykoľvek zasahovať do konania zamestnancov všetkých nižších úrovní riadenia)
Roshchina Irina Viktorovna
Snímka 11
Text snímky:
Poverenie právomoci
Znamená prevod práv na vykonávanie úkonov, t.j. odovzdanie úlohy a právomocí postačujúcich na jej riešenie a zodpovednosť za jej riešenie na úradníka, ktorý preberá zodpovednosť za vyriešenie tejto úlohy
Je možné vykonať:
1) zhora nadol - od vedúceho k podriadeným,
2) zdola nahor (napr. družstvo si na valnom zhromaždení zvolí vedúceho a udelí mu príslušné práva).
Roshchina Irina Viktorovna
Snímka 12
Text snímky:
Organizačné
úlohu
Organizačná stránka (práva a povinnosti, kontakty s inými rolami) svojej činnosti
Organizačná úloha zamestnanca
Roshchina Irina Viktorovna
Snímka 13
Text snímky:
Otázka 3
Organizačné formy a organizačné štruktúry
Roshchina Irina Viktorovna
Snímka 14
Text snímky:
koncepcia
Všeobecná štruktúra je komplex výrobných a nevýrobných divízií, ich väzieb a pomerov z hľadiska počtu zamestnancov, plochy a výkonu.
Výrobná štruktúra je forma organizácie výrobného procesu, ktorá sa týka zloženia výrobných dielní, úsekov a služieb a foriem ich interakcie vo výrobnom procese.
Organizačná štruktúra riadenia je chápaná ako súbor divízií a úrovní riadenia, ktoré zabezpečujú rozvoj podniku a jeho konkurencieschopnosť
Roshchina Irina Viktorovna
Snímka 15
Text snímky:
Prvky organizačných štruktúr
štrukturálne jednotky vykonávajúce určité riadiace funkcie;
úrovne riadenia (súbor oddelení a manažérov zaberajúcich určitú hierarchickú úroveň);
horizontálne a vertikálne prepojenia zabezpečujúce interakciu medzi všetkými oddeleniami a manažérmi;
právomoci – právo manažérov využívať zdroje organizácie a usmerňovať úsilie podriadených na plnenie zadaných úloh. Úlohy spolu s právomocou môžu byť delegované na osobu, ktorá preberá zodpovednosť za ich realizáciu.
Roshchina Irina Viktorovna
Snímka 16
Text snímky:
Faktory organizačných štruktúr
cieľová orientácia spoločnosti (hľadanie a rozvoj nových trhov, vyhľadávanie a využívanie efektívnych zdrojov, využívanie nových príležitostí v rámci existujúceho právneho prostredia)
škála ovládateľnosti (vzťah medzi ovládateľnosťou ovládania a zložitosťou objektu ovládania)
Roshchina Irina Viktorovna
Snímka 17
Text snímky:
Požiadavky na organizačné štruktúry
Zameranie;
flexibilita;
Jednoduchosť (minimálny počet úrovní ovládania);
efektívnosť (štruktúry riadenia by si nemali vyžadovať nadmerné zdroje);
efektívnosť (dosiahnutie maximálnych výsledkov s minimálnymi nákladmi)
Roshchina Irina Viktorovna
Snímka 18
Text snímky:
Vývoj skladby hlavných divízií a väzieb medzi nimi (rozdelenie konkrétnych úloh ako celku naprieč veľkými lineárno-funkčnými a programovo zameranými blokmi, budovanie vnútroorganizačných prepojení)
Tvorba všeobecného štrukturálneho diagramu (hlavné charakteristiky podniku, návod na detailný návrh organizačnej štruktúry, vnútropodnikový ekonomický mechanizmus, spracovanie informácií, personálne obsadenie)
Regulácia organizačnej štruktúry (kvantitatívna charakteristika riadiaceho aparátu a ostatných divízií, ako aj zoznam postupov riadiacich činností)
Etapy formovania organizačných štruktúr
Roshchina Irina Viktorovna
Snímka 19
Text snímky:
Otázka 4
Typy výrobnej štruktúry a organizácie výroby
Roshchina Irina Viktorovna
Snímka 20
Text snímky:
koncepcia
Výrobná štruktúra je komplex všetkých výrobných jednotiek a oddelení, ktoré sú priamo zapojené do výrobného procesu (napríklad dielne, úseky, laboratóriá a pod.).
Výrobná organizácia je skladba výrobného procesu, charakterizovaná rôznymi objemami výroby tovarov a služieb.
Roshchina Irina Viktorovna
Snímka 21
Text snímky:
Typy výrobnej štruktúry
Technologický typ (charakterizovaný tým, že zariadenia určené na vykonávanie homogénnych operácií sú sústredené v samostatných výrobných jednotkách (dielňa, areál)
Typ predmetu (charakterizovaný špecializáciou dielní na výrobu obmedzeného sortimentu výrobkov a výrobných oblastí na vykonávanie určitých skupín operácií)
Zmiešaný typ (obstarávacie predajne a plochy sú postavené podľa technologického princípu a spracovateľské a montážne dielne sú postavené podľa vecného princípu)
Predmetové a technologické štruktúry v čistej forme sú zriedkavé.
Roshchina Irina Viktorovna
Snímka 22
Text snímky:
Typy výrobnej štruktúry
Štruktúra predajne (administratívne oddelená časť podniku, v ktorej sa vykonáva určitý súbor prác v súlade s vnútropodnikovou špecializáciou)
Štruktúra bez predajní (súbor geograficky izolovaných pracovísk, kde sa vykonávajú technologicky homogénne práce alebo vyrábajú podobné výrobky; používa sa v malých podnikoch s relatívne jednoduchými výrobnými procesmi)
Konštrukcia trupu (blok) (kombinácia niekoľkých podobných dielní)
Kombinovaná štruktúra (vykonávajú sa viacstupňové výrobné procesy, ktorých charakteristickým znakom je postupnosť procesov spracovania surovín
Roshchina Irina Viktorovna
Snímka 23
Text snímky:
Faktory štruktúry výroby
odvetvová príslušnosť podniku;
povaha produktu a spôsoby jeho výroby;
objem výroby a jej prácnosť;
úroveň špecializácie a kooperácie výroby;
vlastnosti budov, stavieb, použitých zariadení, surovín a materiálov.
Roshchina Irina Viktorovna
Snímka 24
Text snímky:
Otázka 5. Organizačná štruktúra riadenia
Roshchina Irina Viktorovna
Snímka 25
Text snímky:
koncepcia
Organizačná štruktúra je forma riadenia, ktorá je mechanizmom a metódou deľby a spolupráce práce s rozdeľovaním cieľov a cieľov riadenia medzi oddelenia a zamestnancov organizácie.
Štruktúra riadenia je organizačná forma deľby práce pri prijímaní a realizácii manažérskych rozhodnutí
Roshchina Irina Viktorovna
Snímka 26
Text snímky:
Základné pojmy organizácie riadenia
Autonómne riadenie
Organizácia
zvládanie
Participatívny manažment
Roshchina Irina Viktorovna
Snímka 27
Text snímky:
Princípy
Princíp jednoty účelu
Princíp efektívnosti
Roshchina Irina Viktorovna
Snímka 28
Text snímky:
Hlavné smery organizačných činností
Stanovenie štandardov ovládateľnosti (počet podriadených je 4-8 na najvyššej úrovni ovládateľnosti a 8-16 na nižších úrovniach)
Vzťah autority a zodpovednosti
Roshchina Irina Viktorovna
Snímka 29
Text snímky:
Faktory zaťaženia pracovného kontaktu
Odborná pripravenosť podriadeného
Prehľadnosť pri formulovaní úloh pre podriadených
Poverenie právomoci
Miera rozvoja spoločnosti
Objektivita pri posudzovaní výkonu podriadeného
Zariadenie na operatívnu komunikáciu s podriadenými
Roshchina Irina Viktorovna
Snímka 30
Text snímky:
Účely vytvárania štruktúr
rozdelenie práce a rozdelenie úradných povinností medzi jednotlivcov a skupiny;
určenie rozsahu kontroly manažérov a podriadenosti v organizácii;
koordinácia všetkých funkcií
Roshchina Irina Viktorovna
Snímka 31
Text snímky:
Etapy vytvárania štruktúr (stručne)
formovanie vertikálnej štruktúry (vytváranie pracovných miest pre špecifické funkcie);
rozdelenie na oddelenia;
vytvorenie horizontálnej štruktúry (koordinácia všetkých funkcií - organizácia ako jeden celok)
Roshchina Irina Viktorovna
Snímka 32
Text snímky:
Etapy implementácie funkcie organizácie (podrobne):
Stanovenie cieľov;
Identifikácia a zoskupenie činností na dosiahnutie cieľov;
rozvoj a zlepšenie organizačnej riadiacej štruktúry: identifikácia útvarov, ich úloh a funkcií;
určenie typov vzťahov v organizácii (horizontálne a vertikálne). V tomto štádiu sú stanovené práva, povinnosti a zodpovednosti štrukturálnych jednotiek a jednotlivcov;
poverenie právomoci. Ide o to, že manažér dáva svojim podriadeným pokyn na vykonávanie určitých povinností so zabezpečením potrebných zdrojov;
budovanie systému vnútropodnikovej komunikácie. Vytvorenie komunikácie medzi všetkými účastníkmi pracovného procesu umožňuje rozvoj priamej a spätnej väzby;
organizačné vzťahy podniku s prvkami vonkajšieho prostredia. Sú nevyhnutnou podmienkou včasnej a rýchlej reakcie na zmeny celého súboru vonkajších faktorov
Roshchina Irina Viktorovna
Snímka 33
Text snímky:
Kritériá výberu organizačnej štruktúry
veľkosť činnosti (malá, stredná, veľká spoločnosť);
výrobný profil spoločnosti (výroba jedného druhu výrobku alebo širokého sortimentu výrobkov);
povaha výrobkov a technológia ich výroby;
oblasť činnosti (orientácia na miestny, národný alebo zahraničný trh)
Roshchina Irina Viktorovna
Snímka 34
Text snímky:
Prístupy k navrhovaniu štruktúry riadenia
Mechanistický prístup (formálne pravidlá a postupy, centralizované rozhodovanie, úzko definované zodpovednosti, rigidná hierarchia právomocí). Lineárne, funkčné, lineárne-funkčné atď.
Organický prístup (slabé alebo mierne používanie formálnych pravidiel a postupov, decentralizácia, účasť zamestnancov na rozhodovaní, široko definovaná zodpovednosť, flexibilná štruktúra autorít, málo úrovní hierarchie). Brigáda, matica atď.
Roshchina Irina Viktorovna
Snímka 35
Štruktúra projektového riadenia (projekt je komplex prác s účasťou viacerých spoločností a vytvorením centralizovaného systému riadenia);
Štruktúra riadenia problému-cieľ;
Tím (zahŕňa vytvorenie skupiny (tímu) špecialistov na riešenie konkrétnej úlohy, ktorá zahŕňa zástupcov všetkých funkčných služieb a ktorá má k dispozícii potrebné zdroje)
Ďalšie riadiace štruktúry:
Roshchina Irina Viktorovna
Snímka 41
Text snímky:
Návrh organizačných riadiacich štruktúr
Etapy:
analýza existujúcej štruktúry riadenia (do akej miery súčasná štruktúra spĺňa ciele a zámery podniku?; aké sú jej hlavné nedostatky (ak existujú)?; aké požiadavky by mala spĺňať nová štruktúra?)
vývoj novej štruktúry (expertná metóda; metóda analógií; systémová metóda, štruktúrovanie cieľov, organizačné modelovanie atď.)
hodnotenie efektívnosti novovytvorenej štruktúry (príspevok riadiacej štruktúry ku konečnému výsledku podniku vyjadrený vhodnými ukazovateľmi)
Roshchina Irina Viktorovna
Snímka 42
Text snímky:
Trendy v zmene organizačných štruktúr
Prebieha reštrukturalizácia tradičných organizačných štruktúr (najmä vo veľkých spoločnostiach sa znižuje počet riadiacich štruktúr z 8-12 na 3-5)
Kreatívna a produkčná iniciatíva zamestnancov spoločnosti narastá
Mení sa charakter vzťahu medzi materskými a dcérskymi spoločnosťami
Prioritou sú inovácie v činnosti firiem
Roshchina Irina Viktorovna
Snímka 43
Text snímky:
Súčasné trendy vo vývoji štruktúry riadenia organizácie
Prechod
z formálneho
na neformálne
organické
systémov
zvládanie
rozvoj
ekonomické
nezávislosť
a zodpovednosť
spoločnosti
Orientácia
za osobu
Tvorenie
vysoko efektívny
vnútropodnikové
spojenia
Roshchina Irina Viktorovna
Snímka 44
Text snímky:
Maj sa!!!
Pokračovanie nabudúce…
"Organizačný manažment" - Modularizácia. Centrálne časti. Smer. Povaha a zloženie riadiacich funkcií. Strategický manažment medzi špecializačnými kurzami. účtovníctvo. Konflikt v riadení. Manažérska etika a spoločenská zodpovednosť organizácie. Implementácia stratégie. Jadro kurzu "Manažment". Prepojenie s inými subjektmi.
„Ošetrovateľský manažment“ – Matematická škola manažmentu. Model riadenia kvality. Správna organizácia práce. Veliteľsko-administratívne metódy riadenia. Normy. Edwardom Demingom. Ekonomické a matematické metódy. Súbor zásad, metód, prostriedkov a foriem riadenia podniku. Je lepšie mať desať ľudí po ruke ako desaťtisíc na diaľku.
„Všeobecné základy manažmentu“ - Systémy manažmentu. Moderné koncepcie riadenia. Koncepcia strategického riadenia. Teória závislosti od zdrojov. Praktická aplikácia situačného prístupu. Etapy rozvoja teórie manažmentu. Systémová analýza. School of Administration (klasická škola). Situačný prístup.
„Problémy s riadením“ - Problémy. A. Etzioni. Ako formulovať problémy. Organizácia v sociológii. Ako a prečo. Metódy syntézy. Využitie vedeckých poznatkov v manažmente. Zvládanie. ekonomika. Otázky. Kritická syntéza. Problémy neexistujú izolovane od kontextu. Teória organizácie. Chester Barnard. Riešenia. Reaktívny výskum.
„Manažérske štúdie“ – Kritériá hodnotenia výsledkov vzdelávania. Prepojenie procesov v organizácii. Štruktúra portfólia pre disciplínu „Manažment“. Portfólio študentov pre kurz „Manažment“. Spôsoby propagácie produktov. Manažérske funkcie. Formovanie interakcie a budovanie organizácie. Portfólio podľa disciplíny. Motivácia zamestnancov.
„Manažment v Rusku“ - Požiadavky na národný model riadenia v Rusku. Zmena cieľov. Moderný krízový manažment. Ruské skúsenosti. Stabilizačný systém. Vývoj stratégie ruských podnikov. Štruktúra národného modelu riadenia Ruska. Trhová stratégia v podmienkach prežitia. Hlavné smery výrobnej stratégie na prežitie.
Celkovo je 12 prezentácií
