Funcții de management
Vremurile în care trăim sunt o eră a schimbării. Societatea noastră trece printr-o restructurare extrem de dificilă, în mare măsură contradictorie, dar inevitabilă și ireversibilă din punct de vedere istoric. În viața social-politică, aceasta este o tranziție de la totalitarism la democrație, în economie - de la un sistem administrativ-comandă la o piață, în viața unui individ - transformarea lui dintr-un „rog” într-un subiect independent al activității economice. Astfel de schimbări în societate, în economie, în întregul nostru mod de viață sunt dificile prin faptul că necesită schimbări în noi înșine. O parte importantă a acestei schimbări, după cum arată experiența mondială, este înțelegerea științei și artei managementului. Într-o înțelegere simplificată, managementul este capacitatea de a atinge obiectivele stabilite folosind forța de muncă, inteligența și motivele comportamentului altor oameni. Managementul - în limba rusă „management” - este o funcție, un tip de activitate pentru gestionarea oamenilor într-o mare varietate de organizații. Managementul este, de asemenea, un domeniu al cunoașterii umane care ajută la îndeplinirea acestei funcții. În fine, managementul ca termen colectiv pentru manageri este o anumită categorie de oameni, o pătură socială a celor care desfășoară activități de management.
Funcții de management Funcțiile de management sunt părți integrante ale oricărui proces de management, indiferent de caracteristicile (mărimea, scopul, forma de proprietate etc.) ale unei anumite organizații. Procesul de management are cinci funcții interdependente și anume: planificare; organizare; motivare; Control; coordonare.
Planificare Funcția de management numărul unu este în general considerată planificare. În implementarea acestuia, un antreprenor sau manager, pe baza unei analize profunde și cuprinzătoare a situației în care se află în prezent compania, își formulează scopurile și obiectivele, elaborează o strategie de acțiune și întocmește planurile și programele necesare. Procesul de planificare în sine vă permite să formulați mai clar obiectivele organizației și să utilizați un sistem de indicatori de performanță necesari pentru monitorizarea ulterioară a rezultatelor. În plus, planificarea asigură o coordonare mai clară a eforturilor unităților structurale și întărește astfel interacțiunea șefilor diferitelor servicii ale organizației. Aceasta înseamnă că planificarea este un proces continuu de explorare a unor noi modalități și metode de îmbunătățire a activităților organizației prin oportunități, condiții și factori identificați. Prin urmare, planurile nu trebuie să fie prescriptive, ci trebuie modificate în funcție de situația specifică.
Există, de asemenea, două tipuri principale de planificare: Statică. Acest tip presupune că persoana care planifică ceva și procesul de planificare nu au alte metode de influență în afară de furnizarea de informații, experiență și analiză pentru sine sau pentru factorii de decizie. Acestea. planificarea statistică se bazează numai pe date analitice pure. Planificarea activă presupune acțiunea directă de stabilire a sarcinilor de planificare, monitorizarea implementării acestora și are o listă oarecum extinsă de metode utilizate. Acestea. planificarea activă este mai mult o funcție managerială decât una statistică. De exemplu, planificarea în propriile interese (planificarea propriei dezvoltări, a propriei vieți) este o planificare activă.
Organizare Implementarea planurilor este întreprinsă de alte funcții și, în primul rând, de funcția de organizare.Sarcina acestei funcții este de a forma structura organizației, precum și de a asigura tot ceea ce este necesar pentru activitatea acesteia - personal, materiale, echipamente, clădiri, fonduri etc. În orice plan întocmit într-o organizație, există întotdeauna o etapă de organizare, adică crearea condițiilor reale pentru atingerea scopurilor planificate, de multe ori aceasta necesită restructurarea structurii de producție și management pentru a crește flexibilitatea și adaptabilitatea acestora la cerinţele unei economii de piaţă. Atunci când planifică și organizează munca, managerul stabilește ce anume trebuie să facă organizația, când și cine, în opinia sa, ar trebui să o facă. Daca alegerea acestor decizii se face eficient, managerul are ocazia sa-si transpuna deciziile in actiune, punand in practica o functie importanta a managementului – motivatia.
Motivația Motivația este o activitate care vizează activarea oamenilor care lucrează într-o organizație și încurajarea acestora să lucreze eficient pentru a atinge obiectivele stabilite în planuri. Pentru a realiza acest lucru, li se asigură o stimulare economică și morală, se îmbogățește însuși conținutul muncii și se creează condiții pentru manifestarea potențialului creativ al lucrătorilor și autodezvoltarea acestora.
În forma sa cea mai generală, motivația unei persoane pentru activitate este înțeleasă ca un set de forțe motrice care determină o persoană să efectueze anumite acțiuni. Aceste forțe sunt situate atât în exterior, cât și în interiorul unei persoane și o obligă, conștient sau inconștient, să efectueze anumite acțiuni. Baza multor teorii moderne ale motivației sunt studiile psihologului american Abraham Maslow (1908-1970). A. Maslow a sugerat că o persoană este motivată prin satisfacerea unei serii de nevoi dispuse într-o piramidă ierarhică - piramida valorilor lui Maslow
Modalități de a satisface nevoile conform lui Maslow
Teoria motivației a lui Frederick Herzberg a apărut din nevoia tot mai mare de a înțelege influența factorilor tangibili și intangibili asupra motivației umane. Frederick Herzberg a creat un model cu doi factori care măsoară satisfacția în muncă. Teoriile proceselor privesc motivația dintr-o perspectivă diferită. Ei analizează modul în care o persoană își distribuie eforturile pentru atingerea obiectivelor și cum își alege linia de comportament. Așteptările, conform teoriei așteptării lui Victor Vroom, pot fi privite ca o evaluare a probabilității unui eveniment. La analiza motivaţiei se are în vedere relaţia dintre trei elemente: costuri - rezultate; rezultate - recompensa; valenţă. Teoria echității postulează că oamenii evaluează subiectiv recompensa primită raportând-o la efortul depus și recompensele altor oameni. Teoria motivației de L. Porter-E. Teoria lui Lawler este construită pe o combinație de elemente ale teoriei așteptării și teoria echității. Esența sa este că a fost introdusă relația dintre remunerație și rezultatele obținute.
Control Controlul este un proces care asigură atingerea obiectivelor organizaționale. Este necesar să se detecteze și să se rezolve problemele emergente înainte ca acestea să devină prea grave și pot fi, de asemenea, utilizate pentru a stimula performanța de succes.
Procesul de control constă în stabilirea standardelor, modificarea rezultatelor efective obținute și efectuarea de ajustări dacă rezultatele obținute diferă semnificativ de standardele stabilite. Controlul este o funcție de management critică și complexă. Una dintre cele mai importante caracteristici ale controlului care ar trebui luată în considerare mai întâi este aceea că controlul trebuie să fie cuprinzător. Fiecare manager, indiferent de rangul său, trebuie să exercite controlul ca parte integrantă a responsabilităților sale de serviciu, chiar dacă nimeni nu i-a încredințat în mod special acest lucru.
Coordonarea Funcția centrală a managementului este coordonarea. Sarcina sa este de a obține coerență în activitatea tuturor părților organizației prin stabilirea de conexiuni raționale (comunicații) între ele. Natura acestor conexiuni poate fi foarte diferită, deoarece depinde de procesele coordonate. Cele mai frecvent utilizate sunt rapoartele, interviurile, întâlnirile, comunicațiile computerizate, emisiunile de radio și televiziune și documentele. Cu ajutorul acestor și altor forme de conexiuni se stabilește interacțiunea între subsistemele organizației, se manevrează resursele, unitatea și coordonarea tuturor etapelor procesului de management (planificare, organizare, motivare și control), precum și acțiunile. a managerilor, sunt asigurate.
Coordonarea ca funcție de conducere înseamnă crearea ordonată a unei structuri ierarhice, care este menită să asigure repartizarea sarcinilor, decontarea puterilor și responsabilităților de conducere în diferite procese de activitate, precum și structurarea clară a tuturor proceselor de producție. Astfel de procese vizează în primul rând crearea și integrarea unui sistem eficient pentru îndeplinirea sarcinilor cu care se confruntă întreprinderea. Coordonarea ca funcție de management este, de asemenea, realizată folosind reguli stabilite comune execuției, deși pot fi create reguli separate pentru procesele individuale. Prin urmare, primele sunt asociate în principal cu însuși conceptul de organizare, iar cu cele din urmă, conceptul de management la nivel operațional.
Slide 2
Pentru a realiza planurile întreprinderii, cineva trebuie să îndeplinească fiecare dintre sarcinile care decurg din obiectivele organizației. Acest lucru se poate face într-o anumită structură. Organizarea este procesul de creare a unei structuri de întreprindere care permite oamenilor să lucreze împreună eficient pentru a-și atinge obiectivele. Structura este relația logică dintre nivelurile de management și zonele funcționale, construită într-o formă care realizează cel mai eficient obiectivele organizației. Unii autori înțeleg structura ca o descriere a unei organigrame, în timp ce alții includ conexiuni informale în conceptul de „organigramă”. Procesul organizatoric are 2 aspecte principale: relația de puteri, împărțirea organizației în blocuri (Departamentarea)
Slide 3
Relația de puteri
Problema delegării autorității presupune echilibrarea avantajelor și dezavantajelor centralizării și descentralizării autorității, implicându-le în crearea unui lanț de comandă și utilizarea personalului de stat major. În practică, transferul de competențe „în jos” implică o descentralizare sporită a puterii. Este imposibil să se determine cu certitudine absolută gradul necesar de descentralizare. Autoritate - drepturi sancționate în mod legitim și organizatoric de a lua decizii fără aprobarea unui manager superior Delegarea de autoritate - transfer de sarcini și drepturi către o persoană care își asumă responsabilitatea pentru implementarea acestora Responsabilitate - obligația de a îndeplini sarcinile existente și de a fi responsabil pentru satisfacerea acestora rezoluţie.
Slide 4
Avantajele descentralizării puterilor:
Ajută la dezvoltarea abilităților independente de luare a deciziilor în rândul managerilor, oferind pregătirea necesară pentru avansarea la o autoritate superioară. Într-un mediu descentralizat, complexitatea și amploarea muncii managerilor crește - ei devin „generaliști”, adică. capabile să acopere conceptual un volum din ce în ce mai mare de zone funcționale ale organizației, iar acest lucru ajută la creșterea responsabilității managerilor. Crearea unui climat competitiv în rândul managerilor, automotivarea și dorința de a-și dezvolta abilitățile pentru a urca pe scara carierei. Primind mai multă autonomie și, în consecință, o creștere a unor parametri de lucru precum complexitatea, managerii satisfac nevoia de soluționare creativă a problemelor și de dezvoltare a activității creative, ceea ce determină schimbări în organizație: flexibilitate și profitabilitate crescute. Dezavantaje: Necesită pregătire și educație managerială regulată, intensivă și costisitoare, deoarece Organizația este interesată să fie condusă de manageri cu înaltă calificare, cu o mare responsabilitate. Necesită metode de planificare și raportare mai sofisticate - este introdus un sistem de contabilitate cuprinzătoare a activităților întreprinderii. Acest lucru necesită utilizarea unor sisteme informatice speciale dotate cu tehnologie modernă pentru a compensa efectul negativ al creșterii fluxului de informații. Reproiectarea organizațională este necesară pe măsură ce autoritatea trece de la relații extrem de centralizate la relații descentralizate. În unele cazuri, managerii nu doresc sau nu pot să renunțe la unele dintre drepturile lor la nivelurile inferioare ale guvernului. Astfel de manageri sunt adesea o frână în calea schimbării organizaționale.
Slide 5
Tipuri de autoritate: linia (l) funcțional (f) personal (w) Autoritatea are încă drepturi limitate de a utiliza resurse și de a comanda oamenii. Aceste restricții sunt determinate de politici, proceduri, reguli și fișe de post, care pot fi stabilite în scris sau comunicat oral subordonaților. . Puterile sunt delegate nu unui individ, ci unei functii!!!
Slide 6
Departamentalizarea și sfera de control
Departamentalizarea este al doilea aspect important al procesului organizatoric, care constă în combinarea, colectarea lucrărilor proiectate în grupuri, sectoare, departamente separate. Baza muncii de grupare poate fi împărțită în 2 domenii principale: Intern - pentru munca de grupare folosesc baze precum: proces de funcție Externe - pentru munca de grupare folosesc baze precum: produse geografia clienților
Slide 7
Departamentalizarea funcțională
concepute pe baza operațiunilor efectuate de departamentele individuale
Slide 9
Departamentalizarea produsului
presupune gruparea tuturor activităților necesare producerii unui anumit produs
Slide 10
Departamentalizarea cumpărătorului
grupează activitățile de bază în jurul serviciului pentru clienți
Slide 11
Departamentalizarea geografică
principalele lucrări sunt grupate pe regiuni
Slide 12
Multidepartamentalizarea
Companiile mari de la diferite niveluri folosesc motive diferite pentru departamentalizare. De exemplu, General Motors și General Electric utilizează departamentalizarea produselor la cel mai înalt nivel al întreprinderii, iar fiecare departament de produse, definit ca o divizie, are resursele adecvate pentru a funcționa independent ca unitate de afaceri. Departamentele care funcționează la un nivel inferior sunt de obicei funcționale. De exemplu, vicepreședintele produsului B are 3 departamente funcționale: marketing, produs și personal. Urmează departamentalizarea geografică (marketing în diviziile de Vest și Est), proces (etapele inițiale și finale ale producției), precum și departamentalizarea orientată către client (cumpărare) (relații legate și nu legate de managerii de la diferite niveluri). Când corporațiile transnaționale trec granițele naționale, apar combinații și mai complexe de opțiuni de departamentalizare diferite.
Slide 13
Exemplu de multidepartamentalizare
Slide 14
Dimensiunea departamentului
Mărimea departamentelor este determinată de numărul de subordonați care se raportează la un superior. Numărul de subordonați este important din 2 motive: complexitatea postului unui manager crește (lucrarea cu 3 subordonați este mai ușoară decât cu 10) intervalul de control sau standardul de control determină forma sau configurația structurii organizaționale. meseria de manager depinde de numărul de indivizi pe care îi subordonează. Complexitatea crește odată cu numărul de relații interpersonale. De fapt, dacă numărul de rapoarte crește aritmetic, numărul de relații crește exponențial.
Slide 15
Rata de controlabilitate
V. Grakunais, un consultant francez, l-a dezvoltat în anii 30. secolul XX formule ale „teoriei conexiunilor”, una dintre variantele cărora arată astfel: El credea că norma de controlabilitate este n, i.e. sfera de control nu trebuie să depășească 8 unități (în diferite surse acest număr variază de la 7 la 12). În general, limita numărului de subordonați poate varia foarte mult. Creșterea profesionalismului unui manager permite creșterea numărului de subordonați. Acest proces este influențat și de tipul de tehnologie, de gradul de dezvoltare a sistemelor informaționale, de parametrii socio-psihologici ai echipei și de factorii de mediu.
Slide 16
Sfera de control: îngustă și largă
Sfera de control este importantă pentru crearea configurației, a formei organizației. Să presupunem că firma are 48 de angajați și sfera de control sau controlabilitate maximă este de 8. Atunci trebuie să introducem 6 manageri în companie la diferite niveluri ale ierarhiei. În fig. prezintă o structură similară cu un domeniu de control restrâns:
Slide 17
Dar organizația poate fi proiectată diferit prin eliminarea unui nivel de ierarhie, apoi doi manageri vor gestiona toți cei 48 de angajați (24 fiecare). Prin creșterea intervalului de control de la 8 la 24, am eliminat 6 posturi de conducere și am primit o structură cu o sferă largă de control:
Slide 18
Selectarea domeniului de control astfel pot fi diferite la același nivel de ierarhie. Potrivit lui Donnelly, Gibson și Ivantsevich, sfera de control poate fi cu atât mai larg, cu cât șefii și subordonații sunt mai educați și competenți, cu atât munca de rutină și responsabilitatea neobișnuită pentru un manager atârnă de manager, cu atât mai simplu (necomplicat). locurile de muncă au subordonații, cu atât locurile de muncă sunt mai aproape (din punct de vedere al distanței fizice) de manager Centralizarea este gradul de control al informațiilor de către o persoană care ține în mâini firele întregului proces decizional.
Slide 19
Principii de construire a structurilor organizatorice Tipuri de structuri organizatorice.
Principii pentru construirea structurilor organizatorice: Principiul unității scopurilor. Fiecare departament are propriile sale micro-obiective clare, care pot fi direct opuse. Dar luate împreună trebuie să vizeze îndeplinirea a ceea ce este inclus în misiunea companiei. Simplitatea și claritatea structurii organizaționale: știți cine raportează cui și cui să contactați dacă apar întrebări. Structura trebuie prevazuta cu un sistem de legaturi interne si externe (directe si inverse). Principiul unității de comandă: o persoană trebuie să raporteze direct unei persoane. Numărul de unități subordonate unui șef nu trebuie să depășească 4-6. Cu cât nivelul de control este mai mare, cu atât cantitatea de control este mai mică, deoarece sarcinile devin mai complicate. Numărul de legături verticale în management nu ar trebui să fie semnificativ, altfel informațiile sunt distorsionate și pierdute (dacă există mai mult de 12 legături verticale, atunci nu mai mult de 2% din informații ajunge de sus în jos). Funcțiile serviciilor de linie și funcționale trebuie să fie clar delimitate. Coordonarea responsabilităților ar trebui să fie efectuată de conducerea superioară.
Slide 20
Principalele structuri organizatorice:
Slide 21
Structura liniară
Cel mai simplu, folosit în întreprinderile mici. Avantaje conexiuni simple de subordonare directă pentru fiecare subordonat - un șef (se respectă principiul unității de comandă) managerul ia în considerare toate problemele de management nivel scăzut de distorsiune a informațiilor coordonare ridicată a responsabilității Dezavantaje autoritarism feedback opțional principalul este lipsa specialiștilor funcționali (adică funcțiile de management nu sunt la nivel profesional corespunzător)
Slide 22
Structură funcțională
Sub manager, se creează un personal de specialiști funcționali - aceștia dezvoltă unele decizii pentru managementul de vârf, au dreptul la vot consultativ, dar ordinele sunt date de conducere. Avantajele sunt aceleași cu cele ale structurilor liniare, dar au și propriile avantaje: un nivel mai ridicat de competență și eficiență sporită a activităților proprii ale întreprinderii. Dezavantaje: separarea specialiștilor funcționali de subordonați (fără comunicare), i.e. nu pot exista decizii complet corecte.
Slide 23
Functionalism limitat
La fel ca și structura funcțională, dar în locul specialiștilor funcționali apar departamente funcționale care au dreptul de a da ordine (dar nu toate, ci doar în zona lor), totuși, cea mai mare parte a autorității liniare aparține managerului șef.
Slide 24
Personal de linie
Folosit de obicei în întreprinderile mari, este cel mai frecvent. Se bazează pe o structură liniară cu sediu la fiecare nivel de conducere din fiecare departament. Folosit de obicei de întreprinderile cu sucursale (unde fiecare manager are propriile resurse, producție, rețea de vânzări etc.). Pentru prima dată o astfel de structură a apărut la DuPont. Dezavantaje: există o dublă subordonare, o structură foarte costisitoare, deoarece multe funcții sunt duplicate
Structuri organizaționale organice (direcționate în funcție de program).
Aceste structuri sunt flexibile, capabile să rezolve probleme complexe în circumstanțe neprevăzute Structuri matrice Structura este construită pe intersecția conexiunilor.Pentru a rezolva o anumită problemă, se creează o echipă temporară dintre specialiștii funcționali și angajații departamentelor.În timp ce problema este fiind rezolvată, specialistul funcțional nu este îndepărtat din departamentul său permanent („minus” - principiul unității de comandă este încălcat) Avantaje: adaptare mai mare la condițiile de mediu în schimbare - reacționează mai rapid - rezolvă mai bine problemele; principiul „centrul de profit” este fiind înlocuit de principiul „centrul de management strategic” (SMC), atunci când diviziile sunt responsabile pentru profitul pe termen lung
Slide 28
Structură matricială
Slide 29
Management de proiect
Un analog al matricei, dar cu „plus” - se creează un grup temporar pentru implementarea proiectului și apoi se dizolvă. În timp ce proiectul este în curs de rezolvare, angajații sunt îndepărtați din departamentele lor (nu există principiul dublei comenzi). Această structură are așa-numita „natura inovatoare” și este utilizată în organizațiile care se ocupă de inovare și investiții (institute de cercetare, firme de consultanță etc.). Structură multiplă (Conglomerat) Diviziile companiei sunt construite după diferite tipuri de structuri organizatorice, nu au relații tehnologice și economice între ele, ci sunt unite printr-o fezabilitate strategică și economică comună. (Deținătorii).
Vizualizați toate diapozitivele
1. Organizarea este un proces prin care se creează și se menține structura unei companii (întreprinderi); 2. O organizație este structura unui sistem sub formă de relații, drepturi, scopuri, roluri, activități și alți factori care au loc atunci când oamenii lucrează împreună. Funcția organizațională poate fi privită în două aspecte:
Principii ale funcției organizaționale: Scop; Elasticitate; Durabilitate; Imbunatatire continua; Subordonarea directă; Domeniul rațional de control al comensurabilității personale; Prioritatea funcției. Funcția organizației este implementată în două moduri: 1. Prin management administrativ și organizatoric 2. prin management operațional.
În raport cu managementul, funcția de „organizare” este un proces: 1. Consolidarea opțiunilor de împărțire între personalul companiei; 2. Crearea unei companii general eficiente ca sistem; 3. Formarea unui set stabil de toate aspectele activităților întreprinderii;
Secvența de implementare a funcției „organizație”:. Identificarea scopurilor și obiectivelor activităților comune ale oamenilor. 1. Identificarea scopurilor și obiectivelor activităților comune ale oamenilor. 2. Determinarea nevoilor de resurse pentru atingerea obiectivelor. 3. Stabilirea succesiunii acțiunilor interpreților, a duratei și a calendarului de lucru. 4. Alegerea modalităților de a realiza acțiunile și interacțiunile necesare ale oamenilor pentru atingerea scopurilor. 5. Stabilirea relaţiilor organizatorice şi economice între oameni.
Delegarea este transferul de sarcini și autoritate către o persoană care își asumă responsabilitatea pentru implementarea acestora. Responsabilitatea este obligația de a finaliza sarcinile existente și de a fi responsabil pentru rezolvarea satisfăcătoare a acestora. Autoritatea este un drept limitat de a folosi resursele unei organizații și de a direcționa eforturile unora dintre angajații acesteia pentru îndeplinirea anumitor sarcini.Departamentalizarea este o grupare a funcțiilor conexe și a principalelor tipuri de muncă, conducând la formarea de unități structurale. Centralizarea (descentralizarea) este gradul de concentrare în rândul managerilor de la diferite niveluri ierarhice de autoritate pentru a lua și implementa decizii de management. Reglementarea este etapa finală a activității organizaționale. Se realizează pentru elaborarea de reglementări organizatorice, norme, standarde, instrucțiuni etc.
Slide 1
Text slide:
Tema 7. Organizarea ca functie de management
Roșchina Irina Viktorovna
Managementul organizației
Slide 2
Text slide:
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 3
Text slide:
Intrebarea 1
Organizația ca funcție de conducere
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 4
Text slide:
Concept
O organizație este un sistem special structurat și coordonat conceput pentru o anumită activitate.
Structura unei organizații este structura sa internă, care caracterizează componența unităților și a sistemului de comunicare, subordonarea și interacțiunea dintre ele.
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 5
Text slide:
Principalele aspecte ale procesului de organizare
Aspectul organizatoric și economic al funcției de „organizație” include următoarele elemente principale:
- dezvoltarea unei structuri organizatorice pentru managementul întreprinderii;
- repartizarea responsabilitatilor intre departamente si angajati;
- delegarea de atributii de catre manager;
-relații organizaționale și tehnologice (atribuirea secvenței tehnologice a producției către departamente și angajați individuali).
Aspectul socio-economic al funcției de „organizație” include următoarele componente:
- motivarea personalului;
- relatii de comunicare;
- sistemul de selectie a personalului;
- munca educațională cu personalul
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 6
Text slide:
Abordări pentru identificarea structurilor organizaționale
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 7
Text slide:
intrebarea 2
Puteri: concept, distributie
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 8
Text slide:
Concept
Autoritate – dreptul managerilor de a utiliza resursele organizației și de a direcționa eforturile subordonaților pentru a îndeplini sarcinile atribuite.
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 9
Text slide:
Tipuri de puteri
Autoritate liniară (transferată direct de la manager la subordonat și apoi la alți subordonați). Procesul de creare a unei astfel de ierarhii se numește proces scalar, iar rezultatul său se numește lanț scalar.
Puterile personalului (hardware):
puteri de recomandare (consiliere);
puteri de aprobare obligatorie;
puterile functionale.
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 10
Text slide:
Abordări ale repartizării puterilor
separarea puterilor și unitatea de comandă (puterile sunt acceptate numai din mâinile managerului imediat, care atunci, dacă nu este absolut necesar, nu se amestecă în activitățile executantului, ci doar îl controlează și, dacă este necesar, îi acordă asistență);
sistem de absorbție a puterilor și subordonare multiplă (un manager superior (de obicei proprietarul), transferând puterile unui subordonat, le păstrează în același timp complet; în orice moment el poate interfera cu acțiunile angajaților tuturor nivelurilor inferioare de conducere)
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 11
Text slide:
Delegare a autorității
Înseamnă transferul drepturilor de a efectua acțiuni, de ex. transferul unei sarcini și puteri suficiente pentru a o rezolva și responsabilitatea pentru rezolvarea acesteia către un funcționar care își asumă responsabilitatea pentru rezolvarea acestei sarcini
Se poate realiza:
1) de sus în jos - de la lider la subordonați,
2) de jos în sus (de exemplu, echipa alege un lider la o adunare generală și îi acordă drepturile corespunzătoare).
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 12
Text slide:
organizatoric
rol
Latura organizatorica (drepturi si obligatii, contacte cu alte roluri) a activitatilor sale
Rolul organizatoric al angajatului
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 13
Text slide:
Întrebarea 3
Forme organizatorice si structuri organizatorice
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 14
Text slide:
Concept
Structura generală este un complex de divizii de producție și non-producție, conexiunile și raporturile acestora în ceea ce privește numărul de angajați, suprafață și debit.
Structura de producție este o formă de organizare a procesului de producție, care se referă la componența atelierelor, secțiilor și serviciilor de producție și la formele de interacțiune a acestora în procesul de producție.
Structura organizatorică a managementului este înțeleasă ca un ansamblu de divizii și niveluri de conducere care asigură dezvoltarea companiei și competitivitatea acesteia.
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 15
Text slide:
Elemente ale structurilor organizatorice
unități structurale care îndeplinesc anumite funcții de conducere;
niveluri de management (un set de departamente și manageri care ocupă un anumit nivel ierarhic);
conexiuni orizontale si verticale asigurand interactiunea intre toate departamentele si manageri;
puteri – dreptul managerilor de a utiliza resursele organizației și de a direcționa eforturile subordonaților pentru îndeplinirea sarcinilor atribuite. Sarcinile, împreună cu autoritatea, pot fi delegate unei persoane care își asumă responsabilitatea pentru implementarea lor.
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 16
Text slide:
Factori pentru structurile organizatorice
orientarea țintă a companiei (căutarea și dezvoltarea de noi piețe, căutarea și utilizarea resurselor eficiente, utilizarea noilor oportunități în cadrul legal existent)
scara controlabilității (relația dintre capacitatea de control a controlului și complexitatea obiectului de control)
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 17
Text slide:
Cerințe pentru structurile organizatorice
Concentrare;
Flexibilitate;
Simplitate (număr minim de niveluri de control);
eficiență (structurile de management nu ar trebui să necesite resurse excesive);
eficienta (atingerea rezultatelor maxime cu costuri minime)
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 18
Text slide:
Dezvoltarea compoziției principalelor diviziuni și a conexiunilor dintre ele (distribuirea sarcinilor specifice în ansamblu în blocuri mari liniar-funcționale și programate, construirea de conexiuni intra-organizaționale)
Formarea unei diagrame structurale generale (principalele caracteristici ale companiei, direcții de proiectare detaliată a structurii organizatorice, mecanism economic intra-companie, prelucrarea informațiilor, personal)
Reglementarea structurii organizatorice (caracteristicile cantitative ale aparatului de conducere și ale altor divizii, precum și lista procedurilor pentru activitățile de management)
Etapele formării structurilor organizatorice
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 19
Text slide:
Întrebarea 4
Tipuri de structură de producție și organizare a producției
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 20
Text slide:
Concept
Structura de producție este un complex al tuturor unităților și departamentelor de producție care sunt direct implicate în procesul de producție (de exemplu, ateliere, secții, laboratoare etc.).
Organizarea producției este compoziția procesului de producție, caracterizată prin diverse volume de producție de bunuri și servicii.
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 21
Text slide:
Tipuri de structura de productie
Tip tehnologic (caracterizat prin faptul că echipamentele destinate efectuării de operațiuni omogene sunt concentrate în unități de producție separate (atelier, zonă)
Tipul de subiect (caracterizat prin specializarea atelierelor în fabricarea unei game limitate de produse și a zonelor de producție în efectuarea anumitor grupe de operațiuni)
Tip mixt (magazinele și zonele de achiziții sunt construite după un principiu tehnologic, iar atelierele de prelucrare și asamblare sunt construite după un principiu specific subiectului)
Subiectele și structurile tehnologice în forma lor pură sunt rare.
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 22
Text slide:
Tipuri de structura de productie
Structura magazinului (o parte separată din punct de vedere administrativ a întreprinderii în care se efectuează un anumit set de lucrări în conformitate cu specializarea în fabrică)
Structură fără magazine (un ansamblu de locuri de muncă izolate geografic unde se efectuează lucrări omogene din punct de vedere tehnologic sau se fabrică produse similare; este utilizat în întreprinderi mici cu procese de producție relativ simple)
Structura carenei (bloc) (combinație a mai multor ateliere similare)
Structura combinată (se desfășoară procese de producție în mai multe etape, o trăsătură caracteristică a cărora este succesiunea proceselor de prelucrare a materiilor prime
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 23
Text slide:
Factori ai structurii producției
apartenența la industrie a întreprinderii;
natura produsului și metodele de fabricare a acestuia;
volumul producției și intensitatea muncii acesteia;
nivelul de specializare și cooperare în producție;
caracteristici ale clădirilor, structurilor, echipamentelor utilizate, materiilor prime și materialelor.
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 24
Text slide:
Întrebarea 5. Structura de management organizațional
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 25
Text slide:
Concept
Structura organizațională este o formă de management, care este un mecanism și o metodă de divizare și cooperare a muncii cu distribuirea scopurilor și obiectivelor managementului între departamente și angajați ai organizației.
Structura de management este o formă organizatorică de diviziune a muncii pentru luarea și implementarea deciziilor de management
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 26
Text slide:
Concepte de bază ale organizării manageriale
Management autonom
Organizare
management
Management participativ
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 27
Text slide:
Principii
Principiul unității scopului
Principiul eficienței
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 28
Text slide:
Direcții principale ale activităților organizaționale
Determinarea standardelor de controlabilitate (numărul de subordonați este 4-8 la nivelul superior de controlabilitate și 8-16 la nivelurile inferioare)
Relația de autoritate și responsabilitate
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 29
Text slide:
Factori de încărcare a contactului locului de muncă
Pregătirea profesională a subordonatului
Claritate în formularea sarcinilor pentru subordonați
Delegare a autorității
Rata de dezvoltare a companiei
Obiectivitatea în aprecierea performanței unui subordonat
Echipamente pentru comunicarea operațională cu subordonații
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 30
Text slide:
Scopurile creării structurilor
diviziunea muncii și repartizarea responsabilităților oficiale între indivizi și grupuri;
determinarea sferei de control a managerilor și a subordonării în organizație;
coordonarea tuturor funcţiilor
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 31
Text slide:
Etapele creării structurilor (pe scurt)
formarea unei structuri verticale (crearea de locuri de muncă pentru funcții specifice);
împărțirea în departamente;
formarea unei structuri orizontale (coordonarea tuturor funcțiilor - organizarea ca un întreg)
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 32
Text slide:
Etapele implementării funcției organizației (detaliat):
Stabilirea obiectivelor;
Identificarea și gruparea activităților pentru atingerea obiectivelor;
dezvoltarea și îmbunătățirea structurii de management organizațional: identificarea departamentelor, sarcinile și funcțiile acestora;
determinarea tipurilor de relaţii din organizaţie (orizontale şi verticale). În această etapă se stabilesc drepturile, îndatoririle și responsabilitățile unităților structurale și ale persoanelor;
delegare a autorității. Aceasta presupune ca managerul să instruiască subordonații săi să îndeplinească anumite atribuții cu asigurarea resurselor necesare;
construirea unui sistem de comunicaţii intra-companie. Stabilirea comunicării între toți participanții la procesul de muncă permite dezvoltarea directă și a feedback-ului;
relaţiile organizatorice ale întreprinderii cu elemente ale mediului extern. Ele sunt o condiție necesară pentru un răspuns în timp util și rapid la schimbările din întregul set de factori externi
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 33
Text slide:
Criterii de alegere a unei structuri organizatorice
dimensiunea activității (companie mică, mijlocie, mare);
profilul de producție al companiei (producția unui tip de produs sau a unei game largi de produse);
natura produselor și tehnologia producției acestora;
domeniul de activitate (orientare catre pietele locale, nationale sau externe)
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 34
Text slide:
Abordări ale proiectării structurii de management
Abordare mecanicistă (reguli și proceduri formale, luare a deciziilor centralizată, responsabilități strict definite, ierarhie rigidă a autorității). Linear, funcțional, liniar-funcțional etc.
Abordare organică (utilizarea slabă sau moderată a regulilor și procedurilor formale, descentralizare, participarea angajaților la luarea deciziilor, responsabilitate definită larg, structură flexibilă de autoritate, niveluri reduse de ierarhie). Brigada, matricea etc.
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 35
Structura de management de proiect (un proiect este un complex de lucrări cu participarea mai multor companii și crearea unui sistem de management centralizat);
Structura de management problema-tinta;
Echipa (presupune crearea unui grup (echipă) de specialiști pentru rezolvarea unei sarcini specifice, care include reprezentanți ai tuturor serviciilor funcționale și care este dotat cu resursele necesare)
Alte structuri de conducere:
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 41
Text slide:
Proiectarea structurilor de management organizațional
Etape:
analiza structurii de conducere existente (în ce măsură structura actuală îndeplinește scopurile și obiectivele cu care se confruntă întreprinderea?; care sunt principalele sale deficiențe (dacă există)?; ce cerințe trebuie să îndeplinească noua structură?)
dezvoltarea unei noi structuri (metoda expertă; metoda analogiilor; metoda sistemului, structurarea scopurilor, modelarea organizațională etc.)
evaluarea eficacității structurii nou dezvoltate (contribuția structurii de management la rezultatul final al întreprinderii, exprimată în indicatori relevanți)
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 42
Text slide:
Tendințe în schimbarea structurilor organizaționale
Structurile organizaționale tradiționale sunt în curs de restructurare (în companiile mari, în special, numărul structurilor de conducere se reduce de la 8-12 la 3-5)
Inițiativa creativă și de producție a personalului companiei este în creștere
Natura relației dintre companiile-mamă și filiale se schimbă
Se acordă prioritate inovațiilor în activitățile companiilor
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 43
Text slide:
Tendințele actuale în dezvoltarea structurii de management a unei organizații
Tranziție
din formal
la informal
organic
sisteme
management
Dezvoltare
economic
independenţă
si responsabilitate
companiilor
Orientare
pe persoană
Formare
foarte eficient
intra-companie
conexiuni
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 44
Text slide:
Te văd!!!
Va urma…
„Managementul organizației” – Modularizare. Piese centrale. Direcţie. Natura și componența funcțiilor de conducere. Management strategic între cursurile de specializare. Contabilitate. Conflict în management. Etica managementului și responsabilitatea socială a organizației. Implementarea strategiei. Nucleul cursului „Management”. Legătura cu alte subiecte.
„Managementul Asistenței Medicale” – Școala de Matematică de Management. Model de management al calitatii. Organizarea corectă a muncii. Comandă-metode administrative de management. Norme. Edward Deming. Metode economice și matematice. Un set de principii, metode, mijloace și forme de management al întreprinderii. Este mai bine să ai zece oameni la îndemână decât zece mii la distanță.
„Fundamentele generale ale managementului” - Sisteme de management. Concepte moderne de management. Conceptul de management strategic. Teoria dependenței de resurse. Aplicarea practică a abordării situaționale. Etapele dezvoltării teoriei managementului. Analiza de sistem. Scoala de Administratie (scoala clasica). Abordare situațională.
„Probleme de management” - Probleme. A. Etzioni. Cum să formulezi probleme. Organizarea în sociologie. Cum și de ce. Metode de sinteză. Utilizarea cunoștințelor științifice în management. management. Economie. Întrebări. Sinteză critică. Problemele nu există izolat de context. Teoria organizației. Chester Barnard. Soluții. Cercetare reactivă.
„Studii de management” - Criterii de evaluare a rezultatelor învățării. Conectarea proceselor din organizație. Structura portofoliului pentru disciplina „Management”. Portofoliul studenților pentru cursul „Management”. Metode de promovare a produselor. Funcții de management. Formarea interacțiunii și construirea organizației. Portofoliu după disciplină. Motivarea personalului.
„Management în Rusia” - Cerințe pentru modelul național de management în Rusia. Schimbarea obiectivelor. Managementul modern al crizelor. experiență rusă. Sistem stabilizator. Evoluția strategiei întreprinderilor rusești. Structura modelului național de management rusesc. Strategia de piata in conditii de supravietuire. Principalele direcții ale strategiei de producție pentru supraviețuire.
Sunt 12 prezentări în total
