Produktivita práce je miera efektívnosti práce, charakterizovaná dosahovaním očakávaného výsledku práce, cieľa pracovnej činnosti alebo stupňom priblíženia sa k nemu.

Produktivita práce je určená hodnotami ukazovateľov, ktoré odrážajú dosiahnutý konečný výsledok práce.

Výsledok práce je výsledkom cieľavedomej pracovnej činnosti jednotlivého pracovníka.

Hodnotenie produktivity práce je jedným z druhov činností personálneho manažmentu zameraných na zisťovanie úrovne efektívnosti práce vykonávanej hodnoteným zamestnancom.

Hodnotenie výkonu slúži niekoľkým dôležitým organizačným účelom:

Hodnotenie pomáha určiť, ktorí pracovníci vyžadujú viac školení a výsledky školiacich programov. Pomáha nadväzovať a upevňovať obchodné vzťahy medzi podriadenými a manažérmi prostredníctvom diskusie o výsledkoch hodnotenia a navyše nabáda manažérov, aby poskytli potrebnú pomoc;

Hodnotenie administratívy pomáha rozhodnúť, kto by mal dostať zvýšenie platu, kto by mal byť povýšený a kto by mal byť prepustený;

Hodnotenie motivuje zamestnancov k produktívnejšej práci. Prítomnosť vhodného programu a zverejnenie výsledkov jeho realizácie rozvíja iniciatívu, rozvíja zmysel pre zodpovednosť a stimuluje túžbu pracovať lepšie;

Hodnotenie slúži ako právny základ pre prestupy, povýšenia, ocenenia a prepustenia. Poskytuje materiál na vypracovanie dotazníkov zamestnanosti. Hodnotenie poskytuje potrebné informácie na určenie mzdy a benefitov zamestnanca. Je to prirodzená príležitosť na siahodlhý rozhovor manažéra s podriadeným o pracovných problémoch, pri ktorom sa obe strany lepšie spoznajú;

Hodnotenie možno použiť pri vývoji nástrojov na výber personálu, ako sú testy.

Výkonnostné ukazovatele práce zamestnanca sú kvantitatívne a kvalitatívne charakteristiky jeho práce, pomocou ktorých sa plánujú a vyhodnocujú jeho činnosti na ľubovoľné časové obdobie (rok, štvrťrok, mesiac) alebo pri vykonávaní stanoveného množstva práce alebo úlohy. Stručne povedané, výsledky práce zamestnanca sú vyjadrené ukazovateľmi, ktoré charakterizujú množstvo, kvalitu, úplnosť a včasnosť plnenia povinností, ktoré mu boli pridelené, a pre manažérov - aj s prihliadnutím na konečné výsledky práce pracovného kolektívu. .

Výkonnostné ukazovatele zamestnanca musia spĺňať tieto požiadavky:

Dá sa ľahko vypočítať

Byť zrozumiteľný a prístupný zamestnancom

Byť diferencovaný, t.j. odrážať špecifiká práce rôznych kategórií pracovníkov a pozícií

Odrážajú úplnosť a spoľahlivosť povinností, funkcií, úloh vykonávaných zamestnancami

Odraziť výsledky práce zamestnanca v kvantitatívnych aj kvalitatívnych charakteristikách

Spoľahlivo a presne charakterizujte výsledky pracovnej činnosti zamestnanca

Hodnotí sa jednou zo známych metód.

Rôznorodosť druhov pracovnej činnosti – s prevažne fyzickou alebo duševnou povahou práce, manažérska, tvorivá, podnikateľská atď. – sa vyznačuje širokou škálou ukazovateľov výsledkov určitých druhov práce, resp. práce zamestnancov určitých profesijných skupín a pozícií.

Napriek rôznorodosti ukazovateľov výsledkov práce existuje množstvo faktorov, ktoré ovplyvňujú produktivitu práce. Môžu byť redukované na niekoľko homogénnych skupín.

Faktory sú dôvody (alebo podmienky) na dosiahnutie konkrétneho výsledku práce. Faktory majú vplyv na schopnosť zamestnanca vykonávať účelné činnosti s využitím jeho psychofyziologických, odborných, morálnych, motivačných vlastností a postojov.

Existujú tri hlavné skupiny faktorov, ktoré ovplyvňujú výsledky práce:

Prvou skupinou je jednotná štruktúra tradičných makrofaktorov, ktoré objektívne existujú v podmienkach určitej sociálno-ekonomickej politiky štátu a prírodného klimatického prostredia.

Druhá skupina – ukazuje, že výsledky práce zamestnancov sú ovplyvnené výrobou, interným prostredím, ktoré ľudí v organizácii priamo obklopuje

Tretia skupina - zahŕňa tie podmienky produktívnej práce, ktoré sú neoddeliteľné od každého zamestnanca, pretože sú mu dané od prírody od narodenia, alebo ktoré si osvojil v procese výchovy, vzdelávania, komunikácie.

Pri výbere ukazovateľov výkonu je potrebné vziať do úvahy:

Povaha činnosti zamestnanca - to znamená, pre akú kategóriu a pozíciu sú ukazovatele zamestnanca stanovené, keďže musia byť diferencované v závislosti od zložitosti, zodpovednosti a charakteru činnosti zamestnanca.

Na riešenie toho, aké konkrétne úlohy sa používajú ukazovatele výkonnosti – napríklad zvyšovanie miezd, stanovenie podielu zamestnanca na dosahovaní výsledkov práce organizácie atď.

V súlade s tým môže byť stanovenie ukazovateľov výsledkov práce vo vzťahu ku kategórii pracovníkov najúspešnejšie a celkom jednoduché.

Platí to najmä pre robotníkov na kusové práce, keďže stanovenie kvantitatívnych a kvalitatívnych výsledkov ich práce (množstvo, objem vyrobených výrobkov, kvalita výrobkov) pre túto kategóriu pracovníkov nie je náročné a vychádza z výrobného programu na výrobu konkrétne produkty, na portfóliu objednávok a pod. Súčasne sa hodnotenie výsledkov práce pracovníkov vykonáva porovnaním s plánovanou alebo normalizovanou úlohou.

To znamená, že produktivita práce výrobných pracovníkov je určená ich produktivitou.

Produktivita práce je ukazovateľom efektívnosti využívania zdrojov práce (faktor práce). Produktivita práce sa meria: buď množstvom výrobkov vo fyzickom alebo peňažnom vyjadrení, vyrobených jedným zamestnancom za určitý, pevne stanovený čas (hodina, deň, mesiac, rok); alebo množstvo času stráveného výrobou jednotky predajnej produkcie.

Oveľa ťažšie je stanoviť ukazovatele výkonnosti manažérov a špecialistov, pretože musia charakterizovať ich schopnosť mať priamy vplyv na činnosť akéhokoľvek výrobného alebo riadiaceho prepojenia. V najvšeobecnejšej podobe je výsledok práce zamestnanca riadiaceho aparátu charakterizovaný úrovňou alebo stupňom dosiahnutia cieľa riadenia.

Hodnotenie výsledkov práce rôznych kategórií pracovníkov sa líši v ich úlohách, význame, ukazovateľoch a charakteristikách, zložitosti identifikácie výsledkov. V tejto súvislosti je potrebné zdôrazniť pojem ako „hodnotiace kritérium“, čo sú kľúčové parametre, podľa ktorých sa hodnotí efektívnosť výkonu zamestnanca.

Uveďme si v tabuľke 1.1 niektoré kritériá hodnotenia výsledkov práce zamestnancov.

Tabuľka 1.1 - Kritériá používané pri hodnotení výsledkov práce zamestnancov

Ukazovatele	Kritériá
Kvantitatívne ukazovatele	Produktivita práce Objem predaja v kusoch Objem predaja v rubľoch Počet spracovaných dokumentov Počet uzatvorených zmlúv
Kvalita práce	Počet chýb (pri tlači papierov, vypĺňaní formulárov, výpisov a iných dokumentov) Miera sobáša Počet sťažností alebo reklamácií od zákazníkov Náklady na nekvalitnú vykonanú alebo neakceptovanú prácu
Strata pracovného času	Počet absencií a absencií Počet a frekvencia meškania do práce Počet a frekvencia neoprávnených prerušení

Postup hodnotenia výsledkov práce bude účinný, ak budú splnené tieto predpoklady:

Stanovenie jasných „štandardov“ výsledkov práce pre každú pozíciu (pracovisko) a kritérií na jej hodnotenie;

Vypracovanie postupu hodnotenia výsledkov práce (kedy, ako často a kto hodnotí, metódy hodnotenia);

Poskytovanie úplných a spoľahlivých informácií odhadcovi o výsledkoch práce zamestnanca;

Prerokovanie výsledkov hodnotenia so zamestnancom;

Rozhodovanie o výsledkoch hodnotenia a dokumentovanie hodnotenia.

Na poskytovanie informácií, ktoré sú potrebné pre ciele organizácie a nie sú v rozpore so zákonom, musí systém hodnotenia výkonu poskytovať presné a spoľahlivé údaje. S určitým systémom sa zvyšuje schopnosť získať spoľahlivé a presné údaje. Tu je šesť krokov, ktoré poskytujú základ pre takýto systémový proces:

Stanoviť štandardy výkonu pre každé pracovisko a kritériá jeho hodnotenia;

Stanovte si politiku vykonávania hodnotenia výkonu, t.j. Rozhodnite sa, kedy, ako často a kým hodnotiť;

Zaviazať určité osoby (alebo samotných zamestnancov) posudzovať efektívnosť práce;

Zaviazať posudzovateľov zhromažďovať údaje o výkonnosti zamestnancov;

Diskutujte o hodnotení so zamestnancom;

Rozhodnite sa a zdokumentujte hodnotenie.

Problémy môžu nastať v procese hodnotenia výkonnosti zamestnancov. Uvádzame tie hlavné:

Mnohí zamestnanci sú nedôverčiví a opatrní pri hodnotení výkonu, najmä kvôli obavám z ich zaujatosti.

Mnohé hodnotenia výkonu nie sú realizovateľné, pretože sú zle navrhnuté, najmä na základe nesprávnych hodnotiacich kritérií alebo ťažkopádnych metód. Hodnotenie sa stáva poctou forme, obsahu v prípade, keď sú kritériá zamerané na činnosť alebo na osobné kvality, a nie na výstupný výkon zamestnanca. Niektoré skórovacie systémy vyžadujú veľkú investíciu času alebo rozsiahlu písomnú analýzu.

Neadekvátne (nedostatočné alebo nie podľa profilu) školenie osôb vykonávajúcich hodnotenie. Tento problém môže viesť k tomu, že množstvo problémov súvisiacich s oceňovacími štandardmi – takzvaný „haló efekt“ – je príliš zhovievavé alebo náročné; "priemerné" odhady; prílišný dôraz na „čerstvé“ dojmy a napokon aj osobnú zaujatosť.

Mnoho hodnotiteľov sa vyhýba dávaniu vysokých alebo nízkych známok. Zastávajú názor, že všetci zamestnanci sú približne priemerní a povedzme svojim podriadeným dávajú hodnotenie 4 na stupnici hodnotenia od 1 do 7. Znižovanie takéhoto „priemerného“ hodnotenia neprináša žiadne výsledky. Hodnotitelia by mali byť upozornení, že je potrebné rozlišovať zamestnancov podľa ich výsledkov a na tento účel použiť navrhované hodnotiace škály v ich celistvosti.

Jedným z problémov systémov hodnotenia je časové rozšírenie hodnotených vlastností. Hodnotitelia zabúdajú na kvality, ktoré boli predtým hodnotené, a sú pod čerstvým dojmom vlastností, ktoré sa práve hodnotia. Mnoho hodnotených pracovníkov sa teda hodnotí skôr podľa výkonu za posledných niekoľko týždňov ako podľa priemerného výkonu za posledných šesť mesiacov alebo rok. Toto sa nazýva chyba odhadu čerstvosti.

Ak hodnotenia výkonu vykonávajú nekompetentní alebo zaujatí hodnotitelia, pracovníci sa im budú brániť alebo ich ignorovať.

Hodnotenie produktivity práce bude menej efektívne, ak sa človek o svoju prácu nezaujíma a považuje ju len za spôsob zárobku. A ak hodnotenie nie je také negatívne, aby sa zamestnanec bál jeho následkov, tak to možno považovať jednoducho za papierový prevod.

Pre hodnotiteľov výkonov v oblasti hodnotenia kvality existujú krátke rekvalifikačné programy pre hodnotiteľov, ktoré zvyčajne drasticky znížia počet chýb, ktoré sú pre programy hodnotenia výkonu také škodlivé.

Takmer každý pracuje na zabezpečení a zlepšení svojho života. Práca využíva duševné a fyzické schopnosti. Dnes, v modernom svete, je pracovná činnosť rozsiahlejšia ako predtým. Ako prebieha proces a organizácia práce? Aké typy existujú? Prečo človek odmieta pracovať? Prečítajte si viac pre odpovede...

Pojem pracovnej činnosti

Práca je duševná a fyzická námaha vynaložená na dosiahnutie určitého výsledku. Človek využíva svoje schopnosti na dôslednú prácu a jej záver. Ľudská práca je zameraná na:

1. Suroviny (človek s nimi pracuje, aby ich doviedol ku konečnému výsledku).

2. Pracovnými prostriedkami sú doprava, vybavenie domácnosti, náradie a vybavenie (s ich pomocou človek vyrobí akýkoľvek výrobok).

3. Životné náklady práce, čo je plat všetkého personálu vo výrobe.

Pracovná činnosť človeka môže byť zložitá aj jednoduchá. Napríklad človek plánuje a riadi celý proces práce - to je mentálna schopnosť. Sú pracovníci, ktorí si každú hodinu zapisujú ukazovatele na pult – ide o fyzickú prácu. Nie je to však také ťažké ako prvý.

Efektívnosť práce sa zlepší iba vtedy, keď má človek určité pracovné zručnosti. Do výroby preto neprijímajú ľudí, ktorí práve vyštudovali vysokú školu, ale tých, ktorí majú skúsenosti a zručnosť.

Prečo človek potrebuje prácu?

Prečo pracujeme? Prečo človek potrebuje prácu? Všetko je veľmi jednoduché. Naplniť ľudské potreby. Väčšina ľudí si to myslí, ale nie všetci.

Sú ľudia, pre ktorých je práca sebarealizáciou. Často takáto práca prináša minimálny príjem, no človek vďaka nej robí to, čo miluje a rozvíja. Keď ľudia robia veci, ktoré sa im páčia, potom je práca lepšia. Kariéra sa vzťahuje aj na sebarealizáciu.

Žena, ktorá je úplne závislá na manželovi, chodí do práce len preto, aby nedegradovala. Domáci život často človeka „zožerie“ natoľko, že sa začnete strácať. Vďaka tomu sa zo zaujímavej a inteligentnej osobnosti môžete zmeniť na domácu „sliepku“. Obklopenie takého človeka sa stáva nezaujímavým.

Ukazuje sa, že pracovná činnosť pracovníka je podstatou osobnosti. Preto musíte zhodnotiť svoje schopnosti a vybrať si prácu, ktorá prináša nielen príjem, ale aj potešenie.

Odrody pracovnej činnosti

Ako už bolo spomenuté, človek na prácu uplatňuje duševné alebo fyzické schopnosti. Počítalo sa asi 10 druhov pracovnej činnosti. Všetky sú rôznorodé.

Druhy pracovných činností:

Fyzická práca zahŕňa:

• Manuálny;
• mechanický;
• práca na dopravníku (práca na dopravníku pozdĺž reťaze);
• práca vo výrobe (automatická alebo poloautomatická).

Medzi typy duševnej práce patria:

• manažérsky;
• operátor;
• kreatívny;
• vzdelávacie (sem patria aj zdravotnícke povolania a študenti).

Fyzická práca je výkon práce s využitím svalovej aktivity. Môžu byť čiastočne alebo úplne zapojené. Napríklad stavbár, ktorý nosí vrece cementu (fungujú svaly nôh, rúk, chrbta, trupu atď.). Alebo operátor zaznamenáva namerané hodnoty do dokumentu. Zapájajú sa tu svaly rúk a duševná činnosť.

Duševná práca – príjem, využitie, spracovanie informácií. Táto práca si vyžaduje pozornosť, pamäť, myslenie.

Dnes je už len duševná či fyzická práca vzácnosťou. Na rekonštrukciu kancelárie si napríklad najali stavbára. Ten nielen vykoná opravy, ale aj vypočíta, koľko materiálu je potrebné, aká je jeho cena, koľko práce atď. Ide o psychické aj fyzické schopnosti. A tak je to s každou prácou. Aj keď človek pracuje na dopravníku. Táto práca je monotónna, produkcia je každý deň rovnaká. Ak človek nepremýšľa, potom nebude schopný vykonávať správne činy. A to sa dá povedať o akejkoľvek pracovnej činnosti.

Motív pracovnej činnosti

Čo motivuje človeka vykonávať určitú prácu? Samozrejme, ide o finančnú stránku. Čím vyšší plat, tým lepšie sa človek snaží robiť svoju prácu. Chápe, že zle vykonaná úloha je horšie platená.

Motivácia pracovnej činnosti nie je len peňažná, existujú aj nehmotné aspekty. Veľa ľudí bude napríklad rád pracovať, ak im v tíme vytvoríte priateľskú atmosféru. Častá fluktuácia zamestnancov v práci nemôže vytvoriť medzi zamestnancami teplo.

Niektorí pracovníci potrebujú sociálne potreby. To znamená, že je dôležité, aby cítili podporu lídrov a kolegov.

Existuje typ ľudí, ktorí potrebujú pozornosť a pochvalu. Mali by cítiť, že ich práca je žiadaná a nie nadarmo vkladajú svoje úsilie do práce.

Niektorí zamestnanci sa chcú napĺňať prácou. Sú pripravení neúnavne pracovať, hlavnou vecou pre nich je dať impulz.

Preto je potrebné nájsť správny prístup ku každému zamestnancovi, aby mal motiváciu pre prácu. Len tak bude práca vykonaná rýchlo a efektívne. Každého človeka predsa treba povzbudzovať k práci.

Organizácia pracovnej činnosti

Každá výroba alebo podnik má určitý systém, podľa ktorého sa vypočítava pracovná činnosť osoby. Deje sa to tak, aby sa práca nezatúlala. Organizácia pracovnej činnosti je naplánovaná a potom stanovená v určitých dokumentoch (schémy, pokyny atď.).

Systém plánovania práce špecifikuje:

• pracovisko pracovníkov, jeho osvetlenie, vybavenie a plán činnosti (osoba musí mať všetky potrebné materiály na prácu);
• deľba práce;
• metódy práce (akcie, ktoré sa vykonávajú v procese);
• prijatie práce (určené metódou práce);
• pracovný čas (ako dlho by mal byť zamestnanec na pracovisku);
• pracovné podmienky (aká je záťaž pracovníka);
• pracovný proces;
• kvalita práce;
• pracovná disciplína.

Aby bola v podniku vysoká produktivita, je potrebné dodržiavať plánovanú organizáciu práce.

Pracovný proces a jeho typy

Každá práca sa robí s pomocou človeka. Toto je pracovný proces. Delí sa na typy:

• podľa povahy predmetu práce (práca zamestnancov - predmetom práce je technológia alebo ekonomika, pracovná činnosť bežných pracovníkov je spojená s materiálmi alebo akýmikoľvek podrobnosťami).
• podľa funkcií zamestnancov (pracovníci pomáhajú pri výrobe produktov alebo údržbe zariadení, manažéri sledujú správnu prácu);
• o účasti pracovníkov na stupni mechanizácie.

Posledná možnosť je:

1. Proces ručnej práce (pri pracovnej činnosti sa nepoužívajú stroje, stroje ani nástroje).
2. Proces je v strojovo-manuálnej práci (pracovná činnosť sa vykonáva pomocou obrábacieho stroja).
3. Strojový proces (pracovná činnosť prebieha pomocou stroja, pričom pracovník nevyvíja fyzickú silu, ale sleduje správny priebeh práce).

Pracovné podmienky

Ľudia pracujú v rôznych oblastiach. Pracovné podmienky predstavujú množstvo faktorov, ktoré obklopujú pracovisko človeka. Ovplyvňujú jeho prácu a zdravie. Sú rozdelené do 4 typov:

1. Optimálne pracovné podmienky (1. trieda) – zdravie človeka sa nezhoršuje. Nadriadení pomáhajú zamestnancovi udržiavať vysokú úroveň práce.
2. Prípustné pracovné podmienky (2. trieda) - práca zamestnanca je normálna, ale jeho zdravotný stav sa pravidelne zhoršuje. Pravda, pri ďalšej zmene je to už normalizované. Podľa dokladov nie je prekročená škodlivosť.
3. Škodlivé pracovné podmienky (3. trieda) - škodlivosť je prekročená, zdravotný stav zamestnanca sa stále viac zhoršuje. Prekročené hygienické normy.
4. Nebezpečné pracovné podmienky - pri takejto práci človek riskuje, že dostane veľmi nebezpečné choroby.

Pre optimálne podmienky musí zamestnanec dýchať čistý vzduch, vlhkosť miestnosti, neustály pohyb vzduchu, teplota v miestnosti by mala byť normálna, je žiaduce vytvárať prirodzené osvetlenie. Ak sa nedodržiavajú všetky normy, človek postupne poškodzuje svoje telo, čo časom ovplyvní jeho zdravie.

Kvalita práce

Táto kategória je najdôležitejšia pre pracovnú činnosť. Správna práca totiž ovplyvňuje objem a kvalitu výrobkov. Pracovná sila vyžaduje odborné zručnosti, kvalifikáciu a skúsenosti. Tieto vlastnosti dávajú jasne najavo, akej práce je človek schopný. Veľmi často sa stáva, že ľudí neprepúšťajú v podnikoch, ale najskôr ich zaškolia, prípadne si zvýšia kvalifikáciu.

V prvom rade si sám človek musí uvedomiť zodpovednosť v práci a pristupovať k nej kvalitatívne. Ak preukážete svoju gramotnosť a profesionalitu, vedenie rozhodne o ďalšom vzdelávaní a povýšení. Tým sa zvyšuje kvalita práce.

Záver

Dá sa usúdiť, že človek potrebuje pracovať z viacerých dôvodov. Je vhodné zvoliť si pracovnú činnosť podľa svojich schopností a sympatií. Len tak bude práca vykonaná dôstojne a kvalitne. Nezabudnite venovať pozornosť pracovným podmienkam. Vždy si pamätajte, od čoho závisí vaše zdravie. V procese práce buďte veľmi opatrní, pretože nie sú vylúčené pracovné úrazy, ktoré prinášajú nielen problémy pre zamestnanca, ale aj pre manažment. Pre úspešný a vysoký výkon dodržujte všetky pravidlá a predpisy, podľa ktorých podnik funguje. Všetky problémy vždy nechajte doma a do práce choďte s úsmevom ako na dovolenke. Ak deň začína dobrou náladou, tak sa aj skončí.

Hodnotenie práce zamestnanca je zamerané na zistenie miery efektívnosti práce jednotlivcov a tímov v organizácii. Jedným z prvých v priemyselnom veku, ktorý vyvinul vysoko technologické metódy na hodnotenie produktivity svojich pracovníkov, bol Robert Owen začiatkom 19. storočia vo svojej továrni v New Lanarku.

Hodnotenie pracovnej činnosti možno zadať líniovým manažérom, personálnym manažérom, ako aj špeciálnym atestačným komisiám. Personálni manažéri zároveň určujú konkrétne postupy a „predpisy“ hodnotenia, jeho význam pre povýšenie zamestnanca.

Rozvoj sféry personálneho hodnotenia v posledných rokoch organicky zapadal do celkovej transformácie HR manažmentu v Rusku. Personálne hodnotenie je proces zisťovania efektívnosti zamestnancov pri plnení úloh organizácie, ktorý umožňuje získavanie informácií pre prijímanie ďalších manažérskych rozhodnutí. Podobne ako v iných oblastiach aj tu dochádzalo k postupnému odklonu od zásad sovietskej personálnej práce. Pôvodným znakom v tomto prípade bolo, že detailne prepracovaný sovietsky atestačný model odpudzoval manažérov a radových zamestnancov extrémnym formalizmom a celkovo nízkou efektivitou. Tento model dnes v takmer nezmenenej podobe existuje len v štátnych podnikoch a inštitúciách. Tu má svoj legislatívny dizajn vo forme pokynov a rôznych podzákonných noriem. Už tu sa však aktívni personálni manažéri snažia o zmeny v tradičnom postupe s cieľom zvýšiť jeho efektivitu. Na tento účel niekedy zámerne odmietajú názov „certifikácia“ a súbežne s tým sa zavádza špeciálny postup. personálny posudok, posudok pracovnej činnosti1 a pod.

Hodnotenie je v skutočnosti širší pojem ako atestácia. Hodnotenie môže byť formálne alebo neformálne (napríklad denné hodnotenie nadriadeným podriadeného). Hodnotenie je možné vykonávať pravidelne aj nepravidelne v závislosti od konkrétnych potrieb spoločnosti. Naproti tomu atestácia je postup na systematické formalizované hodnotenie súladu činnosti konkrétneho zamestnanca s normou výkonu práce na danom pracovisku na danej pozícii. Hodnotenie kumuluje výsledky práce konkrétneho zamestnanca za konkrétne obdobie.

Západné spoločnosti, ktoré prišli do Ruska, priniesli do tejto oblasti anglické názvy – Apprisal, Performance assessment, Performance assessment, Job apprisal, Employee rating evaluation. Dnes sa často používajú v ruských firmách. Bez ohľadu na zvolený názov je dôležité určiť účel a obsah tejto činnosti. V tomto ohľade je hodnotenie personálu úžasnou rozmanitosťou, čo vedie k použitiu širokej škály metód, ktoré sa často líšia svojim účelom.

Hodnotenie práce je veľmi zaujímavé kvôli niekoľkým bodom:

(1) Priamo ovplyvňuje definíciu a diferenciáciu odmeňovania. Tento zdanlivý cieľ nie je v žiadnom prípade vyčerpávajúci a vyčerpávajúci. V mnohých organizáciách je proces hodnotenia práce a určovania odmeňovania zámerne oddelený, aby sa celá táto oblasť manažérskej činnosti nepodriaďovala len pragmatickým finančným záujmom a zároveň sa bagatelizovali ostatné funkcie personálneho manažmentu (predovšetkým poradenstvo). Zdá sa, že jasné prepojenie medzi hodnotením práce a peniazmi získanými za túto prácu by malo byť základnou prioritou každej organizácie. Ako však ukazuje prax, neustále známkovanie zbavuje človeka určitej miery slobody, v ktorej môže bez strachu o svoju odmenu klásť otázky, skúšať nové metódy a pokúšať sa prísť na svoje problémy. Ak sú ocenenie peniaze, pracovník bude „vždy v poriadku“, hoci v skutočnosti to tak vôbec nemusí byť.

(2) Hodnotenie práce je nemenej dôležité z hľadiska poradenstva pre zamestnanca. Zamestnanec na základe certifikácie spolu s manažérom identifikuje svoje problémy, spôsoby ich riešenia ako v oblasti efektivity práce, profesionality, využitia dodatočných znalostí, tak aj v oblasti vzťahov s tímom. Výsledkom takéhoto poradenstva môže byť skutočné zlepšenie práce zamestnanca, čo je samozrejme niečo dôležitejšie ako definícia finančných platieb. Zamestnanec v procese hodnotenia svojej práce dostáva skutočnú spätnú väzbu od svojho manažmentu; chápe, ako sa s jeho prácou zaobchádza, či už je tento postoj subjektívny alebo založený na určitých, celkom špecifických ukazovateľoch. Takéto informácie sú mimoriadne dôležité, aby zamestnanec mohol určiť, ktorým oblastiam jeho práce je potrebné venovať osobitnú pozornosť, kde vynaložiť maximálne úsilie a kde sa prejaviť menej vytrvalo, pretože táto oblasť jeho činnosti nie je vysoko hodnotené organizáciou reprezentovanou jej vedením.

(3) Napokon, hodnotenie práce nadobúda veľmi osobitný význam vo svetle otázok mobility pracovnej sily. Vedúci predstavitelia organizácie musia mať jasno v tom, koho zo zamestnancov budú musieť povýšiť, koho zaradia do personálnej rezervy, koho pošlú na ďalšie vzdelávanie alebo zdokonaľovanie. Všetky tieto otázky priamo súvisia s hodnotením práce, identifikáciou najlepších zamestnancov, zamestnancov, ktorí sa osvedčili pri riešení nových, netriviálnych úloh.

Rôznorodosť funkcií a úloh personálneho hodnotenia znamená, že pre každý cieľ je potrebné vypracovať vlastné kritériá, vlastné metódy, vlastné postupy. Všetky takéto rozdielne ciele je zároveň možné v zásade zredukovať na dve skupiny: justičné ciele (identifikácia najhorších a najlepších zamestnancov, korelácia činnosti zamestnanca s určitým štandardom a pod.) a konzultačné (riešenie problémov zamestnancov, prijímanie spätná väzba atď.). Vzhľadom na to, že je mimoriadne ťažké spojiť súdne a poradenské účely do jedného konania, je personálne hodnotenie pre HR služby kreatívnou úlohou a na jej vyriešenie sa v poslednom čase vyvinuli niektoré prístupy, ktoré formujú hlavné trendy v rozvoj tejto oblasti riadenia v našej krajine.

Rozlišovanie medzi sudcovskou a poradenskou funkciou sa prejavilo v podobe prvého trendu vo vývoji sféry personálneho hodnotenia, ktorý sa však nestal univerzálnym, no dobre ilustruje chápanie tohto problému zo strany personálnych manažérov. Tento trend sa prvýkrát objavil na Západe a dnes sa pozoruje aj v Rusku. Samozrejmým a často primárnym cieľom personálneho hodnotenia bola vždy definícia a diferenciácia odmeňovania zamestnancov. V súčasnosti je však v mnohých organizáciách proces hodnotenia práce a určovania odmeňovania zámerne oddelený, aby sa celá táto oblasť riadiacej činnosti nepodriaďovala len pragmatickým finančným záujmom a zároveň sa bagatelizovali ostatné funkcie personálneho manažmentu. Zdá sa, že jasné prepojenie medzi hodnotením práce a peniazmi získanými za túto prácu by malo byť základnou prioritou každej organizácie. Ako však ukazuje prax, neustále známkovanie zbavuje človeka určitej miery slobody, v ktorej môže bez strachu o svoju odmenu klásť otázky, skúšať nové metódy a pokúšať sa prísť na svoje problémy. Ak sú ocenenie peniaze, pracovník bude „vždy v poriadku“, hoci v skutočnosti to tak vôbec nemusí byť.

Ďalšie trendy sú spojené s prioritným využívaním niektorých metód personálneho hodnotenia. V moderných trhových organizáciách existujú dve hlavné skupiny metód hodnotenia personálu. Z hľadiska svojich cieľov, cieľov a postupov si do značnej miery protirečia, no vzhľadom na to, že obe skupiny majú svoje jasné výhody, naďalej koexistujú a neustále medzi sebou súperia. Hovoríme o hodnotenie založené na výsledkoch A hodnotenie výkonu. Stručne, rozdiel medzi týmito princípmi možno definovať takto: hodnotenie podľa výsledkov zahŕňa v prvom rade posúdenie, či čo robí zamestnanec, zatiaľ čo hodnotenie založené na výkone sa zameriava na ako pracuje.

Hodnotenie podľa výsledkov je pomerne jednoduchý a pre manažéra aj zamestnanca zrozumiteľný princíp porovnávania úspechov jednotlivcov. Táto jeho „explicita“ (teda schopnosť vysvetliť, čo je čo) je na tomto prístupe podmanivá. Používajú sa tu kvantitatívne alebo veľmi špecifické kvalitatívne kritériá. Hodnotenie je výlučne objektívne, konkrétne a zrozumiteľné. Zároveň to nie je vždy vhodné na poradenstvo, pretože objektívne údaje často neobsahujú vlastné dôvody. Takéto údaje jasne ukazujú, že zamestnanec nespĺňa normu a podľa akých kritérií, ale nehovoria, prečo sa to deje.

Navyše, objektivistické hodnotenie nezohľadňuje dodatočné úsilie pracovníka. Jeden zamestnanec na požiadanie zostáva pracovať nadčas, pomáha manažérovi riešiť rôzne úlohy, ktoré priamo nesúvisia s jeho výrobnou činnosťou (preto si ich realizáciu nemožno predstaviť ako akýsi konečný výsledok), napokon robí veľa, aby stmeliť tím, vytvoriť normálnu psychologickú klímu. Naopak, druhý zamestnanec zásadne neprekračuje jurisdikcie uvedené v pokyne a nerobí všetko uvedené. Rozdiel v hodnotení takýchto zamestnancov sa stráca, ak sa použije princíp hodnotenia podľa výsledkov.

Vyhodnotenie výsledkov možno vykonať niekoľkými spôsobmi. Prvá a najzrejmejšia metóda je hodnotenie špecifickými ukazovateľmi : počet hotových výrobkov, počet obsluhovaných zákazníkov, počet vád, počet reklamácií atď. Táto metóda plne zahŕňa všetky výhody a nevýhody hodnotenia práce vyššie popísanými výsledkami. Nevýhodou tu navyše je, že takéto špecifické ukazovatele nezohľadňujú rozdiely v objektívnych situáciách, v ktorých sa rôzni zamestnanci nachádzajú, a často nedávajú presnú predstavu o kvalite vykonanej práce. Čo sa týka nerovnosti situácií, stretáva sa s tým väčšina manažérov, ktorí riadia zložité organizačné procesy. Úlohy, ktoré sa na prvý pohľad zdajú rovnaké, sa v skutočnosti ukážu ako rôzne zložité. Zároveň je takmer nemožné popísať tieto rozdiely v rámci nejakých špecifických ukazovateľov.

V prvom rade to platí pre obchodníkov pôsobiacich v rôznych regiónoch. Rôzne regióny a dokonca aj malé oblasti sa môžu značne líšiť, pokiaľ ide o charakteristiky sociálno-ekonomického prostredia. Pri práci v jednej oblasti strávi zamestnanec oveľa viac času a úsilia ako jeho kolega z inej oblasti. Dokáže však byť mimoriadne talentovaný a vynaliezavý. To sa ale neodrazí na konečných číslach tržieb a teda ani na hodnotení jeho práce. Na druhej strane, zamestnanec, ktorý pracuje v ziskových regiónoch a nemá ani kvality prvého, môže výrazne prekrývať výkon svojho kolegu. Proces hodnotenia práce podľa výsledkov v tomto prípade len posilní objektívne existujúcu nespravodlivosť.

Ďalšou metódou hodnotenia na základe výkonu, ktorá tieto nedostatky do určitej miery prekonáva, je testovanie . Jeho rozsah je oveľa užší ako rozsah indikátorovej metódy. Tradične sa táto metóda používa v sektore služieb. V tomto prípade je práca hodnotená komplexne a nie sú prehliadané ani otázky kvality. Nevýhodou tu je, že takéto testovanie sa robí stále veľmi ťažko a keď je známy čas testovania, všetky ukazovatele výkonnosti v danom období sa často ukážu ako výrazne vyššie ako počas bežných časov. Typickým príkladom tohto stavu je audit reštaurácie.

V rámci prvej skupiny metód by sa dnes ako priorita malo vyčleniť riadenie podľa cieľov ( Riadenie podľa cieľov -MBO). Je zrejmé, že v rámci celej tejto skupiny metód hodnotenia personálu na základe výsledkov práce získavajú prvenstvo sudcovské funkcie, no najobjektívnejšie je samotné hodnotenie. MBO je známe už niekoľko desaťročí a na Západe je veľmi populárne. Jeho slabé využitie u nás bolo spôsobené predovšetkým tým, že sa nehodilo do tradičnej sovietskej certifikačnej procedúry.

Využitie cieľových metód ako prvý opísal a zdôvodnil známy teoretik moderného manažmentu Peter Drucker. Podstatou metód riadenia podľa cieľov je, že výsledkom je dosiahnutie alebo nedosiahnutie určitého konkrétneho cieľa. Zamestnanec si stanoví určitý cieľ a počas roka robí všetko preto, aby ho dosiahol. Vo výsledku sa hodnotí práve tento smer jeho činnosti. V rozsahu, v akom zamestnanec dosiahne cieľ, môže získať vysoké známky. Táto metóda má množstvo významných výhod. Po prvé, hodnotiace kritériá (teda v tomto prípade samotné ciele) sa vyvíjajú za účasti samotných zamestnancov, nie sú vnucované, zavádzané zvonku. Zamestnanec nemá odmietanie týchto cieľov, jeho účasť na ich rozvoji je zárukou zodpovednosti pri ich realizácii. Po druhé, plnenie cieľov sa sleduje včas (aspoň raz za štvrťrok) a nevzniká taká situácia, keď sa na konci roka v prvom rade vyhodnocujú posledné mesiace a čo sa udialo v r. Január-február je úplne mimo.odhady. Po tretie, špecifickosť cieľa sa tradične pripisuje výhodám tejto metódy. Je formulovaný veľmi „operatívne“, teda tak, že sa dá reálne odsledovať, či ho zamestnanec absolvoval alebo nie.

Tradične sa ciele stanovujú raz ročne a sleduje sa ich plnenie - raz za tri mesiace alebo častejšie. Na konci roka nasleduje správa o dosiahnutí cieľov zamestnancami a stanovení cieľov na ďalší rok. Známe dodatky a zmeny môžu byť vykonané v praxi riadenia podľa cieľov. Zmeny sa týkajú predovšetkým procesu stanovovania cieľov. Môže sa to stať počas skupinových stretnutí, kde manažér vystupuje ako konzultant, mediátor alebo úplne bez neho, keď po takomto stretnutí podriadení riešia nezhody s vedením. Na druhej strane sa ciele dajú rozvíjať aj v priebehu priamych rozhovorov medzi manažérom a podriadeným. V tomto prípade bude vplyv pracovnej skupiny, kolektívu na stanovovanie cieľov nepriamy, lomený názormi manažéra na najlepšiu koordináciu spoločných aktivít. Niekedy v priebehu takýchto rozhovorov manažéri doslova predpisujú podriadeným určité ciele, pričom potenciál cieľových metód, samozrejme, klesá.

Jedným z najdôležitejších problémov metód cieleného riadenia sú zdroje. Väčšina cieľov si vyžaduje finančné prostriedky. Rozsah a efektívnosť využívania cieľových metód závisí od toho, či budú pridelené peniaze, a ak áno, koľko. Samozrejme, na dosiahnutie množstva cieľov nie sú vôbec potrebné finančné prostriedky (napríklad prísť načas do práce, zbaviť sa chýb, ktoré závisia od nedostatočnej pozornosti, správať sa ku klientom slušne a pod.). Ale keď sa cielené metódy zamerajú na takéto malé kozmetické vylepšenia, efekt nemusí byť výrazný. Preto je veľmi dôležitá otázka zabezpečenia stanovených cieľov primeranými zdrojmi.

Ďalším dôležitým problémom cieľových metód je koordinácia cieľov jednotlivých zamestnancov v rámci oddelení a oddelení v rámci organizácie ako celku. Toto je vlastne večná otázka všetkých organizácií – ako vyriešiť rozpory medzi spoločnými cieľmi a cieľmi jednotlivých ľudí, ktorí organizáciu tvoria? V tomto prípade musí vrcholový manažment jasne oznámiť líniovým manažérom priority na dané časové obdobie, aby si zamestnanci presne stanovili úlohy v oblastiach záujmu manažmentu. Ale aj v tomto prípade sa môže ukázať, že ciele nie sú príliš prepojené a dokonca si vyžadujú veľké finančné prostriedky na ich realizáciu. Individuálny charakter cieľov na jednej strane zvyšuje osobnú zodpovednosť zamestnanca a na druhej strane môže spôsobiť určité problémy z hľadiska koordinácie činnosti rôznych členov organizácie.

Treba poznamenať, že ruské spoločnosti dnes najčastejšie implementujú riadenie podľa cieľov, ako sa hovorí „zhora nadol“, t.j. postupne ju rozširovali na nižšie a nižšie úrovne riadenia. V ideálnom prípade by sa táto metóda mala rozšíriť aj na bežných zamestnancov. Ale niekedy sa tak nestane a implementáciu dokončia vedúci pracovných skupín (napríklad spoločnosť VimpelCom). Práve títo pracovníci sú poslední, ktorí si môžu stanoviť samostatné ciele.

V budúcnosti by sa malo predpovedať zníženie eufórie z riadenia podľa cieľov, ako sa to stalo na Západe. Jeho rozšírené používanie vyvoláva množstvo veľmi pochopiteľných problémov. Jedným z najdôležitejších v tejto sérii sú zdroje. Väčšina cieľov si vyžaduje finančné prostriedky. Ďalším dôležitým problémom cieľových metód je koordinácia cieľov jednotlivých zamestnancov v rámci oddelení a oddelení v rámci organizácie ako celku. Uvedomenie si týchto problémov v budúcnosti môže znížiť počet priaznivcov tejto metódy, no v súčasnosti možno rozvoj riadenia podľa cieľov považovať za nevyhnutný evolučný stupeň rozvoja personálneho manažmentu u nás.

Popri riadení podľa cieľov, ktorého formovanie je pre personálnych aj líniových manažérov známym problémom, treba v rámci tejto skupiny metód vyzdvihnúť odborné a psychologické testy, ktorých používanie je veľmi obľúbené. Záujem o tieto metódy trvá už viac ako rok a hoci diskusie o psychologickom testovaní neutíchajú, v najbližších rokoch bude práve táto skupina metód zo strany HR manažérov veľmi žiadaná.

Hodnotenie práce podľa výsledkov, ktorého hlavnými výhodami sú racionalita, objektivita a všeobecná dostupnosť, sa teda často dostáva do konfliktu s hodnoteným objektom – činnosťou rôznych ľudí v rôznych situáciách, činnosťou, ktorú vykonáva. zamestnancov súčasne a spoločne a oddelene činnosť vyjadrená a zároveň nevyjadrená v konkrétnych kvantitatívnych ukazovateľoch.

Spolu s hodnotením práce zamestnanca na základe výsledkov existuje aj hodnotenie práce podľa určitých prejavujúcich sa vlastností. Práca sa hodnotí z hľadiska profesionality, disciplíny, presnosti, včasnosti úloh, iniciatívy atď. Hlavnými metódami tohto druhu hodnotenia sú hodnotenia a stupnice. Medzi nevýhody týchto metód patrí predovšetkým subjektivita hodnotenia - manažéri subjektívne, podľa vlastného chápania, posudzujú, do akej miery jeho podriadený za uplynulé obdobie vykazoval určité kvality. Do značnej miery práve v opozícii k tomuto subjektivizmu sa začali rozvíjať cielené metódy riadenia. Navyše pri tomto prístupe manažér často stojí pred otázkou: ktorá charakteristika sa považuje za dôležitejšiu? Hodnotenie zamestnanca na základe mnohých charakteristík zároveň otvára veľké príležitosti na analýzu činností, skúmanie problémov, a teda aj na konzultácie so zamestnancami. Práca sa zároveň hodnotí komplexne, to znamená, že neexistuje jediná charakteristika (cieľ), ktorá by úplne prevládala nad ostatnými. V procese takéhoto hodnotenia je dôležité venovať pozornosť dodatočnému úsiliu osoby: ochote pomáhať druhým, vykonávať ďalšie úlohy, dávať návrhy, presviedčať kolegov, že majú pravdu a oveľa viac. Dochádza k prekonávaniu jednorozmerného technokratického postoja k človeku ako funkcii vo výrobnom systéme. Preto vo väčšine organizácií naďalej existuje hodnotenie práce podľa charakteristík, napriek všetkej kritike voči nemu.

Hodnotenie pracovníkov ako metóda hodnotenia práce je najvšeobecnejšia a povrchnejšia. Zamestnanci sú vedením zoradení v určitom poradí, každý z nich má pridelené miesto, ktoré zaujal na základe výkonu práce za určité obdobie. Táto metóda poskytuje veľmi špecifické údaje z hľadiska posúdenia možnosti povýšenia alebo degradácie zamestnanca. Ak sa zamestnanec dostane na prvé alebo druhé miesto v rebríčku, má reálnu šancu v blízkej budúcnosti zlepšiť svoje postavenie; ak bol na konci zoznamu, táto možnosť je vylúčená. Zároveň absolútna subjektivita hodnotenia v ratingu, nejednoznačnosť toho, čo bolo pre manažment dôležitejšie pri zaraďovaní podriadených, nedáva príležitosť na ďalšiu analýzu a neodhaľuje problémy, ktoré by sa mali na základe hodnotenia riešiť. pracovnej činnosti. Zároveň sa ľudia môžu porovnávať iba vtedy, keď sa venujú podobným činnostiam, inak hodnotenie nie je vôbec efektívne. V procese hodnotenia sa spravidla vyjasňuje prvé a posledné miesto, umiestnenie v strede zoznamu je však často ľubovoľné. Preto je vhodné používať hodnotenia len pre malé skupiny ľudí, ktorí v organizácii vykonávajú rovnakú funkciu, a to hlavne za účelom identifikácie kandidátov na povýšenie.

Hodnotenie zamestnancov sa v Rusku používa len zriedka. Je to do značnej miery spôsobené tým, že dnes ešte dobre nezapadajú do všeobecnej kultúrnej ruskej tradície. Pri absolvovaní vzdelávacích inštitúcií majú domáci absolventi na hodnotenie práce počas štúdia len dve stupne - riadny diplom a diplom s vyznamenaním. Na Západe väčšina vzdelávacích inštitúcií hodnotí absolventov; VŠ môžeš dokončiť „na prvý“ alebo „na sto prvý“. Práve miesto v rebríčku ukazuje úspešnosť toho či onoho študenta. Preto v budúcnosti s tým človek zaobchádza s pochopením. čo sa dostane do systému hodnotenia v práci.

Táto metóda je úplne nepopierateľná, o čom jasne svedčia skúsenosti z Vysokej školy ekonomickej v Rusku, kde sa „rebríček“ študentov aktívne využíva. Ľudia začnú bojovať o známky, niekedy sa navzájom zámerne „topia“. Ak sa ale v budúcnosti budú ratingy vo vzdelávacom systéme hojne využívať, otvorí sa tým cesta k ich častejšiemu využívaniu vo firmách. Predpovedanie takéhoto vývoja udalostí je dosť ťažké vzhľadom na už zaznamenané nedostatky tejto metódy hodnotenia ľudí.

Ďalším nástrojom na hodnotenie pracovnej činnosti podľa zobrazených charakteristík je váhy . Sú veľmi časté a podstata ich aplikácie spočíva v tom, že zamestnanec je hodnotený podľa množstva nezávislých charakteristík, ktorých miera prejavu sa odráža na škále. Hodnotenie pomocou váh poskytuje najväčšie príležitosti na analýzu práce a spätnú väzbu od zamestnancov. Tí druhí chápu, že ich práca neuspokojuje manažérov, čomu by sa mala venovať prioritná pozornosť. V rozhovore s manažérom môže zamestnanec zistiť najvhodnejšie metódy na nápravu situácie a zlepšenie jednej alebo druhej charakteristiky jeho činnosti.

Medzi nevýhody používania škál ako nástroja hodnotenia patrí predovšetkým možná subjektivita hodnotení s ich pomocou, ktorá sa prejavuje nasledovne:

(1) Manažéri majú tendenciu hodnotiť minulé výkony na základe toho, ako daná osoba podávala posledné výkony.

(2) Dobrá známka získaná zamestnancom na niektorej zo škál, ktorá je významná najmä pre vedúceho zamestnanca, možno nekriticky rozšíriť aj na hodnotenie iných charakteristík.

(3) Typ osobnosti manažéra často ovplyvňuje spôsob, akým sú podriadení spriemerovaní (pričom všetky hodnotenia môžu byť buď na vrchole škály, alebo na konci, ako keby všetci podriadení boli zlí alebo dobrí), pričom sa porovnávajú hodnotenia rôznych manažérov. je takmer nemožné.

Na prekonanie subjektivity hodnotenia sa často používajú takzvané „behaviorálne škály“. V tomto prípade je pod každým bodom alebo niekoľkými bodmi na stupnici zafixovaný určitý typ správania s najcharakteristickejšími pozitívnymi a negatívnymi stránkami. Body sa neprideľujú svojvoľne, ale na základe porovnania práce človeka s ideálnym typom opísaným v škále. Príklad takejto škály je uvedený v tabuľke 5.4.Samozrejme: zostavenie takýchto stupníc je časovo náročný a zložitý postup, preto sa využívajú pri hodnotení veľkého počtu zamestnancov vykonávajúcich rovnaké pracovné povinnosti.

Je zaujímavé, že ako ukazujú prieskumy uskutočnené v západných firmách, manažéri najčastejšie využívajú hodnotenie výkonu na to, aby motivovali a „povzbudzovali“ svojich podriadených a v žiadnom prípade nie preto, aby presne, presne a nestranne hodnotili ich výkon. Táto situácia opäť podčiarkuje obmedzenosť „priameho racionalizmu“ v oblasti riadenia ľudí. Hodnotenie práce, ktoré má celkom špecifické a absolútne racionálne funkcie, manažéri vôbec nepoužívajú na zamýšľaný účel a možno dokonca v rozpore s ním. V skutočnosti tieto skryté (latentné) funkcie akéhokoľvek podniku v personálnom manažmente znemožňujú použitie zaužívaných logických vzorcov pri budovaní štruktúry tejto oblasti v organizácii.

Tabuľka 3

skóre	Typická situácia
	Vždy dodržiavajte potrebné postupy na zaistenie bezpečnosti dôkazov a fyzických dôkazov na mieste činu. Pozná všetky najnovšie súdne rozhodnutia a legislatívne akty, koná v súlade s nimi. Vykonáva prehliadku dopravných prostriedkov občanov, ak existuje možnosť obchodovania s drogami.
	Podozrivý si pred zadržaním dôkladne preštuduje zatýkací rozkaz, jeho platnosť v tomto čase. Dokáže rozpoznať situácie, kedy je zásah polície skutočne potrebný. Málokedy sa pýta iných na výklad niektorých bodov zákona.
	Zle oboznámený s legislatívou a nariadeniami miestneho policajného oddelenia. Môže zatknúť osobu s alibi v čase činu. Dezinformuje obyvateľov z dôvodu, že nepoznajú zákony.

Medzi druhou skupinou metód – personálnym hodnotením podľa ich charakteristík – sú tiež minimálne dve priority: vybudovanie kompetenčného modelu a 360-stupňové hodnotenie. Obidve sú menej objektívne ako riadenie podľa cieľov a iné metódy hodnotenia zamestnancov založené na výsledkoch, ale údaje získané ako výsledok ich použitia možno širšie využiť na rozvoj poradenských funkcií hodnotenia zamestnancov. Budovanie kompetenčného modelu je nová a originálna metóda, ktorá má však isté podobnosti s celkom tradičnými metódami hodnotenia personálu predovšetkým podľa jeho charakteristík. S váhami. Kompetencie sú v skutočnosti oblasti činnosti a charakteristiky zamestnanca, na meranie ktorých sú vytvorené škály. Novosť tejto metódy spočíva v tom, že priamo súvisí so strategickým riadením. V skutočnosti sú kompetencie prekladom strategických cieľov a zámerov spoločnosti do jazyka zamestnaneckých kvalít. Kompetencie sú tie vlastnosti, ktoré sú primárne potrebné na dosiahnutie strategických cieľov. Rozvoj strategického riadenia v ruských organizáciách po kríze v roku 1998 urobil z tejto metódy prioritu. Podľa kompetencií môžu byť vyvinuté špeciálne stupnice na hodnotenie personálu. Vo všeobecnosti kompetencie určujú kritériá hodnotenia. Táto metóda je flexibilná, pretože súbor kompetencií sa mení so zmenou strategických cieľov. Vývoj hodnotenia zamestnancov v organizácii tak nadobúda úplne zrozumiteľnú evolučnú logiku.

Metóda kruhového hodnotenia alebo hodnotenia 360 stupňov je už dávno známa domácim manažérom. Niekedy sa používal už v sovietskych časoch, ale opäť sa celkom nehodilo do tradičnej sovietskej atestácie. Možnosť samostatného kreatívneho rozvoja oblasti personálneho hodnotenia v posledných rokoch prinútila mnohých HR manažérov zapamätať si túto metódu. Jeho hlavná výhoda vyplýva už z názvu - v tom je komplexnosť hodnotenia. Informácie získané s jeho pomocou sú veľmi užitočné pri konzultáciách s pracovníkmi a určovaní smerov ich pracovnej mobility. Ako riadenie podľa cieľov táto metóda poskytuje možnosť jej čiastočného využitia. V tomto prípade je z postupu vypĺňania dotazníkov pre zamestnanca vylúčená určitá skupina potenciálnych hodnotiteľov (podriadení, klienti a pod.). Tento odhad sa niekedy označuje ako 270 alebo 180 stupňov.

Spolu s týmito najzaujímavejšími trendmi treba zdôrazniť aj rozšírené používanie hárkov sebahodnotenia. Zo všetkých uvedených je táto metóda najjednoduchšia a možno ju kombinovať s akýmkoľvek postupom a akoukoľvek inou metódou (aj tradičnou certifikáciou). Jeho používanie sa už stáva citeľným kultúrnym fenoménom, keďže s jeho používaním sa už stretlo a dokonca si zvyklo aj značné množstvo zamestnancov ruských firiem. Rovnako ako v prípade ratingov je jeho význam pre kultúrne normy a hodnoty v Rusku určený jeho používaním nielen v spoločnostiach, ale aj na univerzitách. Veľmi často sa dnes od samotného študenta žiada, aby najprv zhodnotil svoju prácu a napísal, čo sa mu podarilo a čo nie. Preto táto metóda organicky zapadá nielen do praxe HR manažmentu, ale aj do samotného života najrozmanitejších kategórií našich spoluobčanov. Predpokladá sa, že už čoskoro sa sebahodnotenie stane neoddeliteľnou súčasťou personálneho hodnotenia všade.

Okrem toho v Rusku naberá na obrátkach zapojenie externých konzultantov do procesu hodnotenia personálu. Najpopulárnejšou metódou je tu Assessment Center. Ide o komplexné testovanie zamestnancov predovšetkým s cieľom identifikovať kandidátov na manažérske pozície. Odborníci vysoko oceňujú opodstatnenosť Assessment centier, no významným obmedzením pri ich využívaní sú náklady, ktoré môžu dosiahnuť až 1000 USD alebo viac na zamestnanca.

Na záver treba venovať pozornosť dvom, svojim spôsobom paradoxným trendom, bez ktorých analýzy by pokus o popis vývoja v oblasti personálneho hodnotenia bol zjavne neúplný. Prvý trend sa prejavuje v tom, že personálne hodnotenie má svoje latentné funkcie, predovšetkým motiváciu. Napriek tomu, že v celej literatúre o personálnom manažmente sa osobitná pozornosť venuje potrebe racionálneho a objektívneho prístupu k hodnoteniu zamestnancov, v praxi mnohí manažéri chápu, že explicitný výber tých najlepších a najhorších z tímu nie vždy prispieva na celkovú efektivitu. Podľa prieskumov uskutočnených v západných spoločnostiach manažéri najčastejšie využívajú hodnotenie výkonu na motiváciu a „povzbudzovanie“ svojich podriadených a v žiadnom prípade nie na presné, presné a nestranné hodnotenie ich výkonu. Táto situácia opäť podčiarkuje obmedzenosť racionálnych prístupov v oblasti riadenia ľudí. Hodnotenie práce, ktoré má celkom špecifické a absolútne racionálne funkcie, manažéri vôbec nepoužívajú na zamýšľaný účel a možno dokonca v rozpore s ním. V skutočnosti tieto skryté funkcie akéhokoľvek podniku v personálnom manažmente znemožňujú použitie zaužívaných logických vzorcov pri budovaní štruktúry tejto oblasti v organizácii (na rozdiel napr. od technologickej oblasti).

Druhým paradoxným trendom je, že rozvoj sféry hodnotenia pracovnej činnosti v domácich firmách vedie ak nie k jej smrti, tak prinajmenšom k jej „erózii“. Dve z vyššie uvedených prioritných metód hodnotenia – riadenie podľa cieľov a budovanie kompetenčného modelu – nemožno považovať za súvisiace len s oblasťou hodnotenia zamestnancov. Ide o špeciálne spôsoby budovania celého systému riadenia v podniku. Riadenie cieľov zahŕňa plánovanie práce, špeciálny systém interakcie medzi ľuďmi, špecifický systém motivácie, ako aj hodnotenie zamestnancov. Kompetenčný model takmer úplne rozpúšťa hodnotenie v praxi strategického manažmentu. Paradoxom je, že ubehlo niečo vyše desať rokov, keď podmienky umožňovali HR manažérom vytvárať kreatívne samostatné prístupy k personálnemu hodnoteniu a po tomto čase „najprepracovanejšie“ metódy viedli k tomu, že táto oblasť sama o sebe nielenže nezískala samostatnosti, ale ukázalo sa, že aj v príbuzných oblastiach práce s ľuďmi v organizácii sa skutočne rozpustilo. Vykonávanie hodnotenia práce zamestnancov zahŕňa výkon funkcií, ktoré v žiadnom prípade nesúvisia s hodnotením ako takým, ale sú určené na udržanie objektu kontroly v nejakom prijateľnom stave.

Otázky na zopakovanie učiva kapitoly a samoštúdium:

1. Popíšte základné problémy hodnotenia pracovnej činnosti. Ako často by sa podľa vás mali vykonávať hodnotenia zamestnancov? Ako je možné skombinovať hodnotenie prácnosti podľa výsledkov a zobrazených charakteristík?

2. Aké sú hlavné úlohy postupu hodnotenia zamestnancov? Do akej miery sú tieto úlohy navzájom kompatibilné?

3. Aké sú výhody metód riadenia podľa cieľov (program-cieľ) v procese hodnotenia zamestnanca?

4. Popíšte nástroje, ktoré možno použiť na hodnotenie pracovnej činnosti podľa zistených charakteristík. Je možné použiť modely výskumu vodcovstva (napríklad mriežku riadenia Blake-Mouton) na hodnotenie výkonu vodcu?

5. Aké sú pozitívne a negatívne stránky hodnotenia práce zamestnanca na základe výsledkov? Uveďte príklady obmedzení objektivistického hodnotenia.

II. Formy a metódy činnosti na schválenie triezvosti

II.1.4. Opis znakov vzdelávacích, výskumných a projektových aktivít študentov

II.3.11. Kritériá a ukazovatele efektívnosti činnosti organizácie zaoberajúcej sa výchovno-vzdelávacou činnosťou na zabezpečenie výchovy a socializácie žiakov

III. Učenie sa nového materiálu. Osobné UUD: implementácia funkcií sebakontroly procesu a výsledkov činností.

III. Koordinovanie cirkevných aktivít na podporu triezvosti

Produktivita práce je ukazovateľom efektívnosti pracovnej činnosti ľudí, meranej počtom výrobkov vyrobených za jednotku času (hodina, zmena atď.).

Rozlišujte medzi spoločenskou produktivitou a individuálnou produktivitou.

Sociálna produktivita je pomer vytvoreného hrubého domáceho produktu (HDP) k celkovému počtu ekonomicky zamestnaných obyvateľov:

kde HDP je hrubý domáci produkt, rub.;

– počet ekonomicky zamestnaných obyvateľov, osôb.

Individuálna produktivita práce Meria sa objemom výrobkov vyrobených v podniku na zamestnanca za určité časové obdobie.

kde - objem výrobkov vyrobených v podniku, rub.;

- počet priemyselných a výrobných pracovníkov podniku, ľudí.

Na úrovni jednotlivého podniku sa všetky faktory ovplyvňujúce rast produktivity práce spájajú do troch skupín:

1)logistické faktory . Závisia od stupňa vývoja, stavu a stupňa využitia výrobných prostriedkov.

2) organizačné faktory . Ide o úroveň organizácie práce, výroby a riadenia v podniku.

3) sociálno-ekonomické faktory . Závisia od náplne práce, kvalifikácie personálu, pracovných podmienok, prístupu pracovníkov k práci, ich záujmu o výsledky svojej práce.

Produktivitu práce charakterizujú priame a inverzné ukazovatele. Priamym ukazovateľom produktivity práce je výroby - počet výrobkov vyrobených za jednotku pracovného času:

kde B je výstup, rub.;

Q - počet vyrobených produktov, rub.;

T - náklady na pracovný čas na celý objem výroby, hod.

Inverzná miera produktivity práce je pracnosť , t. j. čas strávený výrobou jednotky výstupu:

Je zrejmé, že náročnosť práce a produktivita práce súvisia so vzťahmi:

Produktivita práce sa meria v naturálnych, nákladových a mzdových ukazovateľoch, t.j. prírodné, nákladové a pracovné metódy.

Výrobná rýchlosť v prirodzené vyjadrenie najobjektívnejšie a najspoľahlivejšie charakterizuje úroveň produktivity práce.

prirodzené ukazovatele(kusy, metre atď.) sa používajú, keď sa v podniku vyrába iba jeden typ výrobku:

, (PC.)

kde je ročný výrobný program, ks,

- priemerný počet PPP podniku.

Prirodzená metóda však nie je prijateľná vo výrobných podnikoch, ktoré vyrábajú heterogénne produkty. Tu musíme podať žiadosť nákladová metóda , pri ktorej sa objem produkcie a úroveň produktivity práce znižujú na peňažnú hodnotu.

Ukazovatele nákladov Produktivita práce sa vypočíta podľa vzorca:

, (rub.)

kde - objem vyrobených výrobkov v hodnotovom vyjadrení za zodpovedajúce časové obdobie, rub.

Nákladový spôsob merania produktivity práce je v súčasnosti najrozšírenejší.

Používa sa na vnútrovýrobné plánovanie a výpočet produktivity práce spôsob práce meranie produktivity práce.

Pracovná metóda vám umožňuje určiť, koľko pracovného času bolo potrebné na výrobu jednotky výstupu.

kde je skutočný pracovný čas vynaložený na výrobu jednotky výstupu, človekohodina;

T - počet odpracovaných hodín (zmena, mesiac, štvrťrok, rok);

N je počet kusov konkrétneho výrobku vyrobených počas posudzovaného obdobia, ks.

Predchádzajúci12345678910111213141516Ďalší

VIDIEŤ VIAC:

FEDERÁLNA AGENTÚRA PRE VZDELÁVANIE RUSKEJ FEDERÁCIE

Štátna vzdelávacia inštitúcia vyššieho odborného vzdelávania

"ŠTÁTNA UNIVERZITA ROPY A PLYNU TYUMEN"

INŠTITÚT ROPY A PLYNU

Katedra ekonomiky, organizácie

a riadenie výroby

PROJEKT KURZU

disciplína: "manažment"

na tému: Výkon personálu

Vyrobil študent skupiny EUM-06

Musikhina Ya.V.

Vedecký poradca: Cheimetová V.A.

Tyumen, 2009

Vedenie 3

1. Produktivita práce ako regulátor riadenia personálnej kompetencie 5

2. Meranie výkonnosti riadiacich pracovníkov 9

2.1 Faktory manažérskeho výkonu

a špecialisti 9

2.2 Kritériá hodnotenia výkonu 11

2.3 Metódy hodnotenia produktivity práce

riadiaci zamestnanci 13

3. Hodnotenie produktivity práce riadiacich pracovníkov v 18

Záver 29

Referencie 30

ÚVOD

Organizácie existujú, aby dosiahli svoje ciele. Miera realizácie týchto cieľov ukazuje, ako efektívne organizácia funguje, t.j. ako efektívne sa využívajú organizačné zdroje.

Ľudským zdrojom sa v súčasnosti venuje čoraz väčšia pozornosť. Ak predtým personálnu službu predstavovalo personálne oddelenie, ktorého hlavnými funkciami bolo personálne účtovníctvo, kontrola dodržiavania pracovnoprávnych predpisov a správa dokumentov, v súčasnosti je personálna práca zameraná na formovanie efektívneho a efektívne fungujúceho personálu.

Na dosiahnutie tohto cieľa možno použiť rôzne metódy a postupy špecifické pre rôzne štádiá vývoja organizácie. Ale prakticky žiadna oblasť personálnej práce sa v tej či onej miere nezaobíde bez hodnotenia efektívnosti personálnej práce. Postupy personálneho hodnotenia sú základom mnohých špecifických aspektov personálnej práce. Najmä: pri uchádzaní sa o prácu - je potrebné posúdiť stupeň pripravenosti kandidáta na prácu na pozícii, určiť prítomnosť alebo absenciu vlastností potrebných pre úspešnú prácu; pri povyšovaní - je potrebné posúdiť, ako je pripravený vykonávať nové funkcie; pri príprave školenia je potrebné posúdiť úroveň odbornej spôsobilosti, identifikovať zoznam vedomostí a zručností, ktoré je potrebné zvládnuť; pri tvorbe systému odmeňovania je potrebné hodnotiť zamestnanca, aby sa určila výška odmien a náhrad; v prípade zníženia alebo prepustenia - je potrebné posúdiť vyhliadky a dať prepustenému zamestnancovi usmernenia a odporúčania, kde by mohol byť úspešnejší, možno mu pomôcť vybrať rekvalifikačný program a pod.

Ukazovateľ zisku vám umožňuje vyhodnotiť efektívnosť organizácie ako celku, ktorá pozostáva z efektívnosti využívania všetkých organizačných zdrojov vrátane každého zamestnanca. Prirodzene, zamestnanci neplnia svoje výrobné povinnosti rovnakým spôsobom. Na uskutočnenie tejto diferenciácie je však potrebné mať jednotný systém hodnotenia efektívnosti výkonu pracovných funkcií každého zamestnanca.

hodnotenie efektívnosti práce personálu je teda neoddeliteľnou súčasťou fungovania organizácie. Prestupuje celým systémom personálneho manažmentu - nábor, výber a umiestňovanie personálu, odborný rozvoj personálu (školenie personálnej rezervy, kariérny rast, vzdelávanie), motivácia k činnosti. Hodnotenie personálnej výkonnosti je potrebné pri reorganizácii, umožňuje identifikovať, ako sa každý zamestnanec dokáže adaptovať na nové pracovné podmienky, vybrať najvhodnejších kandidátov a nechať ich v novej organizácii. Na prijatie informovaného rozhodnutia o znížení a prepustení zamestnanca je potrebné hodnotenie. Hodnotenie efektívnosti práce personálu tak preniká celým systémom personálnej práce.

Produktivita práce ako regulátor riadenia personálnej kompetencie

V trhových podmienkach efektívnosť ekonomickej činnosti do značnej miery závisí od kvality práce služby personálneho manažmentu, efektívnosti ich rozhodnutí. Preto je ťažké preceňovať dôležitosť včasnej, objektívnej a komplexnej analýzy činností služby personálneho manažmentu. Takáto analýza môže poskytnúť potrebné informácie pre zásadné zmeny v charaktere a efektívnosti každého podniku.

Efektívnosť organizácie ako celku závisí od úrovne vnútornej efektívnosti, t.j. o tom, ako „správne vznikajú správne veci“. Vnútorne efektívna organizácia racionálne využíva všetky druhy zdrojov vrátane pracovných. Zároveň sú produkty alebo služby vyrábané s minimálnymi nákladmi a vo vysokej kvalite. Efektívne riadenie organizácie je preto možné len vtedy, ak existuje efektívny systém riadenia. Na posúdenie úrovne účinnosti je potrebná dôkladná analýza systému.

Hodnotenie produktivity práce- jedna z funkcií personálneho manažmentu, zameraná na určenie úrovne efektívnosti práce vykonávanej manažérom alebo špecialistom. Charakterizuje ich schopnosť priamo ovplyvňovať činnosť akéhokoľvek výrobného alebo riadiaceho článku (organizácie).

Samozrejme, systém hodnotenia a hlavne samotné hodnotenie práce zamestnancov by malo byť čo najobjektívnejšie a zamestnancami vnímané ako objektívne. Aby bol systém hodnotenia objektívny, jeho kritériá by mali byť pre zamestnancov otvorené a zrozumiteľné. Ďalej musia byť výsledky hodnotenia dôverné, t.j. známy len zamestnancovi, jeho manažérovi, oddeleniu ľudských zdrojov. Zverejňovanie výsledkov vytvára napätie v organizácii, podporuje antagonizmus medzi manažérmi a podriadenými a odvádza pozornosť zamestnancov od prípravy a implementácie plánu nápravných opatrení. Akceptácia hodnotiaceho systému zamestnancami a ich aktívna účasť na procese hodnotenia je tiež podmienkou jeho efektívneho fungovania.

Hodnotenie výkonu každého zamestnanca je zamerané na zistenie úrovne efektívnosti jeho práce. Charakterizuje ich schopnosť priamo ovplyvňovať činnosť ktorejkoľvek štrukturálnej jednotky organizácie. Výsledok práce zamestnanca môže ovplyvniť dosiahnutie cieľa jednotky alebo organizácie ako celku. Hodnotenie výkonnosti zamestnancov má tieto ciele:

zlepšenie efektívnosti personálnej práce;

stanovenie primeranej odmeny za prácu zamestnancov;

rozhodovanie * súvisiace s kariérou zamestnanca.

V praxi domácich podnikov stále zostáva nevyriešený problém primeraného a presného hodnotenia práce jednotlivého zamestnanca. To znamená, že modely pracovnoprávnych vzťahov a riadenia ľudského faktora musia byť vážne reformované smerom k výrazne lepšiemu (rádovo) využívaniu ľudskej tvorivosti.

Tvorivé schopnosti človeka sa prejavujú prostredníctvom jeho kompetencie, ktorá je ústredným pojmom celej koncepcie personálneho manažmentu *.

kompetencie- ide o racionálnu kombináciu schopností, osobnostných kvalít a motivácie personálu podniku, uvažovanú v časovom intervale (obr. 1).

Pri posudzovaní spôsobilosti personálu hodnotíme v najvšeobecnejšej forme:

personálne schopnosti (úroveň vzdelania, množstvo vedomostí, odborné zručnosti, pracovné skúsenosti v určitom odbore a pod.);

osobné vlastnosti (iniciatívnosť, spoločenskosť, spoľahlivosť atď.);

motivácia (rozsah profesionálnych a osobných záujmov, túžba robiť kariéru atď.).

Personálna kompetencia je veľmi dynamická a rozvíjajúca sa kategória. Dá sa výrazne zvýšiť sústavným vzdelávaním, sebavzdelávaním, najímaním pracovníkov zvonku a najmä motiváciou. Úlohou personálneho manažmentu je preto optimalizovať efektívnosť svojho konania, ktorá závisí od kompetencie a motivácie.

To vedie k záveru, že na zvýšenie efektívnosti spoločnosti je potrebné v prvom rade rozvíjať kompetencie každého zamestnanca a v druhom rade zlepšovať formy pracovnej motivácie. Rozvoj kompetencie sa môže uskutočňovať tak prostredníctvom odborného vzdelávania organizovaného firmami, ako aj prostredníctvom sebavzdelávania zamestnanca. V tomto smere sa stáva pochopiteľná túžba mnohých firiem investovať obrovské sumy peňazí do odborného vzdelávania, krúžkov kvality, rotácie zamestnancov, zahraničných stáží atď.

Riadenie kompetencií môže prebiehať na úrovni firmy aj na úrovni jednotlivca. Na úrovni jednotlivca sa riadenie kompetencií vykonáva v nasledujúcom poradí:

zamestnanec hodnotí svoju spôsobilosť v porovnaní s požiadavkami zastávanej pozície;

aktivuje ním získané vedomosti a zručnosti v prípade nesplnenia ich požiadaviek na pozíciu;

rozhoduje o potrebe doškoľovania, ak tieto zručnosti nedovedú zamestnanca na úroveň zhody s požiadavkami danej pozície.

Riadenie kompetencií na úrovni firmy vykonávajú špeciálni zamestnanci a zabezpečuje:

hodnotenie potrieb spoločnosti na personál v súlade s cieľmi a zámermi spoločnosti;

hodnotenie úrovne spôsobilosti zamestnancov;

porovnanie dostupných a požadovaných zdrojov podľa úrovne kompetencie;

prijímanie rozhodnutí na zabezpečenie zosúladenia dostupných a požadovaných zdrojov (prostredníctvom školenia zamestnancov alebo získavania pracovníkov z trhu práce).

2. Meranie výkonnosti riadiacich pracovníkov

2.1 Faktory produktivity práce manažérov a špecialistov

Ukazovatele konečných výsledkov práce zamestnancov administratívneho aparátu, ako aj jeho obsah, sú ovplyvnené kombináciou rôznych faktory(Stôl 1). Účtovanie týchto faktorov je povinné pri posudzovaní výkonu konkrétnych funkcionárov v konkrétnych podmienkach miesta a času, pretože zvyšuje mieru validity, objektivity a spoľahlivosti záverov hodnotenia.

Stôl 1.

Stránky: ďalej →

1234Zobraziť všetko

1. Zlepšenie metód hodnotenia pôrodpersonál

   Abstrakt >> Štát a právo

   … a mzdy. 1 Metódy hodnotenia výkonpôrodpersonál. Základné pojmy certifikácie ako metódy ..., úrovne, prístupy. Metódy hodnotenia výkonpôrodpersonál stupeň pôrod- opatrenia na určenie zhody množstva ...

2. Motivácia pôrodpersonál (2)

   Abstrakt >> Manažment

   …rozmanité organizačné prostredia pôrod. Hodnotenie účinnosti stimulov pôrodpersonál znamená realizáciu ... - 2005. - č.1. - str.4-10. 4. Bezruchko P. Programy zlepšovania výkon. //Správa dnes. - 2004. - č.1. - str.2-6. 5. Bez rukoväte...

3. Organizácia pôrodpersonál (4)

   Abstrakt >> Ekonomika

   …, t.j. do akej miery človek chápe účinnosť resp výkon jeho pôrod. Tie typy práce, ktoré ... manažér vyriešiť problémy s organizáciou jeho vlastné pôrod A pôrodpersonál. Použitá literatúra Gromova O.N., Svistunov V.M., Mishin ...

4. Efektívnosť hodnotiaceho mechanizmu personál

   Kurz >> Manažment

   … 2.2. Metódy hodnotenia výkonpôrodpersonál organizácie 11 2.3. Porovnávacie charakteristiky rôznych metód hodnotenia výkonpôrodpersonál 15 …

5. Zásady výpočtu platieb pôrodpersonál podnikov

   Diplomová práca >> Ekonomická teória

   … práca je štúdium platobného styku pôrodpersonál spoločnosť s ručením obmedzeným "Projekt 69" ...

   Ukazovateľ produktivity práce ľudí

   sezóna. Všetky prémiové komponenty pre efektívnosťpôrod vyvážený a rovný, teda zamestnanec...

Chcem viac takýchto...

Kritériá a ukazovatele hodnotenia ekonomickej a sociálnej efektívnosti práce tímu

⇐ PredchádzajúcaStrana 4 z 6Nasledujúca ⇒

Efektívnosť fungovania integrovaného systému riadenia pracovného kolektívu možno oprávnene považovať za súčasť efektívnosti podniku ako celku. V súčasnosti však neexistuje jednotný prístup na hodnotenie takejto účinnosti. Problém spočíva v tom, že proces pracovnej činnosti pracovníkov je úzko spojený s výrobným procesom a jeho konečnými výsledkami a so sociálnym rozvojom podniku. V súlade s tým je metodika hodnotenia založená na výbere výkonnostných kritérií pre organizačné, ekonomické a sociálne subsystémy komplexného systému. Ciele týchto subsystémov môžu slúžiť ako také kritériá. Úlohou hodnotenia efektívnosti riadenia pracovnej sily je určiť:

1. Ekonomická efektívnosť (charakterizuje dosahovanie cieľov podniku lepším využitím pracovného potenciálu). Kritériá hodnotenia efektívnosti personálneho manažmentu by mali odrážať efektívnosť živej práce alebo pracovnej činnosti zamestnancov.

2. Sociálna efektívnosť (vyjadruje plnenie očakávaní a uspokojovanie potrieb a záujmov zamestnancov podniku). Sociálna efektívnosť personálneho manažmentu je do značnej miery určená organizáciou a motiváciou práce, stavom sociálno-psychologickej klímy v pracovnej sile, to znamená, že existuje väčšia závislosť od foriem a metód práce s každým zamestnancom. Ako vidno, skladba ukazovateľov komplexne odráža efektívnosť personálneho manažmentu v ekonomických, sociálnych a organizačných aspektoch. Zároveň na určenie niektorých z nich je potrebné vziať ďalšie prevádzkové informácie na základe konkrétnych sociologických štúdií v podnikoch s nízkou úrovňou mechanizácie a automatizácie práce, ako aj v malých podnikoch, prístup k zamestnancovi ako výrobný zdroj prevláda bez pochopenia významu sociálneho manažmentu, čo sťažuje zavádzanie progresívnych metód a využívanie sociálnych rezerv. Kvantitatívne hodnotenie ekonomickej efektívnosti riadenia pracovnej sily zahŕňa určenie nákladov potrebných na implementáciu personálnej politiky podniku.

Ukazovatele na hodnotenie ekonomickej efektívnosti personálneho manažmentu:

1. Pomer nákladov potrebných na zabezpečenie podniku kvalifikovaným personálom a výsledkov získaných ich činnosťou.

2. Pomer rozpočtu podnikovej jednotky k počtu zamestnancov tejto jednotky.

3. Ocenenie rozdielov v produktivite práce (určené rozdielom v odhadoch výsledkov práce najlepších a priemerných pracovníkov vykonávajúcich rovnakú prácu).

Tieto ukazovatele orientujú zamestnancov na plnenie plánovaných cieľov, racionálne využívanie pracovného času, zlepšenie pracovnej a výkonnostnej disciplíny a sú zamerané najmä na zlepšenie organizácie práce.

Okrem toho v trhovom hospodárstve existujú také ekonomické ukazovatele ako:

- zisk;

- produktivita práce;

- objem predaja;

- ziskovosť;

— pomer tempa rastu produktivity práce pracovníkov k tempu rastu priemernej mzdy;

- mzdový fond;

- náklady na správu.

Všetci odborníci uznávajú jednotu ekonomickej a sociálnej efektívnosti práce s pracovným kolektívom. Dôsledkom toho je existencia dvoch hlavných smerov na výpočet efektívnosti nákladov na pracovný kolektív.

Po prvé, je to celková nákladová efektívnosť, t.j. relatívnu veľkosť účinku, ktorý prinášajú.

Po druhé, je to nákladová efektívnosť, ktorá sa musí určovať pri rozhodovaní o rôznych možnostiach technických vylepšení pracovného procesu a zmene počtu, zloženia, štruktúry a úrovne odmeňovania pracovníkov, a tým aj samotných nákladov.

Stanovenie časti zvýšenia výroby v dôsledku intenzifikácie výroby sa vykonáva podľa vzorca 1.3:

__∆Pn___

Hint = 100 (1+ ΔVn) (1.3)

kde Ch int - časť zvýšenia objemu výroby v dôsledku zintenzívnenia výroby;

P p - zvýšenie použitých zdrojov za určité obdobie,%;

V p - zvýšenie objemu výroby za rovnaké obdobie,%.

Na základe analýzy vyššie uvedeného v kapitole teda možno vyvodiť tieto závery:

Riadenie pracovnej sily je cieľavedomé pôsobenie na systém a jeho prvky s cieľom zachovať štruktúru a stav systému alebo ho preniesť do iného stavu v súlade s účelom fungovania a rozvoja tohto systému.

Dôležitým princípom procesu riadenia pracovnej sily je konkurencieschopnosť účastníkov manažmentu založená na osobnom záujme o úspech, podporovaná rôznymi motivátormi, ako sú finančné stimuly, možnosť postupu, sebarealizácie, získavanie nových vedomostí a zručností.

Metódy riadenia pracovnej sily - súbor metód a techník ovplyvňovania subjektu riadenia prostredníctvom jeho jednoty na riadenom objekte k dosiahnutiu cieľa; spôsoby, metódy vplyvu subjektu na objekt riadenia (nevynímajúc spätný vplyv objektu na subjekt), vedúceho na kolektív a kolektív na vedúceho.

Metódy riadenia sú klasifikované podľa mnohých kritérií. Najdôležitejšia je klasifikácia metód riadenia na základe objektívnych zákonitostí obsiahnutých v systéme riadenia, ako aj potrieb a záujmov dotknutej osoby alebo osôb. Na tomto základe sa rozlišujú organizačné, ekonomické a sociálno-psychologické metódy riadenia.

Efektívnosť fungovania integrovaného systému riadenia pracovného kolektívu možno oprávnene považovať za súčasť efektívnosti podniku ako celku.

Úlohou hodnotenia efektívnosti riadenia pracovnej sily je zistiť ekonomickú a sociálnu efektívnosť.

Zvyšovanie efektívnosti výrobných a ekonomických činností podniku je jedným z ústredných problémov ekonomiky. Neexistuje iná cesta k úspešnému riešeniu rôznych ekonomických a sociálnych problémov ako prudké zvýšenie efektívnosti celej spoločenskej výroby.

⇐ Predchádzajúci123456Ďalší ⇒

Prečítajte si tiež:

Etapy, požiadavky na postupy, druhy a metódy hodnotenia personálu. Podmienky postupov hodnotenia práce. Hodnotiaca stupnica správania obsahujúca špeciálne charakteristiky produktivity práce. Podstata danej distribučnej metódy v odhade.

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Uverejnené dňa http://www.allbest.ru//

Uverejnené dňa http://www.allbest.ru//

Hodnotenie efektívnosti práce zamestnancov v podniku

Alpiev Mergen Muratovič

Personálna práca je zameraná na formovanie čo najefektívnejšieho zloženia zamestnancov. Na dosiahnutie tohto cieľa možno použiť rôzne metódy. Žiadna špecifická oblasť personálnej práce sa však v tej či onej miere nezaobíde bez personálneho hodnotenia:

a) pri prijímaní do zamestnania je potrebné posúdiť mieru pripravenosti kandidáta na prácu na pozícii;

b) pri povzbudzovaní je potrebné hodnotiť, ako efektívne bol zamestnanec pri výkone práce;

c) pri povyšovaní je potrebné posúdiť, ako je zamestnanec pripravený na výkon nových funkcií;

d) počas školenia je potrebné posúdiť úroveň a obsah problémov, na ktoré by sa malo individuálne školenie viesť a pod.

Obchodné hodnotenie personálu je pomerne komplikovaná práca z hľadiska metódy a organizácie. V prvom rade si treba uvedomiť, že jednotná univerzálna metodika vhodná na riešenie celej škály úloh personálneho hodnotenia jednoducho neexistuje a je to sotva možné. V zahraničí neexistuje všeobecne akceptovaná metodika hodnotenia. Z tohto dôvodu sú podniky najčastejšie nútené vypracovať hodnotiaci program vrátane metodiky jeho implementácie samy alebo prerobiť štandardné odporúčania, využiť skúsenosti iných podnikov a organizácií (prispôsobiť ich svojim cieľom, časovým a finančným možnostiam) . Zároveň v manuáloch personálneho manažmentu možno nájsť hlavné etapy, požiadavky na postupy, typy a metódy hodnotenia. Kroky hodnotenia teda zahŕňajú:

popis funkcií;

definícia požiadaviek;

hodnotenie podľa faktorov (konkrétny účinkujúci);

výpočet celkového skóre;

porovnanie so štandardom;

hodnotenie úrovne zamestnanca;

oznámenie výsledkov hodnotenia podriadenému.

Požiadavky na postupy hodnotenia práce: použité kritériá musia byť jasné; informácie použité na hodnotenie musia byť dostupné; výsledky hodnotenia by mali byť prepojené so systémom odmeňovania; bodovací systém musí zodpovedať situačnému kontaktu. Ďalej zvážte typy a metódy hodnotenia (pozri tabuľku).

Tabuľka - Typy hodnotenia a ich vlastnosti.

Vo vedeckej literatúre je tiež zvykom rozdeliť metódy hodnotenia na individuálne metódy hodnotenia a skupinové metódy hodnotenia (pozri obrázok).

Prvé zahŕňajú dotazníky, porovnávacie dotazníky a deskriptívnu metódu. Porovnávacie dotazníky sa vypĺňajú pomocou vopred stanovených metód výberu a hodnotenia škôl.

Daná metóda výberu poskytuje zoznam hlavných charakteristík a foriem (typov) správania hodnotenej osoby.

Skóre 1 získa najcharakteristickejší znak zamestnanca, skóre 4 najmenej charakteristickú vlastnosť:

Neočakáva problémy;

Za behu získava vysvetlenia;

Zriedka stráca čas;

Je ľahké s ním hovoriť;

Pri práci v skupine sa stáva vodcom;

stráca čas na vykonanie niektorých aspektov práce;

Pokojný a nerušený v každej situácii;

Funguje veľa.

Behaviorálna škála hodnotenia postoja (SHRS) definuje rozhodujúce situácie, ktoré slúžia ako kľúčové pozície na škále. Hodnotiaci dotazník zvyčajne obsahuje od 6 do 0 špeciálnych výkonnostných charakteristík, z ktorých každá je odvodená od 5 alebo 6 rozhodujúcich situácií.

Metódy skupinového hodnotenia zahŕňajú klasifikáciu, porovnanie podľa párov, spôsob daného rozdelenia.

Pri použití metódy „klasifikácie“ musí osoba vykonávajúca hodnotenie postupne rozdeliť všetkých zamestnancov – od najlepšieho po najhoršieho – podľa nejakého spoločného znaku. To môže byť veľmi ťažké, ak je v skupine viac ako 20 ľudí.

Metóda „porovnanie podľa výsledkov“ robí klasifikáciu jednoduchšou a spoľahlivejšou. Zahŕňa to porovnanie každého s každým v zoskupených pároch. Na priesečníku priezvisk v páre sa zaznamená priezvisko zamestnanca, ktorý sa v tomto páre považuje za najefektívnejší. Potom sa zaznamená počet prípadov, kedy je pracovník vo svojom páre najlepší a na základe toho sa zostaví celkové hodnotenie. Môže byť však ťažké použiť túto metódu, ak je počet zamestnancov príliš veľký.

Určený spôsob distribúcie. Podľa tejto metódy je hodnotiteľ inštruovaný, aby ohodnotil zamestnancov v rámci vopred určeného rozdelenia známok.

Napríklad: hodnotenie pracovnej sily

10% - neúspešné

20% - uspokojivé

40% - celkom uspokojivé

20% - dobre

10% - vynikajúce _______

Po tom, čo vedúci dostane výsledky posúdenia, musia sa prerokovať s posudzovaným zamestnancom. Norman Mayer opísal 3 prístupy používané v USA na takéto konverzácie, ktoré nazval „tell-sell“ – pomocou podobného prístupu „povedzte-počúvajte“, „riešte problémy.“ Rozhovor so zamestnancom okrem oznamovania výsledkov môže sledovať 2 ciele:

podpora vysokej produktivity práce, aby sa táto úroveň udržala čo najdlhšie;

zmena správania zamestnancov, ktorých pracovné výsledky nezapadajú do prijateľných noriem.

Aby boli hodnotiace rozhovory efektívne, mali by sa dodržiavať tieto zásady:

odhadca musí naplánovať čas rozhovoru tak, aby mal zamestnanec možnosť prediskutovať hodnotenie a budúcu prácu;

odporúča sa začať rozhovor diskusiou o pozitívnych úspechoch zamestnancov a nedostatky by sa mali zvážiť až potom. Pozornosť by sa mala sústrediť na diskusiu o výkone a nie na kritiku osobných kvalít.

hodnotiteľ by mal povzbudzovať hodnoteného, ​​aby sa zapojil do rozhovoru, sebahodnotenia a kontroly vlastnej práce.

Na konci rozhovoru by ste sa mali zamerať na to, ako môže vedúci pomôcť podriadenému dosiahnuť osobné ciele a ciele podnikateľa (zamestnávateľa).

Hodnotenie výkonu zamestnancov je teda dôležitým prostriedkom, pomocou ktorého môže organizácia dosiahnuť svoje ciele. Zamestnanci, ktorí vedia, čo sa od nich očakáva, fungujú efektívnejšie ako tí, ktorí nemajú ani poňatia o svojej úlohe v organizácii.

Literatúra

Personálny manažment podniku: učebnica / Ed., P.V. Shemetova. — M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 1999. - 312 s.

Personálny manažment: Učebnica pre stredné školy / Ed. T.Yu Bazarová, B.L. Eremin. - 2. vyd., prepracované. a dodatočné - M: UNITI, 2002. -560 s.

Oganesyan I.A. Personálny manažment organizácie. - Minsk: Amalthea, 2000.- 256s.

Personálny manažment v moderných organizáciách / Gerald Cole; [Prekl. z angličtiny.

N.G. Vladimirova]. - M .: OOO "Vershina", 2004. - 352 rokov.

Modely a metódy personálneho manažmentu: rusko-britská učebnica / Ed. E.B. Morgunova (Séria "Knižnica časopisu" Personálny manažment "). - M .: CJSC Business School "Intel-Sintez", 2001. - 464 s.

Svergun O., Pass Yu., Dyakova D., Novikova A. HR prax.

1. Podstata produktivity práce

Riadenie ľudských zdrojov: Ako to naozaj je. - Petrohrad: Peter, 2005. - 320. roky.

Hostené na Allbest.ru

Podobné dokumenty

Hodnotenie produktivity práce zamestnancov polygrafickej organizácie Artel-Service LLC

Pojem, ukazovatele a metódy hodnotenia produktivity práce. Analýza všeobecnej štruktúry, zloženia a počtu zamestnancov tlačiarenskej spoločnosti "Artel-Service" LLC. Výskum systému stimulácie a zlepšovania produktivity práce zamestnancov podniku.

práca, pridané 09.07.2013

Hodnotenie práce a tarifný systém

Metódy a faktory hodnotenia kvality práce. Tarifný systém: podstata, účel, základné prvky. Podstata a vlastnosti celkovej a analytickej metódy hodnotenia kvality práce. skupiny robotníkov na mzdy v poľnohospodárskej výrobe.

prednáška, pridané 05.05.2014

Variety flexibilných mzdových systémov pre pracovníkov, ktoré umožňujú zamestnávateľovi stimulovať produktivitu práce

Systém odmeňovania podľa vlastnej tarifnej stupnice organizácie. Odrody provízneho systému odmeňovania. Podstata a výhody metódy „gradingu“. Kritériá hodnotenia efektívnosti práce zamestnancov na stanovenie „plávajúcich“ miezd.

článok, pridaný 04.07.2013

Pracovné podmienky a spôsoby ich zlepšenia

Ekonomická podstata a obsah pracovných podmienok. Faktory a prvky ovplyvňujúce formovanie pracovných podmienok. Kritériá a metódy hodnotenia pracovných podmienok v podniku. Certifikácia pracovísk podľa pracovných podmienok. Analýza stavu pracovných podmienok.

ročníková práca, pridaná 13.11.2010

Produktivita práce v podniku

Ekonomická podstata a význam, druhy a rastové faktory ovplyvňujúce produktivitu práce. Prirodzené, pracovné a nákladové metódy jej hodnotenia. Charakteristika a analýza JSC "Ruský chlieb". Postup plánovania produktivity práce v podniku.

ročníková práca, pridaná 11.11.2012

Hodnotenie produktivity práce v podniku na príklade SEC "Kladivo a kosák"

Metodika hodnotenia a analýzy produktivity práce a jej hlavných ukazovateľov. Faktorová analýza produktivity práce hodnotením intenzity a efektívnosti využívania pracovných zdrojov v podniku na príklade SEC "Kladivo a kosák".

semestrálna práca, pridaná 6.2.2015

Štúdium foriem a systémov odmeňovania v podniku

Pojem, hlavné druhy a úlohy odmeňovania v podniku. Najbežnejšie formy odmeňovania sú prácnosť a čas. Jednotná tarifná stupnica odmeňovania zamestnancov verejného sektora. Zvyšovanie efektívnosti miezd v podniku.

abstrakt, pridaný 28.11.2014

Pracovný poriadok v podniku

Druhy pracovných noriem a ich vzťah. Klasifikácia a metódy štúdia nákladov na pracovný čas. Regulácia práce v podniku; výpočet finančno-ekonomických ukazovateľov: počet výrobných pracovníkov podľa kategórií, ročný mzdový fond.

semestrálna práca, pridaná 21.01.2012

Vlastnosti prídelového systému práce v jeho kolektívnej organizácii

Organizácia prídelového systému práce v podniku a spôsoby jeho zlepšenia. Druhy pracovných noriem, ich klasifikácia a metódy. Formy a systémy odmeňovania. Účtovanie prídelu a metodika rozdeľovania miezd pre brigádne mzdy na príklade GIPP LLC.

ročníková práca, pridaná 02.05.2010

Profesijná kultúra ako faktor zvyšovania efektivity práce v podniku (na príklade Baucenter Rus LLC, sibírska pobočka)

Podstata profesionálnej kultúry a jej štruktúra. Koncepcia a metódy hodnotenia efektívnosti práce ako ekonomickej kategórie; faktory a rezervy na jej zvýšenie. Analýza zloženia a úrovne profesionálnej kultúry zamestnancov podniku Baucenter Rus LLC.

semestrálna práca, pridaná 14.06.2014

UKAZOVATELE EFEKTÍVNOSTI PRÁCE

Hodnotiť efektívnosť práce môžu byť rôzne ukazovatele - úroveň ziskovosti, produktivita kapitálu a niektoré ďalšie. Najvšeobecnejším ukazovateľom produktivity práce je však jej produktivita.

Produktivita práce- počet vysokokvalitných výrobkov (služieb) na jednotku nákladov práce.

Rozlišujte produktivitu práce v meradle spoločnosti, regiónu, priemyslu, podniku, jeho divízií a napokon aj individuálnu produktivitu jednotlivého pracovníka.

Rast produktivity práce je nevyhnutnou podmienkou rozvoja podniku, priemyslu, krajiny a ľudskej spoločnosti ako celku. Zároveň to znamená nielen zníženie celkových nákladov práce na jednotku výkonu, ale aj zníženie podielu životných nákladov práce pri relatívnom zvýšení podielu minulosti (vtelená práca).

Priama práca ľudí sa nazýva živobytie a tá časť nákladov práce, ktorá sa objavuje vo výrobnom procese vo forme predmetov a pracovných prostriedkov, sa nazýva materializovaná.

Spôsoby, ako zvýšiť produktivitu práce:

1. Rozsiahlu cestu možno realizovať v dvoch smeroch – prostredníctvom úplnejšieho využívania pracovného času a prostredníctvom predĺženia jeho trvania.

Kompletnejšie využitie pracovného času sa uskutočňuje odstránením prestojov celých zmien a vnútrozmenných zmien, odstránením neproduktívnych výdavkov pracovného času vo forme príležitostnej práce, zmeny manželstva a pod. Tento smer má svoje limity.

Predĺženie pracovného času, teda predĺženie pracovného týždňa, pracovného dňa, má dočasné a legislatívne hranice.

Určite teda treba využiť extenzívny spôsob zvyšovania produktivity práce, a to najmä v prvom smere.

Pracovná aktivita ako základ pracovného správania obyvateľstva

Ak sa však počas zákonom ustanoveného pracovného času úplne využije na produktívnu prácu, bude to hranica možného rozsahu rozsiahleho využitia pracovnej sily.

Limity má aj intenzívny spôsob zvyšovania produktivity práce, hoci hľadanie rozumnej intenzifikácie práce je predmetom neustáleho hľadania v akomkoľvek odvetví.

Intenzita práce charakterizuje stupeň jej napätia za jednotku času a meria sa množstvom ľudskej energie vynaloženej na ňu.

Čím je práca intenzívnejšia, tým je produktívnejšia, ale do určitej hranice. Po prvé, maximálna úroveň intenzity práce je obmedzená fyziologickými a psychologickými schopnosťami ľudského tela, to znamená, že pre žiadnu osobu nie je táto úroveň neobmedzená.

Po druhé, nie vždy sa odporúča zvyšovať úroveň intenzifikácie práce, ak sa tým napríklad znižuje kvalita výsledkov výroby.

Cesta, ktorá nemá hranice, limity – zlepšovanie technického a technologického stavu výroby – využívaním pokročilejších materiálov, surovín, energií, technológií, nástrojov, zariadení, techniky.

Práve táto cesta umožňuje vo väčšej miere znížiť podiel nákladov na ľudskú prácu, prejsť na takzvané „bezpilotné“ technológie, ktoré zvyšujú efektivitu priamej práce zamestnancov podniku.

Ukazovateľmi produktivity práce sú produkcia (B) a náročnosť práce (T p). Môžu byť vyjadrené vo formalizovanej forme takto:

B = QT T p = T Q

Kde: T - mzdové náklady na uvoľnenie celého objemu výrobkov (služieb);

Q je objem vyrobených benígnych produktov (služieb).

Ako vidíte, medzi týmito ukazovateľmi je nepriamo úmerný vzťah.

Výstup je množstvo kvalitných výrobkov na jednotku vstupnej práce. Použitie rôznych jednotiek na meranie objemu výroby (práce) a mzdových nákladov dáva asi dvadsať spôsobov merania produkcie.

Najbežnejšími spôsobmi merania objemu práce (produkcie) je naturálna, pracovná a nákladová.

Prirodzená metóda merania (m 3 , m 2, lineárne metre, tony atď.) je najpresnejšia, ale jej použitie je obmedzené, keďže jeden typ výrobku vyrába vzácny podnik. Prirodzená metóda preto nie je vhodná na porovnávanie činnosti jednotlivých dielní, technologických vlákien podniku, ba čo viac, nie je možné porovnávať činnosti rôznych podnikov a odvetví.

Variácia tejto metódy je podmienene prirodzená. Je založená na priblížení rôznych produktov (služieb, prác) na jeden meter. Takéto ukazovatele sa nazývajú znížené.

Na železnici má každý podnik svoje vlastné znížené ukazovatele na hodnotenie výkonu, napríklad znížené hrubé tonokilometre, znížené vagóny atď.

Pracovná metóda je založená na meraní objemu výroby, práce podľa normohodín. Metóda je vhodná na hodnotenie činností na pracoviskách, dielňach, oddeleniach, ale vyžaduje prísne zdôvodnenie noriem. Pri rôznych napätiach noriem poskytuje značné skreslenie.

Nákladová metóda je najuniverzálnejšia, avšak v podmienkach voľných cien a rastúcej inflácie vznikajú nezrovnalosti a deformácie.

Metódy merania nákladov práce sú tiež možné v rôznych verziách, z ktorých najbežnejšie sú človekohodiny, človekodni a priemerný počet zamestnancov (AHR).

Meranie nákladov práce v osobohodinách je z vyššie uvedeného najpresnejšie, je však veľmi prácne. V tomto ohľade sa častejšie uchyľujú k účtovaniu nákladov v človeko-dňoch. Nevýhodou tohto spôsobu účtovania je jeho nepresnosť, keďže sa nezohľadňujú straty pracovného času v rámci zmeny.

Ešte menej presným spôsobom merania nákladov práce je FPV, keďže nezohľadňuje nielen vnútrozmennú, ale ani celodennú prestávku. FPV sa však používa pri výpočte ročnej produktivity práce, pretože FPV zabezpečuje porovnateľnosť ukazovateľov rôznych lokalít, podnikov vo všeobecnosti, odvetví a údajov o krajine. A ukazovatele hodinového a denného výkonu sa používajú vo vnútropodnikovom AHD podniku.

Náročnosť práce je určená výškou mzdových nákladov na jednotku vyrobených benígnych produktov.

Mzdové náklady (T) sú tvorené náročnosťou výroby (T pr) a mzdovými nákladmi v manažmente (T y):

T \u003d T pr + T y

Náročnosť výroby zase pozostáva z náročnosti technologickej práce a náročnosti údržby:

T pr \u003d T t + T o

Kde: T t technologická pracovná náročnosť, je určená mzdovými nákladmi hlavných robotníkov a robotníkov. Vypočítava sa podľa výrobných operácií, dielov, zostáv, výrobkov;

T asi - pracovná náročnosť údržby je určená mzdovými nákladmi pomocných pracovníkov hlavných dielní a všetkých pracovníkov pomocných dielní a jednotiek zaoberajúcich sa obsluhou výroby. Jej výpočet sa robí priamo pre každú operáciu, výrobok alebo úmerne k technologickej náročnosti výrobku, operácie;

T y - mzdové náklady v manažmente. Mzdové náklady manažérov priamo súvisiacich s výrobou produktov (majster, QCD pracovníci, vedúci predajne atď.) sa účtujú priamo na tieto produkty.

Mzdové náklady tých, ktorí priamo nesúvisia s výrobou výrobkov (účtovník, ekonóm, zamestnanci personálneho oddelenia a pod.), sa účtujú k výrobkom v pomere k ich náročnosti na prácu.

Lístok číslo 73

⇐ Predchádzajúci46474849505152535455Ďalší ⇒

Súvisiace informácie:

Vyhľadávanie na stránke:

Produktivita práce je teda prevrátená k náročnosti práce. Na základe špecifík východiskových údajov ukazuje, koľko produktu sa skutočne vyrába danou výrobou za skutočných výrobných a ekonomických podmienok na jednotku živej práce vynaloženej na výrobu. 2 Na analýzu rozvojového potenciálu a životaschopnosti podniku v rámci odvetvia sa v ekonomickej teórii používajú ukazovatele ako hotovosť a potenciálna produktivita práce v podmienkach, keď výroba funguje v podmienkach minimalizácie a eliminácie súvisiacich nákladov a prestojov.

Ako vypočítať produktivitu práce v podniku?

Toto oddelenie zamestnáva 10 cukrárov, ktorí v 8-hodinovej pracovnej zmene vyrábajú koláče v odhadovanej hodnote 300 000 rubľov. Nájdime produktivitu práce jedného cukrára. Ak to chcete urobiť, najprv vydeľte 300 000 (denný výkon) 10 (počet zamestnancov): 300 000 / 10 \u003d 30 000 rubľov.
Ide o dennú produktivitu jedného zamestnanca. Ak potrebujete nájsť tento ukazovateľ za hodinu, potom dennú produktivitu vydelíme trvaním zmeny: 30 000 / 8 = 3 750 rubľov.

O jednej hodine. Výpočet produktivity práce podľa prirodzenej metódy Je vhodnejšie použiť, ak sa vyrobené výrobky dajú ľahko merať vo všeobecne uznávaných jednotkách - kusoch, gramoch alebo kilogramoch, metroch, litroch atď., pričom vyrobené tovary (služby) sú homogénne. .

Kľúčové ukazovatele a vzorec na výpočet produktivity práce

• Porovnanie s plánovaným, základným alebo skutočným ukazovateľom predchádzajúcich období pomáha zistiť, či sa zvýšila alebo znížila efektivita práce tímu ako celku a jednotlivých štruktúr podniku.
• Umožňuje posúdiť potenciálne zaťaženie zamestnancov a schopnosť podniku splniť určitý objem objednávok v stanovenom termíne.
• Prispieva k objasneniu užitočnosti zavádzania dodatočných technických prostriedkov a využívania nových technológií.
  Na tento účel sa porovnáva priemerný výkon zamestnanca pred a po zavedení technických inovácií.
• Na základe analýzy získaných údajov sa vyvíja personálny motivačný systém.

Metódy výpočtu produktivity práce

Všetky sú pomerne jednoduché, ale zároveň je potrebné pri výpočtoch zohľadniť tieto nuansy:

• Objem produkcie sa počíta v jednotkách vyrobeného tovaru. Napríklad na topánky - páry, na konzervy - konzervy atď.
• Do úvahy sa berie len personál zapojený do výroby.
  Neberie sa teda do úvahy účtovníkov, upratovačiek, manažérov a iných špecialistov, ktorí nie sú priamo zapojení do výroby.

Bilančný výpočet Základným kalkulačným vzorcom je bilančný výpočet. Pomáha vypočítať produktivitu podniku ako celku.
Na jej výpočet sa hlavná hodnota berie ako množstvo práce uvedené vo finančných výkazoch za určité časové obdobie.

Ukazovatele produktivity práce a metódy výpočtu

Takto sme zistili, že jeden kuchár vyrába výrobky za 5 000 rubľov za zmenu. Na to, aby sme zistili produktivitu práce na kuchára za hodinu (za predpokladu, že zmena je 8 hodín), budeme potrebovať 5 tisíc vydeliť 8 hodinami a vo výsledku zistíme, že jeden kuchár vyrába párky za 600 rubľov za hodinu.

Pozornosť

Vzorec prirodzenej metódy výpočtu produktivity práce Ale výpočet produktivity práce možno počítať nielen v peniazoch. Okrem tejto metódy existuje niekoľko ďalších. Napríklad prirodzenou cestou.

za jednotku času. Uveďme si jednoduchý príklad. Vráťme sa k našej jedálni. Predpokladajme, že v jeho sortimente je iba jeden názov produktu - párky v rožku.

Ako správne vypočítať ukazovatele produktivity práce?

Výpočet produktivity práce podľa metódy práce Táto metóda je účinná, ak potrebujete vypočítať časové náklady práce, pričom sa berie ukazovateľ objemu v štandardných hodinách. Je použiteľný len pre také typy výroby, kde je dočasné napätie približne rovnaké. PRtr \u003d V pre jednotku T / N, kde:

• PRtr - produktivita práce;
• V za jednotku T - množstvo výrobkov vyrobených za vybranú jednotku času.

Príklad č. 4 Výroba taburetky trvá pracovníkovi 2 hodiny, výroba vysokej stoličky 1 hodinu. Dvaja stolári vyrobili za 8 hodinovú smenu 10 stoličiek a 5 stoličiek. Nájdime ich produktivitu práce. Objem vyrobených produktov vynásobíme časom výroby jednej z jej jednotiek: 10 x 2 + 5 x 1 \u003d 20 + 5 \u003d 25.

Vzorec produktivity práce

Zvyšovanie produktivity vedie k vyšším objemom výroby a úsporám na mzdách. Kalkulačný algoritmus Produktivita práce v podstate odráža pomer objemov vyrobených a/alebo predaných produktov k počtu zamestnancov.

Ukazovatele počtu zamestnancov vychádzajú z údajov o mzdách.

Každý zamestnanec sa započítava len raz za pracovný deň.

Ďalej sa počet zamestnancov vypočítaný na každý deň spočíta a vydelí počtom dní výpočtu. Ukazovatele výkonnosti možno vypočítať z výnosov, ktoré sú uvedené vo výkaze ziskov a strát. V dokumentácii výkazníctva sa zohľadňujú aj mzdové náklady a čas strávený výrobou produktov. Ukazovatele Ukazovatele produktivity práce v podniku zahŕňajú produkciu, náročnosť práce a index produktivity práce.

Pracovná činnosť: produktivita a jej výpočet

V súlade s tým možno konštatovať, že celková produktivita práce je objem výrobkov, ktoré vyrobil zamestnanec za jednu časovú jednotku, alebo čas, ktorý bol vynaložený na výrobu a výrobu jednotky výkonu. Základné ukazovatele produktivity práce sa počítajú samostatne aj v priemere za podnik. Vývoj a výroba produktov na jednotlivých pracoviskách a výrobných miestach sa meria vždy vo fyzickom vyjadrení, v objeme vyrobených jednotiek produktov. Napríklad objem certifikátov, ktoré priemerne vydal telefónny operátor na informačnej službe GTS za hodinu, objem písomnej korešpondencie, ktorá bola triedená jedným triedičom za hodinu. Objem výkonov na jednotlivých pracoviskách je spravidla normalizovaný. Každý konkrétny zamestnanec dostane plánovanú úlohu alebo rýchlosť výroby.

Ako správne vypočítať produktivitu práce

Účelom tejto operácie je vypočítať produktivitu práce, ktorá je maximálne dosiahnuteľná za daných ekonomických podmienok (dostupné zariadenia, suroviny, organizácia výroby). 3 Potenciálna produktivita ako logický vývoj všeobecnej myšlienky zvažuje podmienky maximálneho výkonu v podmienkach dostupných v tomto štádiu technického rozvoja. Má využívať najmodernejšie high-tech vybavenie, najlepšie (z možných) surovín a pod., a teda minimálne dosiahnuteľné náklady na životnú prácu v časovom rozmere. Súvisiace video Užitočné rady Vo všeobecnosti platí, že čím vyššia produktivita práce, tým viac obchodovateľných produktov je podnik schopný vyrobiť pri daných mzdových nákladoch, čo tiež priamo ovplyvňuje jednotkové náklady výstupu.

Ako vypočítať produktivitu práce?

Vzorec pre produktivitu práce je pomerne jednoduchý: musíte vydeliť množstvo práce vykonanej za určité časové obdobie počtom zamestnancov.

Typ vzorca pri dosadzovaní premenných. Kde pre P berieme produktivitu práce, pre O - množstvo práce za určité časové obdobie a pre H - počet pracovníkov.

Vzorec na výpočet nákladovej produktivity práce Pozrime sa na príklad. Predstavte si, že ste majiteľom siete reštaurácií rýchleho občerstvenia.

A chcete vedieť produktivitu predajne hotdogov, jednej z vašich prevádzok. Predpokladajme, že má 20 kuchárov, ktorí sú zaneprázdnení prípravou párkov v rožku. Za celú zmenu sa im podarí vyrobiť výrobky v hodnote 100 tisíc rubľov.

Aby sme teda zistili produktivitu práce jedného pracovníka, budeme musieť rozdeliť 100 000 rubľov na 20 pracovníkov (kuchárov).

Ako vypočítať produktivitu práce na pracovníka

Ale práca stelesnená akoukoľvek vecou, ​​mechanizmom alebo službou je úplne iná záležitosť, pretože zosobňuje prácu vyrobenú skôr. Napríklad náklady na platbu za elektrinu, platbu za výrobné zariadenie atď. A preto zvýšenie produktivity práce vedie k zníženiu nákladov. Na meranie práce pracovníkov sa používa ukazovateľ produktivity práce. Čo je produktivita práce: - ide o určitý ukazovateľ, ktorého výpočtom zistíme, aká plodná je práca pracovníkov za určité časové obdobie (rok, mesiac, deň, smena, hodina a pod.). Musíte si tiež zapamätať taký termín ako "vývoj". Výstup je množstvo práce, ktorú vyprodukuje jeden pracovník. Pomocou ukazovateľa produkcie je možné merať rôzne druhy práce: výrobu tovaru, poskytovanie služieb, predaj tovaru.

Prečítajte si tiež: A) Produkt duševnej činnosti kvalifikovaných odborníkov rôznych profesijných skupín Sociologická analýza volebného procesu: problémy a metódy výskumu, oblasti aplikácie výsledkov GT; 89. Predmet a funkcie SR ako vednej disciplíny a praktickej oblasti činnosti. (nie predtým II. Zloženie, postup pri určovaní bodov na hodnotenie kritérií kvality a hodnotenie výkonu na základe kritérií kvality III. Zloženie, postup určovania hodnotiacich bodov a váhových koeficientov kvantitatívnych kritérií a hodnotenie výkonu na základe kvantitatívnych kritérií PR v štátnych štruktúrach a rezortoch. PR vo finančnom sektore. PR v komerčných organizáciách v sociálnej sfére (kultúra, šport, školstvo, zdravotníctvo)

Efektívnosť práce je spokojnosť s postupom a výsledkami práce. Vyhliadky na profesionálnu kariéru do značnej miery závisia od vhodnosti predmetu práce na vykonávanie konkrétnych pracovných funkcií.

Prevádzková efektívnosť je príčinou spokojnosti s náplňou práce a dôsledkom spokojnosti s pracovnými podmienkami a materiálnym ohodnotením.

Efektívnosť pracovnej činnosti človeka do značnej miery závisí od predmetu a nástrojov práce, pracovnej kapacity tela, organizácie pracoviska a hygienických faktorov pracovného prostredia.

Efektivita práce - efektívnosť pracovnej činnosti personálu, vyjadrená dosiahnutím najväčšieho efektu s minimálnymi mzdovými nákladmi. Na rozdiel od ekonomickej efektívnosti výroby, ktorá sa meria pomerom výsledku k vynaloženiu všetkej práce — živej i zhmotnenej — ekonomická efektívnosť je určená pomerom dosiahnutého výsledku k výdavku živej práce vo všetkých sférach ľudská aktivita; v oblasti materiálovej výroby, v nevýrobných odvetviach, v osobnej dcérskej spoločnosti a domácnosti

výkon- hodnota funkčných schopností ľudského tela, charakterizovaná množstvom a kvalitou vykonanej práce za určitý čas. Počas pôrodnej činnosti sa výkonnosť organizmu časom mení. Existujú tri hlavné fázy po sebe nasledujúcich stavov osoby v procese pracovnej činnosti:

– indukčná fáza alebo zvýšenie efektívnosti; v tomto období sa úroveň výkonu v porovnaní s pôvodnou postupne zvyšuje; v závislosti od povahy práce a individuálnych charakteristík osoby trvá toto obdobie niekoľko minút až 1,5 hodiny a pri duševnej tvorivej práci až 2 ... 2,5 hodiny;

–fáza vysokej stability; je charakterizovaná kombináciou vysokých ukazovateľov práce s relatívnou stabilitou alebo dokonca určitým znížením intenzity fyziologických funkcií; trvanie tejto fázy môže byť 2 ... 2,5 hodiny alebo viac, v závislosti od závažnosti a intenzity pôrodu;

–klesajúca fáza, charakterizované znížením funkčnosti hlavných pracovných orgánov človeka a sprevádzané pocitom únavy.

Hodnotenie produktivity práce - smer obchodného hodnotenia personálu organizácie z hľadiska efektívnosti práce vykonávanej posudzovaným pracovníkom. Toto zohľadňuje:

Ukazovatele priamych výsledkov práce;

Ukazovatele podmienok na dosiahnutie pracovných výsledkov;

Ukazovatele profesionálneho správania;

Ukazovatele charakterizujúce osobné vlastnosti.

1. Jeden z najdôležitejších prvkov zlepšenie efektívnosti pracovnej činnostičlovek je zlepšenie zručností a schopností v dôsledku odbornej prípravy .

Z hľadiska psychofyziologického je priemyselná príprava procesom adaptácie a zodpovedajúcej zmeny fyziologických funkcií ľudského tela pre čo najefektívnejší výkon konkrétneho zamestnania. V dôsledku tréningu (učenia) sa zvyšuje svalová sila a vytrvalosť, zvyšuje sa presnosť a rýchlosť pracovných pohybov a po ukončení práce sa rýchlejšie obnovujú fyziologické funkcie.

2. Správne umiestnenie a usporiadanie pracoviska , zabezpečujúce pohodlné držanie tela a voľnosť pracovných pohybov, používanie zariadení, ktoré spĺňajú požiadavky ergonómie a inžinierskej psychológie, poskytujú najefektívnejší pracovný proces, znižujú únavu a zabraňujú riziku chorôb z povolania.

3. Optimálne držanie tela v priebehu pracovnej činnosti poskytuje vysokú pracovnú kapacitu a produktivitu práce. Nesprávna poloha tela na pracovisku vedie k rýchlemu nástupu statickej únavy, zníženiu kvality a rýchlosti vykonávanej práce, ako aj zníženiu reakcie na riziká. Za normálnu pracovnú polohu by sa mala považovať taká, v ktorej sa pracovník nemusí nakláňať dopredu o viac ako 10 ... 15 °; nakláňanie dozadu a do strán je nežiaduce; hlavnou požiadavkou na pracovný postoj je rovný postoj.

Zmena držania tela vedie k prerozdeleniu záťaže na svalové skupiny, zlepšuje podmienky krvného obehu a obmedzuje monotónnosť. Preto tam, kde je to kompatibilné s technológiou a podmienkami výroby, je potrebné zabezpečiť prácu v stoji aj v sede, aby pracovníci mohli meniť polohu tela podľa vlastného uváženia.

4. Pri organizácii výrobného procesu by sa malo brať do úvahy antropometrické a psychofyziologické vlastnosti človeka , jeho schopnosti vo vzťahu k veľkosti námahy, tempa a rytmu vykonávaných operácií, ako aj anatomické a fyziologické rozdiely medzi mužmi a ženami.

5. Významný vplyv na výkonnosť operátora má správna voľba typu a umiestnenia orgánov a ovládacích panelov strojov a mechanizmov . Na lepšie rozlíšenie ovládacích prvkov by mali mať odlišný tvar a veľkosť, natreté rôznymi farbami alebo mať označenia či príslušné nápisy. Pri zoskupení viacerých pák na jednom mieste je potrebné, aby ich rukoväte mali iný tvar. To umožňuje operátorovi rozlíšiť ich dotykom a prepínacími páčkami bez toho, aby spustil oči z práce.

6. Periodický striedanie práce a odpočinku prispieva k udržaniu vysokej stability výkonu. Existujú dve formy striedania období práce a odpočinku v práci:

Zavedenie obedňajšej prestávky uprostred pracovného dňa

A krátke plánované prestávky.

Optimálna dĺžka obedňajšej prestávky je stanovená s prihliadnutím na vzdialenosť pracoviska sociálnych zariadení, jedální a organizácie výdaja stravy. Trvanie a počet krátkodobých prestávok sa určuje na základe pozorovaní dynamiky pracovnej schopnosti, berúc do úvahy závažnosť a intenzitu práce.

Okrem regulovaných prestávok existujú mikropauzy - prestávky v práci, ktoré vznikajú spontánne medzi operáciami a úkonmi. Mikropauzy zabezpečujú zachovanie optimálneho tempa práce a vysokej úrovne výkonu. V závislosti od charakteru a náročnosti práce tvoria mikropauzy 9...10% pracovného času.

7. Podporuje sa vysoká výkonnosť a vitalita organizmu racionálne striedanie období práce, odpočinku a spánku človeka . Počas dňa telo inak reaguje na fyzický a neuropsychický stres. V súlade s denným cyklom tela je najvyšší výkon zaznamenaný ráno (od 8 do 12 hodín) a cez deň (od 14 do 17 hodín). Cez deň sa najnižšia pracovná schopnosť spravidla pozoruje medzi 12. a 14. hodinou a v noci od 3. do 4. hodiny, pričom dosahuje minimum. Berúc do úvahy tieto vzorce, určuje sa práca na zmeny v podnikoch, začiatok a koniec práce v zmenách, prestávky na odpočinok a spánok.

Striedanie období práce a odpočinku počas týždňa by sa malo regulovať s prihliadnutím na dynamiku pracovnej schopnosti. Najvyššia efektívnosť pripadá na 2., 3. a 4. deň práce, v ďalších dňoch v týždni klesá, na minimum klesá v posledný deň práce. V pondelok je práceneschopnosť relatívne znížená z dôvodu práceneschopnosti.

Prvky racionálnym režimom práce a odpočinku sú priemyselná gymnastika a súbor opatrení na psychofyziologickú záťaž vrátane funkčnej hudby.

Industriálna hudba pomáha znižovať únavu, zlepšovať náladu a zdravie pracovníkov, zvyšovať efektivitu a produktivitu. Funkčnú hudbu sa však neodporúča používať pri výkone práce vyžadujúcej značnú koncentráciu pozornosti (viac ako 70 % pracovného času), pri duševnej práci (viac ako 70 % pracovného času), s vysokou intenzitou práce. vykonávané, nestále pracoviská a v nevyhovujúcich sanitárnych a hygienických podmienkach vonkajšieho prostredia.prostredia.

Na uvoľnenie neuropsychického stresu, boj proti únave, obnovenie pracovnej kapacity sa v poslednom čase úspešne využívajú relaxačné miestnosti alebo miestnosti na psychickú záťaž. Sú to špeciálne vybavené miestnosti, v ktorých sa v čase, ktorý je na to určený, počas zmeny konajú sedenia na zmiernenie únavy a psychického stresu.

Účinok psycho-emocionálneho vyloženia sa dosahuje estetickým dizajnom interiéru, použitím pohodlného nábytku, ktorý vám umožní byť v pohodlnej uvoľnenej polohe, vysielaním špeciálne vybraných hudobných diel, saturáciou vzduchu prospešnými negatívnymi iónmi, užívaním tonických nápojov, simuláciou prírodného prostredia. v miestnosti a reprodukovať zvuky lesa, morského príboja atď.

Jedným z prvkov psychickej úľavy je autogénny tréning založený na komplexe vzájomne prepojených metód psychickej sebaregulácie a jednoduchých fyzických cvičení s verbálnou autohypnózou. Táto metóda vám umožňuje normalizovať duševnú aktivitu, emocionálnu sféru a vegetatívne funkcie. Ako ukazujú skúsenosti, pobyt pracovníkov v miestnostiach psychologickej vykládky pomáha znižovať únavu, vzhľad vivacity, dobrú náladu a zlepšuje pohodu.