Využitie výsledkov analýzy pri rozhodovaní manažmentu. Práca na predmete: Proces rozvoja a prijímania manažérskych rozhodnutí. Metódy asociácií a analógií

Petrohradský inštitút manažmentu a práva

Fakulta "Medzinárodný manažment a cestovný ruch"

Disciplína: Manažérske rozhodnutia

Na tému: Rozhodovanie, implementácia, analýza výsledku.

Vyplnil študent:

Kononova Natalia Alexandrovna

Extramurálna

Skontrolované učiteľom:

Saint Petersburg

Úvod………………………………………………………………………………………………..……..3

Vypracovanie, prijatie a implementácia rozhodnutí manažmentu……………………….4

Stanovenie cieľov podniku……………………………………….…….4
Nevyhnutnosť a technika rozhodovania………………………………...……..7

Hlavné fázy rozhodovania ……………………………………………………………… 16

Etapy vývoja manažérskych rozhodnutí………………………………………..16
Príprava na vypracovanie rozhodnutí manažmentu ……………………………… 18
Vývoj manažérskych rozhodnutí………………………………..………24

Rozhodovanie, implementácia, analýza výsledkov…………………………………27

Záver……………………………………………………………………………………………… 32

Referencie……………………………………………………………………………………………………… 33

Úvod

Každý deň v našom živote robíme rozhodnutia – veľké aj malé, týkajúce sa podnikania, osobných a verejných záležitostí.

Urobiť správne rozhodnutie včas je hlavnou úlohou každého manažéra. Nesprávne rozhodnutie môže vyjsť firmu draho a mať fatálne, nenapraviteľné následky. Preto je dôležité, aby rozhodovací proces bol každému manažérovi dobre známy.

Proces riadenia sa týka neustáleho rozvoja a rozhodovania. Rozhodnutia sa prijímajú v každom cykle riadenia, vo všetkých jeho fázach a počas výkonu každej funkcie. Rozhodovacia úloha v konečnom dôsledku spočíva v koordinácii cieľov jednotlivých interpretov a koordinácii ich interakcií. Samotný proces riadenia sa uskutočňuje prostredníctvom prijímania a vykonávania rozhodnutí.

Rozhodnutie je výsledkom analýzy, prognózovania, optimalizácie, ekonomického zdôvodnenia a výberu alternatívy z rôznych možností na dosiahnutie konkrétneho cieľa.

Vývoj riešení zahŕňa vývoj objektu riadenia a výber regulačných vplyvov naň s cieľom dosiahnuť určité technické a ekonomické ukazovatele.

Rozhodnutie je výsledkom posúdenia situácie spracovaním informácií a pôsobí ako produkt manažérskej práce a informácie sa v tomto prípade stávajú predmetom práce. Všetky rozhodnutia musia byť podriadené hlavnému cieľu – plneniu zadaných úloh.

Vývoj, prijímanie a implementácia manažérskych rozhodnutí.

Stanovenie cieľov podniku.

Výber cieľa je jedným z najdôležitejších momentov v procese rozvoja a prijímania manažérskych rozhodnutí. V súlade so zvoleným cieľom sa vytvára stratégia a taktika rozvoja podniku, vypracúvajú sa prognózy a akčné plány a vyhodnocujú sa výsledky prijatých rozhodnutí a prijatých opatrení.

Inými slovami, cieľ je jadro, okolo ktorého sa formujú manažérske aktivity.

"Cieľom je ideálny obraz požadovaného, možného a potrebného stavu riadeného systému."

"Cieľ... určuje požadovaný stav objektu."

"Ciele sú špecifické konečné stavy alebo požadované výsledky, ktoré by skupina chcela dosiahnuť spoluprácou."

V rôznych definíciách cieľa koncepcie by sa dalo pokračovať. Vyššie uvedené však už stačí na vyzdvihnutie toho, čo je v nich bežné a čo najprimeranejšie charakterizuje cieľ.

Cieľ je stav objektu riadenia, ktorý sa podnik snaží dosiahnuť.

Činnosť podniku je totiž zameraná na dosiahnutie určitých výsledkov, ktoré by zmenili stav objektu kontroly.

Môže to byť vytvorenie novej výroby alebo dobytie odbytového trhu, zvýšenie ziskovosti podniku, zvýšenie ratingu banky atď.

Samozrejme, ciele, ktorým čelí podnik ako riadiaci subjekt, do značnej miery určujú oblasť činnosti.

Existujú určité ciele pre federálnu inštitúciu, iné pre závod na výrobu automobilov, tretí pre komerčnú banku, štvrtý pre supermarket, piaty pre nemocnicu atď.

Formovanie manažérskeho systému cieľov je podľa pomerne bežnej terminológie modernej psychológie ovplyvnené hrami, ktoré hrá.

Prirodzene, ciele manažéra ako člena podniku, na ktorého sú delegované určité práva a povinnosti, sú stanovené určité úlohy, sú poskytované určité príležitosti a ciele manažéra ako jednotlivca nie sú vždy úplne totožné.

Určenie priority cieľov však závisí od systému hodnôt a cieľov, ktoré manažér dodržiava.

Zároveň podnik vyhodnocuje efektívnosť plnenia úloh manažéra, ktoré mu boli zverené, a poskytuje vhodné riadiace vplyvy.

Pripomeňme, že výber cieľa, najmä strategického, je jedným z najdôležitejších manažérskych rozhodnutí, ktoré robí podnik ako celok, ako aj individuálny manažér.

Definovanie cieľa zahŕňa:

Koncentrované skúsenosti s riadením podniku;

Dynamika zmien v oblasti, v ktorej sa činnosť vykonáva;

Pochopenie hlavných faktorov a mechanizmov, ktoré v ňom pôsobia;

Hodnotový systém tých, ktorí si tieto ciele stanovujú.

Strategické aj taktické ciele totiž stanovujú konkrétni ľudia – manažéri. Môžu nastať prípady, keď sú ciele zvolené nesprávne, a to predurčuje neúspech v činnosti, od ktorej môže niekedy závisieť osud a blaho mnohých.

Len správne pochopenie situácie v oblasti činnosti, správne stanovený cieľ, správne zvolené metódy a prostriedky na jeho dosiahnutie, správne urobené a efektívne realizované rozhodnutia vedú k úspechu.

Štádiu určovania cieľov podniku predchádzajú štádiá určovania poslania podniku a hodnotového systému, ktorý dodržiava.

Výber cieľov je priamo ovplyvnený stratégiou rozvoja podniku. Ich výsledkom je určenie priorít, ktoré podnik dodržiava pri tvorbe cieľov, ktoré definujú želaný stav, o ktorý sa snaží. Priority umožňujú identifikovať hlavné oblasti činnosti podniku, ktoré považuje za najdôležitejšie a ktoré sa snaží realizovať ako prvé.

Stanoveniu priorít zvyčajne predchádza stanovenie zoznamu najdôležitejších oblastí činnosti podniku. Najprv sa spravidla vytvorí predbežný zoznam najdôležitejších oblastí činnosti podniku.

Rozhodujúcu úlohu pri ich formovaní zohráva vrcholový manažment podniku. V závislosti od situácie a vnútornej organizačnej kultúry sa na formovaní cieľov podniku môžu podieľať aj jeho zamestnanci, obchodní partneri, špeciálne prizvaní odborní odborníci, potenciálni spotrebitelia a ďalšie subjekty, ktoré môžu ovplyvniť vývoj jeho stratégie alebo majú záujem. teda priority.v efektívnom fungovaní a prosperite podniku.

Po určení predbežného zoznamu najdôležitejších oblastí činnosti podniku sa odporúča vykonať hromadnú skúšku, ktorej sa zúčastňujú osoby, ktoré majú na jednej strane potrebné odborné znalosti a skúsenosti v oblasti navrhovaná činnosť podniku a na druhej strane tí, ktorí ho priamo vytvorili a majú záujem dosiahnuť jeho očakávané výsledky, vrátane dosahovania určitých hospodárskych výsledkov.

Pri tvorbe cieľov, ktoré sa podnik snaží dosiahnuť, sa priamo zohľadňujú prioritné oblasti činnosti podniku. Povaha mnohých ľudských činností je taká, že sú založené na konkurencii.

Nevyhnutnosť a technika rozhodovania.

Často sa diskutuje o tom, ako sa rozhodovať efektívne – sám alebo kolektívne. Všetko závisí od hodnotiacich kritérií, medzi ktoré patria napr.: kvalita riešenia; prijateľnosť rozhodnutia pre jeho príjemcov; schopnosť realizovať rozhodnutie v prípade neočakávaných ťažkostí; spokojnosť s rozhodnutím; oneskorenie v rozhodovaní; trvanie rozhodovania; skúsenosti získané počas vývoja riešenia; primeranosť rozhodovacieho procesu všeobecne uznávaným normám a hodnotovým konceptom.

Najťažšie rozhodnutie je vybrať si z dvoch alebo viacerých alternatív. Tu môžu okrem presných výpočtov pomôcť skúsenosti.

Prečo jedno rozhodnutie viedlo k očakávanému výsledku a druhé nie? Možno v druhom prípade došlo v procese jeho prijatia k jednej z niekoľkých chýb, z ktorých najbežnejšie zahŕňajú tieto:

bolo prijaté takzvané jednostranné rozhodnutie;

rozhodnutie bolo urobené na základe emócií;

neexistoval systematický prístup k rozhodovaniu;

pri výbere možností sa uprednostňovalo „známe“

alternatíva;

zvažovali sa len pozitívne možnosti, možné riziká sa nebrali do úvahy;

pri rozhodovaní sa riadili domnienkami, skrytými túžbami a falošnými predpokladmi, a nie spoľahlivými informáciami;

pri rozhodovaní bol zhon;

fakty boli nesprávne interpretované;

rozhodnutie bolo urobené impulzívne.

Takéto chyby sa dajú ľahko opraviť, ak sa k rozhodovaniu pristupuje systematicky. V tomto prípade je lepšie dať prednosť skôr jednoduchým ako zložitým obvodom (obr. 1). Ak hovoríme o riešení problému, odporúča sa organizovať rozhodovací proces nasledovne.

Ryža. 1. Vývojový diagram rozhodovania

Najdôležitejšie je však toto: nie je dôležitá samotná technika rozhodovania, oveľa dôležitejší je systematický, cielený prístup, správne zváženie faktorov a nevyberať ten najjednoduchší a najpohodlnejší. Nikdy by sme nemali zabúdať, že robiť rozhodnutia je aj zodpovednosť.

Dôležitými kvalitami riešení sú: ich vedecká platnosť, jasné zameranie a ekonomická efektívnosť. Rozhodnutia budú opodstatnené len vtedy, keď sa počas ich vývoja vykoná dostatočne široká analýza špecifickej priemyselnej a sociálnej situácie. Na tento účel sa pri spracovaní spoľahlivých informácií používajú rôzne metódy analýzy pomocou ekonomických a matematických metód.

Rozhodnutia musia byť včasné, t.j. zodpovedajú aktuálnemu stavu v čase ich prijatia.

Jednoznačné smerovanie rozhodnutí je zabezpečené ich prijímaním v rámci práv príslušných vedúcich pracovníkov, pričom každé rozhodnutie musí mať presnú adresu, byť zrozumiteľné pre vykonávateľov a vyhýbať sa nezrovnalostiam.

Charakter riešených úloh sa mení so zvyšujúcou sa hierarchickou úrovňou organizácie systému manažérstva. Na nižších úrovniach riadenia majú úlohy skôr taktický charakter. Vysvetľuje to skutočnosť, že nižšie úrovne riadenia sú v oblasti riadiaceho objektu, môžu včas dostávať podrobné informácie o akýchkoľvek odchýlkach od plánovaného plánu a rýchlo prijímať príslušné rozhodnutia. Nižšie úrovne riadenia nedokážu riešiť dlhodobé problémy, keďže majú len krátkodobé rezervy zdrojov.

Etapy adopcia riešenia
Abstrakt >> Ekonomická teória
Kontrolné vplyvy. Adopcia riešenia, implementáciu, analýza výsledok. 1) Hromadné znalecké posúdenie. O prijatie dôležité riadenie riešenia vhodné použiť...
Zlepšenie finančnej situácie podniku založeného na systéme adopcia manažérsky riešenia v OJSC "Iľjič železiarne a oceliarne"
Diplomová práca >> Finančné vedy
A IMPLEMENTÁCIA MANAŽÉRSKY RIEŠENIA 2.1 Hlavné etapy rozvoja manažmentu riešenia 2.2 Príprava na rozvoj manažmentu riešenia 2.3 Rozvoj manažmentu riešenia 2.4 Adopcia riešenia, implementáciu, analýza výsledok 3. ANALÝZA ...
Vývojový proces a adopcia manažérsky riešenia
Kurz >> Manažment
... . Adopcia riešenia, implementáciu, analýza výsledok. V treťom bloku vývojových etáp a implementáciu manažérsky riešenia zahŕňalo: kolektívne odborné posúdenie; Adopcia

Štúdia aktivít Element-Trade LLC. Analýza finančnej stability, podnikateľskej činnosti a ziskovosti podniku. Využitie SWOT analýzy na identifikáciu silných a slabých stránok spoločnosti. Vývoj manažérskych riešení; posúdenie ich účinnosti.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Uverejnené na http://www.allbest.ru/

NOÚ VPO Humanitárna univerzita

Obchodná fakulta

Práca na kurze

Analýza procesu rozhodovania manažmentu v organizácii

(na príklade Element-Trade LLC)

Žiaci 6. ročníka, oddelenie korešpondencie

Bespamyatnykh Olga Vasilievna

Vedecký poradca:

Dan. Mitsek E.B.

Jekaterinburg 2013

Úvod

Kapitola 1. Teoretické základy procesu prijímania manažérskych rozhodnutí v organizácii

2.3 Analýza procesu rozhodovania manažmentu v Element-Trade LLC

2.4 Hodnotenie efektívnosti rozhodovacieho procesu manažmentu v podniku

Kapitola 3. Opatrenia na zlepšenie rozhodovacieho procesu manažmentu v Element-Trade LLC

Záver

Literatúra

Aplikácia

Úvod

Relevantnosť zvolenej výskumnej témy je daná tým, že činnosť každého človeka je založená na rozhodovaní a vždy ide o výber z mnohých alternatív. V procese práce je manažér každý deň nútený robiť rozhodnutia. Manažérske rozhodnutie sa vyznačuje osobitnou zodpovednosťou, pretože má verejný charakter, dotýka sa záujmov mnohých skupín ľudí, a preto si vyžaduje obzvlášť vyvážený vedecký prístup. Rozhodnutie manažmentu je výberom najlepšieho spôsobu, ako dosiahnuť akýkoľvek cieľ manažmentu v procese analýzy možností.

Rozhodnutia manažmentu súvisia s výkonom funkcií manažmentu, vrátane plánovania, organizácie, koordinácie a kontroly akýchkoľvek procesov.

Cieľom tejto kurzovej práce je vyvinúť spôsoby, ako zlepšiť systém manažérskeho rozhodovania na príklade činnosti spoločnosti s ručením obmedzeným „Element-Trade“. Stanovený cieľ určuje formuláciu a dôsledné riešenie nasledujúcich úloh:

Štúdium teoretických základov rozhodovania v manažmente a metód hodnotenia efektívnosti rozhodovacieho procesu.

Štúdium systému rozhodovania v spoločnosti s ručením obmedzeným Element-Trade a hodnotenie efektívnosti rozhodovacieho procesu manažmentu v podniku.

Vývoj spôsobov na zlepšenie rozhodovacieho procesu manažmentu v Element-Trade LLC.

V procese vývoja opatrení na zlepšenie rozhodovacieho procesu bolo navrhnuté: zmena schémy rozhodovania, zmena schémy toku dokumentov.

Teoretická časť skúma podstatu a význam rozhodovacieho procesu, fázy manažérskeho rozhodovacieho procesu v organizácii a metodiku hodnotenia efektívnosti manažérskeho rozhodovacieho procesu. Analytická časť poskytuje všeobecný popis predmetu výskumu (zohľadňuje sa dynamika hlavných ekonomických ukazovateľov, bola vykonaná SWOT analýza procesu manažérskeho rozhodovania v Element-Trade LLC). Projektová časť predstavuje metódy na zlepšenie rozhodovacieho procesu manažmentu pre každú fázu tohto procesu.

Pri písaní práce boli použité vedecké a vzdelávacie publikácie o manažmente, organizačnom manažmente a manažérskych rozhodnutiach.

Počiatočný základ pre analýzu rozhodovacieho procesu v Element-Trade LLC: štatistické údaje, účtovné údaje, objednávky, regulačná dokumentácia.

Predmetom štúdie je obchodný podnik spoločnosť s ručením obmedzeným „Element-Trade“. Hlavnou činnosťou skúmaného podniku je maloobchod (predaj potravín, domácich potrieb).

Predmetom skúmania v tejto práci je proces prijímania manažérskych rozhodnutí v danej organizácii.

Teoretickým a metodologickým východiskom pre napísanie tejto kurzovej práce boli práce domácich autorov: E. V. Pirogová, A. G. Ivasenko, N. V. Zlobina, O. E. Lysov a i., ako aj zahraničných autorov: M. Meskon. H., Albert M., Khedouri F.

Pri písaní práce boli použité nasledovné výskumné metódy: metóda systematického a integrovaného prístupu, systémová analýza, elementárna analýza, pozorovanie atď.

Stanovený cieľ, ciele, predmet a predmet štúdia predurčili logiku prezentácie a štruktúru tejto kurzovej práce, ktorá pozostáva z úvodu, troch kapitol a záveru. Práca v kurze je prezentovaná na 59 listoch strojom písaného textu, obsahuje 4 obrázky, 14 tabuliek, 1 prílohu.

Prvá kapitola „Teoretické základy procesu manažérskeho rozhodovania“ skúma podstatu a význam manažérskych rozhodnutí, fázy procesu manažérskeho rozhodovania v organizácii a metodiku hodnotenia efektívnosti manažérskeho rozhodovania. proces tvorby.

V druhej kapitole „Analýza rozhodovacieho procesu manažmentu v Element-Trade LLC“ bola vykonaná analýza finančnej situácie Element-Trade LLC, ako aj analýza rozhodovacieho procesu manažmentu v Element-Trade LLC. -Trade LLC a posúdenie účinnosti tohto procesu.

Tretia kapitola „Opatrenia na zlepšenie procesu rozhodovania manažmentu v Element-Trade LLC“ navrhuje spôsoby, ako zlepšiť proces rozhodovania manažmentu.

Na záver sú uvedené hlavné závery štúdie.

Kapitola 1. Teoretické základy metód organizácie na prijímanie manažérskych rozhodnutí

1.1 Podstata a význam rozhodnutí manažmentu

Procesy manažérskeho rozhodovania zaujímajú centrálne miesto v štruktúre riadiacich činností, pretože Práve oni v najväčšej miere určujú obsah tejto činnosti aj jej výsledky. Manažér má moc, právomoc rozhodovať a je zodpovedný za jeho realizáciu, za využívanie zdrojov, za osudy ľudí.

Rozhodnutia manažmentu súvisia s výkonom funkcií manažmentu, vrátane plánovania, organizácie, koordinácie a kontroly akýchkoľvek procesov. Tieto rozhodnutia sa realizujú vo forme objednávok, obchodných rozhovorov, pokynov atď. Nie každé rozhodnutie vyvinuté a realizované manažérom je však manažérske.

Manažérske rozhodnutia sa vyznačujú:

Ciele. Subjekt manažmentu (jednotlivec alebo skupina) sa rozhoduje nie na základe vlastných záujmov a potrieb (aj keď ich vplyv zohráva určitú úlohu), ale za účelom riešenia problémov konkrétnej organizácie.

Rozsah a dôsledky. Súkromné rozhodnutia jednotlivca ovplyvňujú jeho vlastný život a môžu ovplyvniť tých pár ľudí, ktorí sú mu blízki. Manažér, najmä ten vysokopostavený, volí spôsob konania nielen za seba, ale aj za organizáciu ako celok a jej zamestnancov a svojimi rozhodnutiami môže výrazne ovplyvniť životy mnohých ľudí. Ak je organizácia veľká a vplyvná, rozhodnutia jej lídrov môžu vážne ovplyvniť sociálno-ekonomickú situáciu celých regiónov.

Deľba práce. Ak v súkromnom živote človek pri rozhodovaní spravidla sám vykonáva, potom v organizácii existuje určitá deľba práce: niektorí pracovníci (manažéri) sú zaneprázdnení riešením vznikajúcich problémov a prijímaním rozhodnutí, zatiaľ čo iní ( umelci) sú zaneprázdnení vykonávaním už prijatých rozhodnutí.

Profesionalita. V súkromnom živote sa každý človek rozhoduje sám na základe svojej inteligencie a skúseností. Pri riadení organizácie je rozhodovanie oveľa komplexnejším, zodpovednejším a formalizovanejším procesom, ktorý si vyžaduje odbornú prípravu. Nie každý zamestnanec organizácie, ale iba ten, kto má určité odborné znalosti, skúsenosti a zručnosti a zastáva príslušnú pozíciu, má právomoc samostatne prijímať určité rozhodnutia.

Po zvážení týchto charakteristických čŕt rozhodovania v organizáciách môžeme povedať, že manažérske rozhodnutie je voľbou alternatívy, ktorú prijíma osoba s rozhodovacou právomocou v rámci svojich právomocí a kompetencií a je zameraná na dosiahnutie cieľov organizácie.

Potreba rozhodovania vzniká vo všetkých fázach riadiaceho procesu a je spojená so všetkými oblasťami a aspektmi riadiacej činnosti. Rozhodovací proces pomerne presne odzrkadľuje skutočné problémy, vzťahy a súvislosti, ktoré sa v organizácii vyvinuli a ich súvislá postupnosť charakterizuje kontinuitu procesu riadenia. Navyše iba štúdium procesu vývoja a implementácie riešení umožňuje hodnotiť vecnú stránku riadenia, pretože obsah riadenia sa odhaľuje v obsahu prijatých rozhodnutí. Preto je také dôležité pochopiť podstatu rozhodnutí.

Ekonomická podstata manažérskeho rozhodnutia sa prejavuje v tom, že príprava a realizácia každého manažérskeho rozhodnutia si vyžaduje finančné, materiálne a iné náklady. Každé manažérske rozhodnutie má skutočnú cenu. Realizácia efektívneho manažérskeho rozhodnutia prinesie spoločnosti priame alebo nepriame príjmy a chybné rozhodnutie prinesie straty.

Organizačnou podstatou rozhodnutia manažmentu je, že do tejto práce sú zapojení pracovníci spoločnosti. Pre efektívnu prácu je potrebné zostaviť efektívny tím, vypracovať pokyny, predpisy, prideliť pracovníkom právomoci, práva, povinnosti a zodpovednosti, zaviesť systém kontroly, vyčleniť potrebné zdroje vrátane informácií, poskytnúť pracovníkom potrebné vybavenie a technológie. a koordinovať svoju prácu. Organizačné hľadisko sa prejavuje v organizácii tak pri tvorbe, ako aj pri realizácii manažérskych rozhodnutí. Zároveň sa realizuje množstvo jeho funkcií, a to usmerňovacia, koordinačná a motivačná.

Usmerňujúca funkcia rozhodnutí sa prejavuje v tom, že sú usmerňujúcim podkladom pre realizáciu všeobecných riadiacich funkcií – plánovania, organizácie, kontroly, motivácie.

Koordinačná úloha rozhodnutí sa odráža v potrebe koordinovať činnosť výkonných umelcov pri implementácii rozhodnutí v schválenom časovom rámci a primeranej kvalite.

Motivačná funkcia rozhodnutí sa realizuje prostredníctvom systému organizačných opatrení (príkazy, uznesenia, nariadenia), ekonomických stimulov (bonusy, príspevky), sociálnych hodnotení (morálne a politické faktory pracovnej činnosti: osobné sebapotvrdenie, tvorivá sebarealizácia) .

Sociálna podstata manažérskeho rozhodnutia je zakotvená v mechanizme personálneho manažmentu, ktorý zahŕňa páky vplyvu na ľudí na koordináciu ich aktivít v tíme. Tieto páky zahŕňajú ľudské potreby a záujmy, motívy a stimuly, postoje a hodnoty.

Právna podstata manažérskeho rozhodnutia spočíva v prísnom dodržiavaní legislatívnych aktov Ruskej federácie a jej medzinárodných záväzkov, charty a iných dokumentov samotnej spoločnosti.

Technologická podstata manažérskeho rozhodnutia predpokladá možnosť poskytnúť personálu potrebné technické, informačné nástroje a zdroje na prípravu a realizáciu manažérskeho rozhodnutia.

Manažérske rozhodnutie je výber alternatívy uskutočnený manažérom v rámci jeho úradných právomocí a kompetencií a zameraný na dosiahnutie cieľov organizácie; úkon zameraný na vyriešenie problémovej situácie.

Manažérske rozhodnutia slúžia ako integrálna súčasť akejkoľvek funkcie riadiaceho procesu a prenikajú do všetkých riadiacich činností – od formulácie cieľa až po moment jeho dosiahnutia. Rozhodnutie je hlavným produktom práce manažéra. Úspech podnikania závisí od efektívnosti manažérskych rozhodnutí. Preto každé manažérske rozhodnutie musí byť vedecky odôvodnené a urobené včas, v súlade so situáciou a legislatívnymi aktmi, spĺňať objektívne podmienky rozvoja podnikov, zabezpečiť čo najúplnejšie dosiahnutie stanoveného cieľa a racionálne využívanie zdrojov.

Spravidla sa niektoré prijaté rozhodnutia ukážu ako nevykonateľné. Deje sa tak z rôznych dôvodov: absurdnosť cieľov, zložitosť kontroly, nedostatok termínov, pridelenie zodpovednosti konkrétnym jednotlivcom. Uvedené v podstate poukazuje na nedostatky v riadiacich činnostiach, ktoré vedú k závažným ekonomickým a sociálnym dôsledkom (strata príležitostí, iracionálne vynakladanie času a peňazí, nezodpovednosť, znížená pracovná aktivita, rozklad zdravej psychickej klímy v kolektíve). Preto je mimoriadne dôležité zorganizovať hĺbkovú štúdiu rozhodnutí manažmentu, kompetentný výkon a dodržiavanie metodických zásad vykonávania tejto práce.

Cyklus riadenia vždy začína stanovením cieľov a identifikáciou problémov, pokračuje vypracovaním a prijatím potrebného rozhodnutia a končí organizáciou a kontrolou jeho realizácie. Analýza získaného výsledku slúži ako zdroj pre identifikáciu nových problémov a prijímanie nových rozhodnutí, čím sa obnovuje cyklus riadenia. Schéma tohto procesu je znázornená na obrázku 1.

Obrázok 1. Schéma riadiaceho cyklu

To ukazuje, že každý manažment implementuje postupnosť troch hlavných etáp:

· zisťuje stav spravovaného objektu (identifikácia problému);

· rozvíja optimálny vplyv pre daný stav (vývoj a rozhodovanie);

· ho implementuje (implementácia riešenia).

Manažérske rozhodnutie je formulované takto:

Produkt manažérskej práce, organizačná reakcia na vzniknutý problém;

Výber konkrétneho postupu z možných možností; výber vopred koncipovaného cieľa, prostriedkov a metód na jeho dosiahnutie;

Výber spôsobu konania, ktorý zaručuje pozitívny výsledok konkrétnej operácie.

Manažérske rozhodnutie v podniku je tvorivým aktom riadiaceho subjektu (jednotlivca alebo skupinovej osoby), ktorý určuje program činnosti tímu na efektívne riešenie naliehavého problému na základe poznania objektívnych zákonitostí fungovania riadeného systému a analýzu informácií o jeho stave.

Manažérske rozhodnutie je teda spojené s výkonom manažérskych funkcií, vrátane plánovania, organizácie, koordinácie a kontroly akýchkoľvek procesov. Rozhodnutia sa realizujú formou objednávok, obchodných rozhovorov, pokynov atď.

Manažérske rozhodnutie je výber alternatívy, ktorú robí osoba s rozhodovacou právomocou v rámci svojich právomocí a kompetencií a je zameraná na dosiahnutie cieľov organizácie.

Vývoj efektívnych riešení je základom pre zabezpečenie konkurencieschopnosti produktov a firiem na trhu, vytváranie racionálnych organizačných štruktúr, implementáciu správnej personálnej politiky a práce, reguláciu sociálno-psychologických vzťahov v podniku a vytváranie pozitívneho obrazu.

Nedostatky v riadiacich činnostiach vedú k závažným ekonomickým a sociálnym dôsledkom (strata príležitostí, plytvanie časom a peniazmi, nezodpovednosť, znížená pracovná aktivita, rozklad zdravej psychickej klímy v kolektíve). Preto je mimoriadne dôležité zorganizovať hĺbkovú štúdiu rozhodnutí manažmentu, kompetentný výkon a dodržiavanie metodických zásad vykonávania tejto práce.

Rozhodnutia manažmentu pôsobia ako spôsob neustáleho ovplyvňovania systému kontroly na kontrolovaný (subjekt na objekt kontroly), čo v konečnom dôsledku vedie k dosiahnutiu stanovených cieľov. Ide o trvalé prepojenie medzi dvoma subsystémami, bez ktorých podnik ako systém nemôže fungovať. Táto okolnosť zdôrazňuje určujúce miesto manažérskych rozhodnutí v procese riadenia.

1.2 Etapy procesu prijímania manažérskych rozhodnutí v organizácii

Na vyriešenie problému veľmi často nie je potrebné jediné riešenie, ale určitá postupnosť rozhodnutí a ich implementácia. Rozhodnutie teda nie je jednorazovým aktom, ale výsledkom procesu, ktorý sa vyvíja v čase a má určitú štruktúru.

Proces riadenia pozostáva z opakovaných rozhodovacích procesov spojených s výkonom riadiacich funkcií. V procese vykonávania riadiacich funkcií musia manažéri robiť veľké množstvo rozhodnutí, plánovať, organizovať prácu, motivovať ľudí zamestnaných v organizácii, monitorovať a koordinovať všetky procesy v nej prebiehajúce.

Najjednoduchší rámec rozhodovania predpokladá, že proces je pohybom z jednej fázy do druhej; Po identifikácii problému a stanovení podmienok a faktorov, ktoré viedli k jeho vzniku, sa vyvinú riešenia, z ktorých sa vyberie to najlepšie. Počet vyvinutých a zvažovaných možností závisí od mnohých faktorov, najmä od času, zdrojov a informácií, ktoré majú vývojári k dispozícii. Hlavným obmedzením je čas, v ktorom sa musí rozhodnúť. Súbežne s vývojom možností sa preto vyhodnocujú a konečné rozhodnutie sa prijíma výberom najlepších z tých, ktoré boli pripravené a zvážené v plánovanom časovom období.

Najholistickejšie a najvizuálnejšie znázornenie rozhodovacieho procesu poskytuje diagram uvedený na obrázku 2, ktorý odráža jeho hlavné fázy a poradie, v ktorom nasledujú.

Ryža. 2. Rozhodovací proces manažmentu

Na to, aby vznikla potreba prijať manažérske rozhodnutie, je potrebný signál o vonkajšom alebo vnútornom vplyve, ktorý spôsobil alebo je schopný spôsobiť odchýlku od daného režimu prevádzky systému, t. prítomnosť situácie riadenia. Jednou z najdôležitejších podmienok pre správne rozhodnutie je preto analýza situácie. Analýza situácie riadenia si vyžaduje zber a spracovanie informácií. Táto fáza plní funkciu vnímania vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie. Údaje o stave hlavných environmentálnych faktorov a stave vecí v organizácii dostávajú manažéri a špecialisti, ktorí klasifikujú, analyzujú informácie a porovnávajú skutočné hodnoty kontrolovaných parametrov s plánovanými alebo predpokladanými, čo zase umožňuje im zistiť problémy, ktoré treba riešiť. Na to, aby vznikla potreba prijať manažérske rozhodnutie, je potrebný signál o vonkajšom alebo vnútornom vplyve, ktorý spôsobil alebo je schopný spôsobiť odchýlku od daného režimu prevádzky systému, t. prítomnosť situácie riadenia. Jednou z najdôležitejších podmienok pre správne rozhodnutie je preto analýza situácie.

Prvým krokom k riešeniu problému je jeho definícia alebo diagnostika, úplná a správna. Problémom je nesúlad medzi želaným a skutočným stavom kontrolovaného objektu. Identifikácia a formulácia problému je zložitý postup. Faktom je, že v momente ich vzniku je veľa najdôležitejších problémov zle štruktúrovaných, t.j. neobsahujú zrejmé ciele, alternatívne spôsoby ich dosiahnutia ani predstavy o nákladoch a výhodách spojených s každou možnosťou. A kvantitatívne vyjasnenie týchto problémov (štrukturalizácia) vyžaduje od manažérov nielen vedomosti a skúsenosti, ale aj talent, intuíciu a kreatívny prístup. Netreba zabúdať ani na to, že všetky prvky a práca v organizácii sú vzájomne prepojené a riešenie problému v jednej časti organizácie môže spôsobiť problémy v iných. Preto pri definovaní problému, ktorý sa má riešiť, by sa malo usilovať o to, aby počet novovznikajúcich problémov bol minimálny.

Definícia výberových kritérií. Pred zvažovaním možných možností riešenia problému musí manažér určiť ukazovatele, podľa ktorých sa budú porovnávať alternatívy a vyberie sa tá najlepšia. Tieto ukazovatele sa nazývajú výberové kritériá.

Ďalšou etapou je vývoj súboru alternatívnych riešení problému, v ideálnom prípade je žiaduce identifikovať všetky možné alternatívne spôsoby riešenia problému, len v tomto prípade môže byť riešenie optimálne. Manažér však v praxi nemá a ani nemôže mať také rezervy vedomostí a času na formulovanie a vyhodnotenie každej možnej alternatívy. Preto má tendenciu obmedziť počet porovnaní len na niekoľko alternatív, ktoré sa zdajú najvhodnejšie.

Výber alternatívy. Ak bol problém správne definovaný a alternatívne riešenia boli starostlivo zvážené a vyhodnotené, výber, teda rozhodnutie, je pomerne jednoduché. Manažér si jednoducho vyberie alternatívu s najpriaznivejšími celkovými dôsledkami. Ak je však problém zložitý a treba brať do úvahy mnohé kompromisy, alebo ak sú informácie a analýzy subjektívne, môže sa stať, že žiadna alternatíva nie je najlepšou voľbou. V tomto prípade hrá hlavnú úlohu dobrý úsudok a skúsenosti.

Hoci pre manažéra je ideálne dosiahnuť optimálne riešenie, manažér o takom niečom v praxi spravidla ani nesníva. Optimálne riešenie sa zvyčajne nenájde kvôli časovej tiesni a neschopnosti zvážiť všetky relevantné informácie a alternatívy. Kvôli týmto obmedzeniam si manažér zvyčajne zvolí postup, ktorý je zjavne prijateľný, ale nie nevyhnutne najlepší možný postup.

V moderných manažérskych systémoch v dôsledku deľby práce nastala situácia, že niektorí zamestnanci organizácie rozhodnutia pripravujú a vypracúvajú, iní ich prijímajú alebo schvaľujú a iní ich vykonávajú. Inými slovami, manažér často schvaľuje a nesie zodpovednosť za rozhodnutie, ktoré nevypracoval, odborníci, ktorí rozhodnutie pripravili a analyzovali, sa nezúčastňujú na jeho implementácii a výkonní umelci sa nezúčastňujú na príprave a diskusii rozhodnutí. sa pripravuje. Manažérske rozhodovanie v organizácii sa často mylne považuje skôr za individuálny než skupinový proces. Na vznikajúce problémy musí reagovať organizácia a nie individuálny vodca. A nielen jeden vedúci, ale všetci členovia organizácie by sa mali snažiť o zlepšenie efektívnosti svojej práce. Samozrejme, že manažéri vyberajú smer organizácie, ale aby sa rozhodnutie realizovalo, sú potrebné spoločné kroky všetkých členov organizácie. Preto v procesoch skupinového rozhodovania zohráva veľmi významnú úlohu koordinačná fáza. Prijatie riešenia je zriedka automatické, aj keď je jednoznačne dobré. Pravdepodobnosť rýchlej a efektívnej implementácie sa výrazne zvyšuje, keď majú umelci možnosť vyjadriť svoje názory, návrhy a pripomienky.

Proces riešenia problému nekončí výberom alternatívy: na dosiahnutie skutočného účinku je potrebné vykonať prijaté rozhodnutie. Toto je práve hlavná úloha fázy riadenia implementácie.

Pre úspešnú realizáciu riešenia je potrebné najskôr určiť súbor prác a prostriedkov a rozdeliť ich medzi účinkujúcich a termíny, t.j. stanoviť, kto, kde, kedy a aké opatrenia by sa mali prijať a aké zdroje sú na to potrebné. Ak sú príslušné rozhodnutia dostatočne veľké, môže si to vyžadovať vytvorenie programu na implementáciu riešenia. Počas implementácie tohto plánu musí manažér sledovať, ako sa rozhodnutie implementuje, v prípade potreby poskytnúť pomoc a vykonať určité úpravy.

Ani po definitívnom nadobudnutí právoplatnosti rozhodnutia nemožno rozhodovací proces považovať za úplne ukončený, pretože ešte sa musíme uistiť, či sa to ospravedlňuje. Tomuto cieľu slúži riadiaci stupeň, ktorý v tomto procese plní funkciu spätnej väzby. V tejto fáze sa merajú a hodnotia dôsledky rozhodnutia, prípadne sa porovnávajú skutočné výsledky s tými, ktoré manažér dúfal dosiahnuť. Nemali by sme zabúdať, že riešenie je vždy dočasné. Obdobie jeho účinného pôsobenia možno považovať za rovnaké ako obdobie relatívnej stálosti problémovej situácie. Za hranicami riešenia môže prestať pôsobiť a dokonca sa môže zmeniť na opak – neprispievať k riešeniu problému, ale ho zhoršovať. V tomto smere je hlavnou úlohou kontroly včas identifikovať klesajúcu účinnosť rozhodnutia a potrebu jeho úpravy alebo nového rozhodnutia. Realizácia tejto etapy je navyše zdrojom akumulácie a systematizácie skúseností pri rozhodovaní.

Každá organizácia má vlastnosti prijímania manažérskych rozhodnutí, ktoré určuje charakter a špecifiká jej činností, organizačná štruktúra a interný komunikačný systém. Proces vypracovania manažérskeho rozhodnutia má však pre organizáciu niečo spoločné. Netreba zabúdať ani na to, že všetky prvky činnosti organizácie sú vzájomne prepojené a riešenie problému v jednej časti organizácie môže spôsobiť problémy v iných. Preto by sa pri určovaní riešenia problému malo usilovať o to, aby počet novovzniknutých problémov bol minimálny.

Proces riadenia teda pozostáva z opakovaných rozhodovacích procesov spojených s výkonom riadiacich funkcií.

Aby vznikla potreba manažérskeho rozhodnutia, je potrebný signál o vonkajšom alebo vnútornom vplyve, ktorý spôsobil alebo je schopný spôsobiť odchýlku od daného režimu prevádzky systému.

Pred zvažovaním možných možností riešenia problému musí manažér určiť ukazovatele, podľa ktorých sa budú porovnávať alternatívy a vyberie sa tá najlepšia.

Pre úspešnú realizáciu riešenia je potrebné určiť súbor prác a prostriedkov a rozdeliť ich medzi účinkujúcich a termíny, t.j. stanoviť, kto, kde, kedy a aké opatrenia by sa mali prijať a aké zdroje sú na to potrebné. Počas implementácie tohto plánu musí manažér sledovať, ako sa rozhodnutie implementuje, v prípade potreby poskytnúť pomoc a vykonať určité úpravy.

1.3 Metodika hodnotenia efektívnosti manažérskeho rozhodovacieho procesu

Rozhodovanie je hlavným nástrojom vplyvu manažmentu, pretože práve vo vývoji rozhodnutí, ich prijímaní, organizovaní a kontrole spočíva činnosť celého riadiaceho aparátu. Efektívnosť manažérskych rozhodnutí je hlavnou charakteristikou prijímaných rozhodnutí, ktorá je daná kvalitou rozhodnutia, jeho vplyvom na zlepšenie výkonu, ako aj emocionálnym súhlasom interpretov s ním. Hodnotenie efektívnosti manažérskeho rozhodovania zohráva dôležitú úlohu v činnosti celého podniku ako celku. Je to nevyhnutné pre ďalšiu prácu organizácie, pretože ak sa prijaté rozhodnutie ukáže ako neúčinné, potom bude neúčinná aj práca všetkých oddelení.

Je potrebné poznamenať, že pre úspešnú implementáciu prijatých rozhodnutí musí mať organizácia mechanizmus na ich implementáciu, ktorého hlavnými úlohami sú: vypracovanie programu implementácie, riadenie implementácie, monitorovanie vykonávania a hodnotenie výsledkov. Vývoj a implementácia riešení, ktoré poskytujú trvalo vysoký výkon, je veľmi náročná úloha aj pre skúsených manažérov. Efekt implementácie manažérskeho rozhodnutia nie vždy zodpovedá tomu, čo sa očakávalo, no napriek tomu musí existovať neustála túžba maximalizovať tento efekt.

Úloha určovania efektívnosti manažérskych rozhodnutí je najzložitejším a najkontroverznejším problémom riadenia. Nie je možné posudzovať efektívnosť manažérskeho rozhodnutia a jeho implementáciu izolovane. Je to spôsobené tým, že účinnosť rozhodnutia nespočíva ani tak v jeho absolútnej správnosti, ale v tom, že pri dôslednej a včasnej realizácii dosiahne svoj cieľ. Efektívnosť manažérskych rozhodnutí teda závisí tak od kvality samotných rozhodnutí, ako aj od kvality ich realizácie.

Efektívnosť sa chápe ako výsledok činnosti dosiahnutý prácou celého tímu (vrátane riadiacich pracovníkov) a efektívnosť odráža aj efektívnosť samotných riadiacich činností. Na charakterizáciu efektívnosti sa v jednom a druhom zmysle používajú všeobecné ukazovatele a systém súkromných ukazovateľov ekonomickej a sociálnej efektívnosti.

Obrázok 3. Schéma výpočtu na hodnotenie efektívnosti riadenia

Na posúdenie ekonomickej efektívnosti riadenia v širšom zmysle sa používa nasledujúci vzorec:

Súkromných ukazovateľov ekonomickej efektívnosti pracovného kolektívu je veľa, medzi nimi: ziskovosť, obrat, návratnosť investícií, kapitálová náročnosť, kapitálová produktivita, produktivita práce, pomer rastu miezd a produktivity práce atď.

Všeobecné ukazovatele sociálnej efektívnosti v širšom zmysle môžu byť:

Stupeň plnenia spotrebiteľských objednávok;

Podiel na objeme predaja firmy na trhu a pod.

Konkrétne ukazovatele sociálnej efektívnosti sú:

Včasnosť vybavenia objednávky;

Úplnosť vybavenia objednávky;

Poskytovanie doplnkových služieb;

Popredajný servis atď.

Všeobecný ukazovateľ ekonomickej efektívnosti hospodárenia v užšom zmysle sa vypočíta takto:

Čiastkové ukazovatele:

Podiel administratívnych a riadiacich nákladov na celkových nákladoch podniku;

Podiel počtu vedúcich zamestnancov na celkovom počte zamestnancov v podniku;

Kontrolovateľnosť záťaže (skutočný počet zamestnancov na riadiaceho zamestnanca) atď.

Všeobecné ukazovatele sociálnej efektívnosti v užšom zmysle sú:

Podiel rozhodnutí prijatých na návrh zamestnancov kolektívu práce,

Počet zamestnancov, ktorí sa podieľajú na tvorbe rozhodnutí manažmentu.

Medzi konkrétne ukazovatele sociálnej efektívnosti patria: stupeň technickej vybavenosti manažérskej práce, fluktuácia riadiacich pracovníkov, kvalifikovaná úroveň personálu a pod.

Legitímne je aj hodnotenie efektívnosti jednotlivých riadiacich funkcií: plánovanie, organizácia, motivácia, kontrola (práca jednotlivých oddelení riadiaceho aparátu). Na tento účel sa používa aj súbor ukazovateľov, ktoré odrážajú špecifiká činností pre jednotlivé riadiace funkcie. Napríklad funkcia plánovania hodnotí mieru dosiahnutia stanovených cieľov (plánovaných cieľov); organizačnou funkciou - vybavenie podniku moderným technologickým vybavením, fluktuácia zamestnancov; podľa motivačnej funkcie - použité metódy na ovplyvňovanie kolektívu (odmena, trest, ich pomer); podľa kontrolnej funkcie - počet porušení pracovnej, technologickej disciplíny a pod.

Efektívnosť riadenia je možné hodnotiť v rôznych kalendárnych obdobiach (mesiac, štvrťrok, rok). Dynamika týchto ukazovateľov, ako aj porovnanie s podobnými údajmi z podobných podnikov pôsobiacich v podobných prírodných, geografických a ekonomických podmienkach nám umožňuje vyvodiť záver o efektívnosti riadiaceho aparátu.

Takto môžete hodnotiť efektivitu riadiaceho aparátu ako celku, ale aj konkrétnych rozhodnutí. V prvom prípade efektívnosť odráža efektívnosť procesu riadenia, ktorá sa prejavuje prostredníctvom súboru prijatých a realizovaných rozhodnutí. V druhom prípade je načrtnutá metodika hodnotenia celkom prijateľná pre hodnotenie individuálnych rozhodnutí manažmentu.

Okrem toho existujú tri skupiny ukazovateľov (kritérií), ktoré charakterizujú:

Spotreba času (efektívnosť procesu);

Náklady na zdroje a ekonomické výsledky (náročnosť zdrojov a efektívnosť procesov);

Miera dosiahnutia cieľov (cieľové efekty).

Efektívnosť procesu riadenia (realizácia strategických zmien). Je charakterizovaná dynamikou ukazovateľov času stráveného vykonávaním systémových funkcií organizácie.

V závislosti od konfigurácie riadiaceho systému môžu byť niektoré funkcie v jeho podsystémoch z časového hľadiska vykonávané postupne (t. j. vzájomne sa podmieňujú) a niektoré - paralelne (nezávisle). Ale v každom prípade snaha o zníženie pracovnej náročnosti operácií vo všetkých oddeleniach bude mať pozitívny vplyv na efektivitu riadenia, jeho flexibilitu a agilnosť.

T je ukazovateľ pracovnej náročnosti výkonu manažérskych funkcií,

Av - počet zamestnancov na určitých pozíciách:

Feff je efektívny fond pracovného času za príslušné kalendárne obdobie.

Zníženie pracovnej náročnosti riadiacej operácie teda znižuje potrebu pracovných zdrojov. Tým sa následne zníži potreba finančných zdrojov (vo forme miezd, súvisiacich odvodov, nákladov na hospodárenie a sociálnu réžiu), materiálových zdrojov (vo forme zariadení, pomocných materiálov, zásob, priestorov, energií), informačných zdrojov (v r. forma objemov prichádzajúcich a odchádzajúcich informácií). Poznaním konkrétnych noriem pre tieto zdroje a približných cien za ne je možné pomocou výpočtu určiť prvú (redukovateľnú) zložku výpočtu efektu priamej úspory času.

Rovnaké ciele je možné dosiahnuť s rôznymi nákladmi, preto je hlavným kritériom efektívnosti riešenia pomer efektu dosiahnutého v dôsledku jeho realizácie, vyjadrený ukazovateľom stupňa dosiahnutia cieľa, k výške náklady na vývoj riešenia a jeho implementáciu. V takýchto situáciách je jednou z najčastejšie používaných metód hodnotenia efektívnosti riešenia nákladovo-zisková metóda, pri ktorej je efektívnosť kvantitatívne charakterizovaná ziskom získaným na jednotku nákladov, pričom „zisk“ je chápaný ako určitý súbor kritérií charakterizujúcich konkrétne rozhodnutie. Takéto kritériá môžu zahŕňať tak objektívne ukazovatele, ako sú platobné toky, doba návratnosti, ziskovosť, objem výroby atď., ako aj subjektívne hodnotenia, ako je spoločenský význam projektu, imidž spoločnosti atď.

Efektívnosť manažérskeho rozhodnutia možno rozdeliť podľa úrovní jeho vývoja a implementácie, pokrytia ľudí a firiem. Systém kvantitatívnych a kvalitatívnych hodnotení založených na reálnych ukazovateľoch, normách a štandardoch riadi efektívnosť manažérskych rozhodnutí. Dôležitým znakom manažérskeho rozhodnutia ako produktu riadiacej činnosti je jeho nehmotná podstata.

Efektívnosť fungovania organizácie závisí vo veľmi veľkej miere od kvality manažérskych rozhodnutí. Preto je dôležité, aby všetci zodpovední pracovníci riadiaceho aparátu a predovšetkým vedúci organizácií získali teoretické vedomosti a praktické zručnosti pri tvorbe a implementácii optimálnych manažérskych rozhodnutí.

Efektívnosť manažérskych rozhodnutí je teda hlavnou charakteristikou prijímaných rozhodnutí, ktorá je daná kvalitou rozhodnutia, jeho vplyvom na zlepšenie výkonu, ako aj emocionálnym súhlasom interpretov s ním. Hodnotenie efektívnosti manažérskeho rozhodovania zohráva dôležitú úlohu v činnosti celého podniku ako celku. Je to nevyhnutné pre ďalšiu prácu organizácie, pretože ak sa prijaté rozhodnutie ukáže ako neúčinné, potom bude neúčinná aj práca všetkých oddelení.

Ekonomickú efektívnosť manažérskeho rozhodnutia charakterizuje pomer hodnoty nadproduktu získaného realizáciou konkrétneho manažérskeho rozhodnutia a nákladov na jeho prípravu a realizáciu. Prebytočný produkt môže byť prezentovaný vo forme zisku, zníženia nákladov, zvýšenia produktivity, získania úverov atď.

Sociálna efektívnosť manažérskeho rozhodnutia sa považuje za výsledok dosiahnutia sociálnych cieľov pre väčší počet zamestnancov a podnik v kratšom čase, s menším počtom zamestnancov a pri nižších finančných nákladoch.

Hodnoty množstiev zahrnutých vo vzorci je možné určiť na základe prevádzkových účtovných údajov a účtovných údajov organizácie.

Efektívnosť riadenia je možné hodnotiť v rôznych kalendárnych obdobiach (mesiac, štvrťrok, rok). Dynamika týchto ukazovateľov nám umožňuje vyvodiť záver o efektívnosti riadiaceho aparátu.

Kapitola 2. Analýza procesu rozhodovania manažmentu v Element-Trade LLC

2.1 Všeobecné charakteristiky Element-Trade LLC

„Element – Trade“ je spoločnosť s ručením obmedzeným. Sídlo spoločnosti: Jekaterinburg st. Shcherbakova, 4. Poštová adresa Element-Trade LLC: Jekaterinburg, Sibírsky trakt 12, budova 5. Predmet činnosti spoločnosti podľa zakladajúcich dokumentov:

· maloobchod s potravinami;

· maloobchod s priemyselným tovarom;

· maloobchod s alkoholickými, nízkoalkoholickými a nealkoholickými nápojmi a džúsmi;

· maloobchod s tabakovými výrobkami;

· maloobchod s mrazenými potravinami;

· maloobchod s krmivom pre zvieratá;

· výroba hotových výrobkov.

Prvá "Monetka" sa objavila v Jekaterinburgu na jar 2001. Potom boli otvorené dva obchody: jeden vo formáte Cash & Carry, druhý v supermarkete ekonomickej triedy. Sieť založila spoločnosť R-Modul (špecializácia: obchod s cigaretami, čokoládou, cukrovinkami). Do roku 2003 ich bolo 6. V roku 2004 sa objavila predajňa „Monetka“ v Tyumen, N. Tagil. V roku 2005 sa obchody maloobchodných reťazcov objavili v Ufe a Čeľabinsku. 2006 - boli otvorené obchody v Kurgane a objavili sa 3 nové supermarkety. K otvoreniu 100. mazinu došlo v roku 2007. Maloobchodný reťazec tiež začal pôsobiť v autonómnom okruhu Chanty-Mansi a prvý obchod sa objavil v Moskve. V roku 2008 začalo fungovať vlastné distribučné centrum. Teraz už dodávatelia nemusia dodávať tovar do predajní v malých množstvách. Všetok tovar je prijímaný distribučným centrom a následne distribuovaný do obchodných reťazcov. V roku 2010 to bolo už 200 obchodov a v roku 2011 maloobchodný reťazec vstúpil do Sibírskeho federálneho okruhu. V roku 2012 to bolo 400 predajní, k júlu 2013 maloobchodná sieť zahŕňala 500 predajní.

Obchodný reťazec Monetka je dnes jedným z lídrov v Jekaterinburgu a regióne Ural (obchodné domy a diskonty). Obchody TS "Monetka" fungujú v regiónoch Čeľabinsk, Ťumen, Kaluga, Vladimir, Kurgan, Moskva a Sverdlovsk; Baškirská republika; v regióne Perm; v Chanty-Mansijskom a Jamalsko-neneckom autonómnom okruhu.

Organizačná štruktúra podniku je uvedená v prílohe 2.

Vedúca pozícia patrí generálnemu riaditeľovi - jednému zo zakladateľov spoločnosti. Vykonáva nasledujúce funkcie:

· nakladanie s majetkom spoločnosti,

· zostavuje rozvrh zamestnancov,

· otvára bežné a iné účty,

· vydáva príkazy a dáva pokyny povinné pre všetkých zamestnancov,

· určuje štruktúru riadiaceho aparátu, počet, kvalifikáciu a personálne obsadenie,

· prijíma (vymenúva) a prepúšťa zamestnancov spoločnosti,

· Podpisuje zmluvy s partnermi.

V prílohe 2 nie je uvedená úplná štruktúra organizácie, riaditelia predajní sa hlásia regionálnemu manažérovi príslušného regiónu. Každý riaditeľ predajne má dvoch zástupcov: pre predajnú plochu a pre sklad, ktorým sú podriadení správcovia predajnej plochy a skladníci. Každé oddelenie v predajni (mliekareň, priemysel, cukráreň a pod.) má správcu, ktorému sa hlásia predajcovia príslušného oddelenia, pokladníci sa hlásia vedúcemu pokladníkovi.

2.2 Analýza finančnej situácie podniku

Analýza ekonomickej činnosti je dôležitým prvkom v systéme riadenia výroby, účinným prostriedkom zisťovania vnútorných rezerv, rozhodnutí manažmentu a sledovania ich realizácie s cieľom zvýšiť efektivitu podniku.

Najprv je potrebné analyzovať súvahu spoločnosti Element - Trade LLC, ktorá je uvedená v prílohe 1.

Majetok spoločnosti sa od roku 2008 do roku 2012 zvýšil. Stalo sa tak v dôsledku zvýšenia hodnoty dlhodobého majetku, ktorý vzrástol najmä v dôsledku zvýšenia hodnoty dlhodobého majetku a nedokončenej výroby. V skladbe obežného majetku nastali tieto zmeny: zásoby sa do roku 2012 znížili po miernom náraste v roku 2009; pohľadávky majú tendenciu klesať. Pre krátkodobé finančné investície je typická pozitívna dynamika a objem prostriedkov kolíše počas celého sledovaného obdobia.

Vo všeobecnosti hodnota obežných aktív klesá.

Vzrástli aj zdroje tvorby majetku organizácie v sledovanom období. Zároveň sa nezmenil podiel základného imania, hoci nerozdelený zisk vzrástol 1,5-násobne. Mierne poklesli dlhodobé záväzky, zároveň však vzrástli krátkodobé úvery.

Objem pôžičiek a úverov klesá, ale zvyšuje sa podiel záväzkov, najmä v dôsledku nárastu dlhu voči dodávateľom a dodávateľom.

Výsledky analýzy výkazu ziskov a strát Element - Trade LLC sú uvedené v tabuľke 1.

stôl 1

Správa o ziskoch a stratách

	Absolútne ukazovatele, tisíc rubľov.

1. Tržby z predaja
2. Náklady na predaný tovar
3. Hrubý zisk
4. Komerčný výdavky
5. Výdavky na riadenie
6. Zisk/strata z predaja
Ostatné príjmy a výdavky 7. Výnosy z úrokov
8. Splatný úrok
9. Ostatné príjmy
10. Ostatné výdavky
11. Zisk/strata pred zdanením
12. Odložená daň. aktíva
13. Odložená daň. povinnosti
14. Bežná daň z príjmov
15. Čistý zisk/strata

Tabuľka ukazuje, že zisk Element-Trade LLC kolíše, ale v roku 2012 stále rastie, je to spôsobené nárastom hrubého zisku. Náklady na riadenie však rastú, takže výška zisku z predaja nerastie tak výrazne ako hrubý zisk. Rast čistého zisku je pozitívne ovplyvnený rastom ostatných príjmov.

Výpočet ukazovateľov finančnej stability je uvedený v tabuľke 2.

tabuľka 2

Ukazovatele finančnej stability

Index		Optim. význam
Koeficient autonómie (finančná nezávislosť)
Prevodový pomer	1- (S490/S700)
Finančný koeficient závislosti	(s590+s690 - s640-s650) /s490
Finančný koeficient udržateľnosť	(s490+s590) / s700
Pomer financovania	s490/ (s590+s690)
Pomer zabezpečenia majetku znamená	(s490-s190) /s290
Koeficient manévrovateľnosti	(s490-190+s510) / s490
Koeficient štruktúry dlhodobých investícií

Ukazovatele finančnej stability podniku charakterizujú štruktúru kapitálu využívaného podnikom z hľadiska jeho solventnosti a finančnej stability rozvoja. Tieto ukazovatele umožňujú posúdiť stupeň ochrany investorov a veriteľov, pretože odrážajú schopnosť spoločnosti splácať dlhodobé záväzky. Táto skupina ukazovateľov sa nazýva aj ukazovatele kapitálovej štruktúry a solventnosti alebo koeficienty riadenia zdrojov finančných prostriedkov.

Z tabuľkových údajov vyplýva, že koeficient autonómie po určitom poklese do roku 2010 potom stúpa takmer na predchádzajúcu úroveň, ale vždy zostáva pod optimálnou hodnotou. To naznačuje, že aktíva podniku sú tvorené predovšetkým požičaným kapitálom a podnik nemá dostatočnú nezávislosť a schopnosti vykonávať nezávislú finančnú politiku.

Koeficient finančnej závislosti ukazuje množstvo finančných prostriedkov získaných na 1 rubeľ. vlastné. V tomto ukazovateli nie sú žiadne významné zmeny av roku 2012 spoločnosť prilákala 3 ruble 62 kopeckov za rubeľ vlastného kapitálu. To znamená, ako už bolo uvedené, že podnik je vysoko závislý od externých zdrojov.

Závislosť na požičaných prostriedkoch potvrdzuje aj hodnotu podielu vlastného financovania požičaných prostriedkov.

Koeficient manévrovateľnosti vlastných zdrojov vyjadruje schopnosť podniku udržať úroveň vlastného pracovného kapitálu a doplniť pracovný kapitál v prípade potreby z vlastných zdrojov. V tomto podniku tento ukazovateľ klesá, čím sa schopnosť doplniť pracovný kapitál na úkor vlastného sa znižuje a znižuje.

Koeficienty uvedené v tabuľke 3 charakterizujú efektívnosť využívania celkových aktív podniku alebo ich akéhokoľvek druhu. Ukazujú, koľko príjmov poskytuje každý rubeľ aktív, ako rýchlo sa aktíva obracajú v priebehu činností podniku.

Tabuľka 3

Ukazovatele obchodnej činnosti

Index		Optim. význam
Coef. obrat aktív		tendencia zrýchľovať
Coef. obrat zásob		tendencia zrýchľovať
Kapitálová produktivita
Coef. obracať sa okolo deb. dlh	s010/(s230 + s240)
Doba obehu dlhu dlh	365*(s230+s240)/
Coef. odovzdanie úveru. dlh
Čas žiadosti o pôžičku. dlh
Coef. pomer deb. a úver. dlh	(s230+ s240)/s620
Coef. obrat hotového výrobku
Coef. obrat pracovného kapitálu		tendencia zrýchľovať
Coef. otáčanie okolo svojho kapitál
Coef. otáčanie sa okolo privábenej plutvy. kapitál	s010/(s510 + s610)

Ukazovateľ obrátkovosti aktív odráža mieru obrátkovosti celého kapitálu organizácie alebo efektívnosť využívania všetkých dostupných zdrojov bez ohľadu na ich zdroje. Údaje v tabuľke 4 ukazujú, že organizácia začala celý cyklus obehu generovať zisk pomalšie, ale v roku 2012 je tendencia zrýchľovať sa.

Ukazovateľ obrátkovosti zásob ukazuje, že prezásobenie sa buď znižuje alebo zvyšuje, a čím nižšie sú zásoby, tým rýchlejšie dokážete splatiť dlhy.

Obrat pohľadávok a čas ich obehu sa takmer nemení, priemerný čas potrebný na to, aby podnik dostal peniaze po predaji produktov, je 47 dní. Obrátkovosť záväzkov má tendenciu klesať, zvyšuje sa doba ich obehu a do roku 2012 to bolo 171 dní. Môžeme teda zaznamenať rýchlejší obrat pohľadávok v porovnaní so splatnými, čo znamená, že dlhy dlžníkov sa rýchlo premieňajú na hotovosť. V súlade s tým, v čase, keď spoločnosť potrebuje vyplatiť veriteľov, nedôjde k nedostatku hotovosti v obehu.

Stabilitu finančnej situácie organizácie a jej podnikateľskú činnosť charakterizuje pomer pohľadávok a záväzkov. V Element-Trade LLC prevažujú záväzky nad pohľadávkami, ale táto prevaha sa znižuje a do roku 2012 dosahuje 0,27 rubľov. pohľadávky za 1 rub. splatné účty. Ako vidíme, hodnota tohto ukazovateľa je nižšia ako odporúčaná, čo môže byť faktorom vedúcim k nízkej úrovni likvidity. Preto aj napriek vyššiemu obratu pohľadávok nemusí hotovosť v obehu stále stačiť na splatenie záväzkov, najmä ak tento ukazovateľ naďalej klesá.

Pomer obratu hotových výrobkov ukazuje, koľkokrát za rok sú hotové výrobky obehnuté. Tento údaj kolíše. Obrat pracovného kapitálu sa počas sledovaného obdobia prakticky nemení a v roku 2012 sa každý druh obežného majetku spotreboval a obnovil opäť raz ročne. Ukazovateľ obratu vlastného imania odráža aktivitu využívania finančných prostriedkov. Hodnota tohto ukazovateľa je klesajúca, čo poukazuje na nečinnosť časti vlastných zdrojov. A naopak, miera obratu prilákaného kapitálu sa zvyšuje.

Podobné dokumenty

Podstata manažérskych rozhodnutí, ich klasifikácia a typológia. Rozhodovací proces, princípy a fázy. Analýza procesu rozhodovania manažmentu v spoločnosti Household Equipment LLC. Spôsoby, ako zefektívniť rozhodovanie v podnikových aktivitách.

kurzová práca, pridané 26.01.2015

Klasifikácia manažérskych rozhodnutí a podstata systémového prístupu. Porovnávacia charakteristika metód manažérskeho rozhodovania. SWOT analýza a hodnotenie systému manažérskeho rozhodovania v podniku, rezervy na zvýšenie jeho efektívnosti.

práca, pridané 15.05.2012

Základné pojmy, klasifikačné skupiny a typy manažérskych rozhodnutí. Podstata riešení a postup ich vývoja. Hodnotenie efektívnosti manažérskych rozhodnutí a metódy ich analýzy. Rozhodovanie na príklade spoločnosti „Your Sausages“ LLC.

kurzová práca, pridané 19.06.2011

Stanovenie ukazovateľov štruktúry súvahy, ekonomickej efektívnosti, finančnej stability podniku ako základ pre prijímanie manažérskych rozhodnutí. Systém nemateriálnej motivácie pracovníkov. Analýza silných a slabých stránok podniku.

správa z praxe, pridaná 16.05.2013

diplomová práca, pridané 25.12.2010

Podstata manažérskeho rozhodovania, ich charakteristické znaky a klasifikácia. Detailné štrukturovanie rozhodovacieho procesu. Logika riadiacich činností. Skúsenosti s adopciou manažérskych technológií na príklade spoločnosti ZAO Vneshtorgsib-M.

práca, pridané 26.12.2010

Dôležitosť analýzy vnútorného prostredia pre efektívne rozhodovanie manažmentu. Metodika a fázy vykonávania SWOT analýzy organizácie. Diagnostika zdrojového potenciálu podniku (hodnotový systém). Strategická analýza konkurenčného postavenia spoločnosti.

kurzová práca, pridané 26.09.2010

Podstata manažérskych rozhodnutí, požiadavky na ne. Klasifikácia manažérskych rozhodnutí. Zahraničné skúsenosti s účasťou manažérov na rozhodovacom procese. Analýza kvality manažérskych rozhodnutí prijatých v spoločnom podniku "KOP" OJSC "ORS Gomel".

kurzová práca, pridané 13.06.2016

Pojem a klasifikácia podnikových procesov manažérskych rozhodnutí. Aplikácia metód na zlepšenie rozhodovacieho procesu podniku. Analýza najpopulárnejších a aktuálnych manažérskych rozhodnutí, ich efektívnosť a odporúčania pre ne navrhnuté.

práca, pridané 31.03.2018

Proces prijímania manažérskych rozhodnutí. Formovanie cieľov, kritérií a obmedzení. SWOT analýza aktivít OP AN-Security LLC. Konštrukcia rozhodovacieho stromu. Problémy a metódy multikriteriálnej optimalizácie. Hodnotenie rozhodnutí z hľadiska míňania peňazí.

Po preštudovaní tejto kapitoly budete schopní:

diskutovať o klasifikačných charakteristikách rozhodnutí manažmentu, o požiadavkách na ne, o metódach a algoritmoch vývoja a prijatia;
popísať a vysvetliť proces analýzy vzťahu „náklady – objem výroby – zisk“;
formulovať koncepciu analýzy a rozhodovania v oblasti cenotvorby;
porozumieť používaniu metód oceňovania;
predstaviť a vysvetliť proces analýzy a rozhodovania o dlhodobých investíciách.

ANALÝZA A KRÁTKODOBÉ ROZHODNUTIA RIADENIA

V moderných obchodných podmienkach je kľúčovou úlohou manažérskeho účtovníctva zhromažďovanie rôznych informácií, ktoré uľahčujú prijatie správnych a včasných manažérskych rozhodnutí.

Pod prijímanie manažérskeho rozhodnutia treba chápať súbor vybraných opatrení zameraných na čo najefektívnejšie riešenie úlohy za daných podmienok s prihliadnutím na vonkajšie a vnútorné faktory ekonomického prostredia.

Hlavným ukazovateľom účinnosti prijatého rozhodnutia je faktor optimality, ktorý je charakterizovaný takými kvalitatívnymi alebo kvantitatívnymi ukazovateľmi, ako je zisk, množstvo práce, čas a iné zdroje potrebné na dosiahnutie cieľa.

Rozhodnutia manažmentu sú klasifikované podľa nasledujúcich kritérií:

politický;
organizačné;
technické;
ekonomické;

podľa počtu osôb s rozhodovacou právomocou:

kolektívne;
individuálny;

v závislosti od trvania:

dlhý termín;
strednodobý;
krátkodobý;

podľa povahy dopadu:

strategické;
taktický;

podľa počtu pridelených úloh:

jednoúčelový;
viacúčelový;

podľa veľkosti riadiaceho objektu:

sú bežné;
miestne;

podľa stupňa úplnosti a spoľahlivosti dostupných informácií:

rozhodnutia prijaté za podmienok istoty;
rozhodnutia prijaté za podmienok čiastočnej istoty;
rozhodnutia prijaté v podmienkach neistoty;
rozhodnutia prijaté za rizikových podmienok;
rozhodnutia prijaté v podmienkach konfliktu.

Prijímané rozhodnutia navyše podliehajú niekoľkým požiadavkám, ktoré musia v plnej miere spĺňať: byť efektívne, včasné, znamenať racionálne využívanie podnikových zdrojov, mať ekonomické opodstatnenie a byť reálne realizovateľné.

Vývoj manažérskych rozhodnutí sa vykonáva podľa nasledujúceho všeobecného algoritmu:

identifikovať celý rad problémov, ktoré je potrebné vyriešiť;
stanovenie cieľov a zámerov, ktoré je potrebné dosiahnuť v rámci riešenia identifikovaného problému;
výber spôsobu rozhodovania v konkrétnej ekonomickej situácii a kritériá efektívnosti dosiahnutých výsledkov;
vypracovanie súborov opatrení na dosiahnutie stanovených cieľov;
posúdenie podľa zvoleného kritéria súborov opatrení smerujúcich k dosiahnutiu cieľa a výber optimálneho. Implementácia tohto algoritmu môže byť prezentovaná vo forme

proces prípravy a prijímania operačných, taktických a (alebo) strategických manažérskych rozhodnutí (obr. 4).

Pri rozhodovaní musia byť splnené tieto podmienky: cieľ sa musí merať kvantitatívne a umožniť minimalizovať alebo maximalizovať niektorý ukazovateľ ekonomickej aktivity; zváženie možných udalostí, ktoré môžu urýchliť alebo spomaliť dosiahnutie cieľa; údaj o pravdepodobnosti dosiahnutia každej z možných udalostí, výsledky, ktoré možno získať zvážením pravdepodobnosti výskytu jednej z možných alternatív.

Ryža. 4.

Proces rozhodovania manažmentu je založený na prognózovaných informáciách o budúcom vývoji rôznych udalostí a faktorov na základe využitia súboru modelov – deskriptívneho, analytického, simulačného (obr. 5).

Deskriptívne modely sa používajú na identifikáciu a identifikáciu problémových situácií a úloh, ktoré si vyžadujú riešenia, a analytické a simulačné modely sa používajú na analýzu vzťahov príčina-následok („ak... tak...“), alternatívne riešenia problému, a očakávané hodnoty rôznych možností konania, pričom tieto možnosti sa porovnávajú za daných podmienok na účely rozhodovania.

Pri rozhodovaní manažmentu sa berú do úvahy rôzne hypotézy o stave vonkajšieho prostredia:

a) jednoznačné očakávania budúceho stavu vonkajšieho prostredia (rozhodnutia za podmienok istoty):

Cm.: Sokolov Ya.V.Účtovníctvo: od počiatkov až po súčasnosť. - M.: Audit: UNITY, 1996.

výber riešenia z nekonečného množstva alternatív;
výber riešenia z obmedzeného počtu alternatív;
b) viachodnotové očakávania (rozhodnutia v podmienkach neistoty).

Ryža. 5. Používanie rôznych modelov v procese rozhodovania 1

Analytické výpočty v tomto prípade predstavujú ciele vyjadrené v konkrétnych ukazovateľoch, alternatívy na dosiahnutie cieľov, dôsledky vplyvu alternatív na ciele, skutočné výsledky implementácie rozhodnutí manažmentu, odchýlky od očakávaných výsledkov.

V tomto prípade sa výpočty vykonávajú v nasledujúcom poradí:

formulácia problému;
vývoj a popis alternatív;
určenie vplyvov.

Existuje niekoľko metód, ktoré by sa mali použiť pri vývoji a prijímaní manažérskych rozhodnutí:

tradičné metódy- používajú sa v podmienkach istoty na rozvíjanie a riešenie typických situácií. Základom ich použitia sú špeciálne ekonomické kalkulácie a transparentná situácia na trhu. Tieto metódy sú pomerne bežné, ich hlavnou výhodou je testovanie

jednoduchosť a jednoduchosť použitia a niektoré nevýhody sa objavujú, keď sa výrobné procesy stávajú zložitejšími;

ekonomické a matematické metódy- sú založené na kombinácii ekonomických a matematických techník pri dosahovaní svojich cieľov. Ide o ekonomicko-štatistické metódy, optimalizačné metódy, metódy ekonomickej kybernetiky a ekonometrie. Sú veľmi efektívne pri riešení problémov v oblasti automatizovaných systémov riadenia výrobných procesov. Hlavnou nevýhodou týchto metód je náročnosť ich aplikácie v iných oblastiach, kde mnohé kvalitatívne charakteristiky, ako sociálne, psychologické, organizačné, politické, nemožno vyjadriť v kvantitatívnych parametroch, čo značne zužuje rozsah ich aplikácie;
systematické metódy- môže vychádzať zo skúseností, logiky, použitia rôznych metód hodnotenia alebo kolektívnej diskusie. Patria sem heuristické metódy, metódy expertného hodnotenia, brainstorming, štatistické metódy, metóda Delphi atď. Tieto metódy sú vysoko účinné v podmienkach neistoty a sú založené na ľudských intelektuálnych schopnostiach v kombinácii s používaním počítača;
metódy systémového cieľa- treba použiť pri riešení vzájomne súvisiacich problémov. Tie obsahujú:

metódy systémovej analýzy:

- rozklad systému, t.j. rozdelenie systému na prvky, zdôraznenie vzťahov medzi nimi a posúdenie každého podľa miery vplyvu na dosiahnutie konečného cieľa;
- diagnostika systému, t.j. štúdium každého fragmentu systému a samotného systému ako celku s cieľom identifikovať najcitlivejšie oblasti;

programovo cielené metódy- vychádzajú zo základného významu cieľa; Na základe toho je zostavený algoritmus na jeho dosiahnutie. Spravidla je tento algoritmus prezentovaný vo forme stromu cieľov, ktorý zdôrazňuje hlavný cieľ a ciele nižšieho rádu, ako aj fázy ich dosiahnutia.

Informácie získané z výsledkov riešenia zadaných úloh, problémov, situácií vedú k rôznym alternatívam riešenia.

Alternatívne rozhodovanie je založené na stanovení sústavy ukazovateľov pre každú možnosť a na tomto základe sa rozhoduje s výberom optimálnej možnosti vo vzťahu k zmenám v efektívnosti a efektívnosti podniku.

Princíp alternatívneho riešenia je založený na použití mechanizmu rozhodovacieho stromu:

možné alternatívy s prístupom k príslušným ukazovateľom;
pravdepodobné dôsledky každej alternatívy;
úroveň pravdepodobnosti následkov.

Informačná hodnota metódy rozhodovacieho stromu je významná, pretože poskytuje podnikovému manažmentu nasledujúce príležitosti:

dostupnejšie grafické znázornenie riešených problémov;
prezentácia jednotlivých rozhodnutí v ich vzájomnej súvislosti;

Dnes, v podmienkach trhových transformácií v Rusku, je veľmi dôležitá potreba zabezpečiť kvalitné riadenie rôznych procesov a javov. Jedným z hlavných prvkov riadiaceho procesu je vývoj a prijímanie manažérskych rozhodnutí.

Spomedzi obrovského množstva problémov moderného manažmentu sú najdôležitejšie etapy manažérskeho rozhodovania, ktoré je hlavným nástrojom vplyvu manažmentu. Tento problém má vážny význam, ktorý narastá, keď sa ekonomická situácia a úlohy manažmentu, ktoré si vyžadujú manažérske rozhodnutia, stávajú zložitejšími. Dôkazom toho je narastajúci rozsah strát v dôsledku aj malých chýb pri rozhodovaní.

Rozvoj manažérskych rozhodnutí je mimoriadne dôležitý proces, ktorý spája hlavné funkcie manažmentu: motiváciu, plánovanie, organizáciu, kontrolu. Rozhodnutia manažmentu každého podniku určujú nielen efektivitu jeho činností, ale aj možnosť trvalo udržateľného rozvoja a prežitia v rýchlo sa meniacom svete. Dôležitosť rozhodovacieho procesu si ľudstvo uvedomilo súčasne so začiatkom svojej uvedomelej kolektívnej činnosti. V dôsledku toho vývoj teórie manažmentu prebiehal súčasne s rozvojom vedy o rozhodovaní.

Hlavnou časťou práce podnikových manažérov je proces prijímania manažérskych rozhodnutí. Preto pochopenie všetkých zložitostí rozhodovacieho procesu v rôznych podmienkach, znalosť a aplikácia rôznych metód a modelov rozhodovania zohráva významnú úlohu pri zvyšovaní efektívnosti riadiacich pracovníkov.

Efektívne rozhodovanie je nevyhnutné na vykonávanie manažérskych funkcií. Preto je proces rozhodovania ústredným bodom teórie riadenia. Veda o manažmente sa snaží zlepšiť výkonnosť organizácie tým, že zvyšuje schopnosť manažmentu robiť informované, objektívne rozhodnutia v situáciách extrémnej zložitosti pomocou modelov a kvantitatívnych metód.

Rozhodovanie priamo súvisí s cieľavedomou ľudskou činnosťou. Vo svojom osobnom živote každý človek rozhoduje o štruktúre rodiny, rozdelení rozpočtu, rekreácii, výbere povolania atď. Formovanie a výber týchto rozhodnutí sa spravidla uskutočňuje empiricky: prostredníctvom logického myslenia a intuície. Súbežne s osobnými rozhodnutiami človek zvažuje rôzne rozhodnutia, ktoré vznikajú v priebehu jeho profesionálnych aktivít. Táto činnosť charakterizuje prácu tak manažérov, ako aj prácu vedúcich pracovníkov, ktorí osobne rozhodujú a organizujú prácu svojich zamestnancov pri príprave a realizácii určitých rozhodnutí.

V priebehu výrobnej a finančnej činnosti akéhokoľvek podniku často nastávajú situácie, keď je potrebné zvoliť si jednu z viacerých možností konania. Výsledkom tejto voľby je konkrétne a definitívne riešenie.

Federálna agentúra pre vzdelávanie

Štátna univerzita v Smolensku

Katedra ekonomiky a manažmentu

Proces vývoja a prijímania manažérskych rozhodnutí

(na príklade Home Credit and Finance Bank LLC)

Práca na kurze

Vykonané:

Študent 4. ročníka Fakulty managementu

Shemelina A.A.

Vedecký poradca:

Starší učiteľ Sheven L.N.

Smolensk

Úvod ………………………………………………………………………….3

Kapitola I. Rozvoj a prijímanie manažérskych rozhodnutí ako najdôležitejších prvkov riadenia organizácie …………………….....6

1.1. Podstata, význam a funkcie manažérskych rozhodnutí………………6

1.2. Etapy manažérskeho rozhodovacieho procesu………………………………………11

1.3. Organizácia procesu tvorby manažérskych rozhodnutí…………..18

1.4 Monitorovanie implementácie manažérskych rozhodnutí……………………….…23

Kapitola II. Analýza činnosti Home Credit and Finance Bank LLC a praktické odporúčania na zlepšenie manažérskeho rozhodovania ………………………………………………………………….28

2.1. Všeobecná charakteristika Home Credit and Finance Bank LLC…….…..28

2.2. Skúsenosti s rozvojom a prijímaním manažérskych rozhodnutí v banke……….33

Záver ……………………………………………………………….…….40

Zoznam použitej literatúry …………….………..………………..45

Aplikácia …………………………………………………………………….48

ÚVOD

Každý deň v našom živote robíme rozhodnutia – veľké aj malé, týkajúce sa podnikania, osobných a verejných záležitostí.

Rozhodovanie je dôležitou súčasťou obchodného úspechu. Preto je potrebné poznať techniky, faktory efektívnosti, metódy a princípy rozhodovania. Táto kapitola podrobne odhaľuje tieto problémy so zameraním na ich výhody a nevýhody.

Rozhodnutie je výsledkom analýzy, prognózovania, optimalizácie, ekonomického zdôvodnenia a výberu alternatívy z rôznych možností na dosiahnutie konkrétneho cieľa.

Vývoj riešení zahŕňa vývoj objektu riadenia a výber regulačných vplyvov naň s cieľom dosiahnuť určité technické a ekonomické ukazovatele.

Proces prijímania manažérskych rozhodnutí je relevantný vzhľadom na skutočnosť, že rozsah, počet prvkov a vzťahy subsystémov v organizačných systémoch sa stále viac rozširujú. Zvyšujúca sa zložitosť väzieb medzi systémovými prvkami spôsobuje neistotu v poznaní skutočnej štruktúry systému, ktorá môže súvisieť s takzvaným ľudským faktorom, zámerným alebo zvláštnym skreslením informácií a pod.

Niekedy sa definícia rozhodnutia manažmentu obmedzuje len na výber možného postupu. Tento prístup ochudobňuje obsah tejto kategórie teórie manažmentu a nezodpovedá jej podstate.

Manažérske rozhodnutia môžu byť prijímané v súvislosti s akoukoľvek oblasťou činnosti organizácie: personálny manažment, finančný manažment, manažment výrobných procesov vrátane manažmentu marketingových služieb.

Existencia akejkoľvek organizácie je nemožná bez neustáleho každodenného prijímania a implementácie určitých rozhodnutí na rôznych úrovniach riadenia. Rozhodnutia manažmentu sú zamerané na dosiahnutie čo najoptimálnejšieho výsledku činnosti organizačného a výrobného systému.

Ak sa manažérske rozhodnutia robia kompetentne a správne, potom sa môžu stať skutočným nástrojom na dosahovanie stanovených cieľov.

Predmetom štúdia predmetovej práce je vývoj a prijímanie manažérskych rozhodnutí.

Predmetom práce v kurze sú etapy a postupy pri prijímaní a rozvíjaní manažérskych rozhodnutí.

Cieľom tejto práce je preskúmať a analyzovať procesy vývoja a prijímania manažérskych rozhodnutí. Na dosiahnutie tohto cieľa sa od práce očakáva riešenie nasledujúcich úloh:

Zvážte koncepciu, podstatu a význam manažérskych rozhodnutí;

Popíšte funkcie vykonávané rozhodnutiami manažmentu;

Zdôraznite fázy vývoja a rozhodovania;

Zvážte organizáciu procesu rozvoja a kontrolu nad realizáciou rozhodnutí manažmentu;

Zvážte skúsenosti s prijímaním manažérskych rozhodnutí na príklade Home Credit and Finance Bank LLC;

V tejto práci boli použité diela týchto autorov: Baldin K.V., Bashkatova Yu. And Vesnin V.R., Vikhansky O.S., Vissema H., Venedelin, A.G., Glushchenko V.V., Glukhov V.V., Golubkov E.P., Kokhno P.A., Kurochno P.A., Kurochno P.A., Kurochno P.A. A.S., Naumov A.I., Rastrigin L.A., Starobinsky E.E., Solnyshkov Yu.S., Filinov N.B., Chudnovskaya S.N., Chavkin A.M., Chetyrkin E.M., Shegda A.V.

KAPITOLA 1. VÝVOJ A PRIJÍMANIE ROZHODNUTÍ MANAŽÉRA AKO KRITICKÝCH PRVKOV V RIADENÍ ORGANIZÁCIE

1.1 PODSTATA, VÝZNAM A FUNKCIE ROZHODNUTÍ MANAŽÉRA

Jedna z mnohých definícií manažmentu je formulovaná ako zhromažďovanie informácií, vývoj rozhodnutí a organizovanie ich implementácie, čo zdôrazňuje vysoký význam rozhodnutí v riadiacich činnostiach.

Pri analýze vývoja manažmentu je ľahké si všimnúť, že jeho teória sa vyvíja smerom k rozvoju moderných rozhodovacích technológií. Rozhodnutia určujú také oblasti riadenia, ako je riadenie založené na kontrole nad vykonávaním, riadenie prostredníctvom extrapolácie minulosti do budúcnosti, riadenie prostredníctvom predvídania zmien, riadenie prostredníctvom flexibilných núdzových riešení.

Svetová a domáca veda v 20. storočí. bola vyvinutá nová oblasť vedomostí - teória rozhodovania. Vznikol pri riešení vojensko-strategických problémov a rozšíril sa aj do oblasti ekonomického riadenia. Dnes existuje vedecký základ pre prijímanie rozhodnutí v oblasti riadenia kvality.

Vývoj efektívnych riešení je základným predpokladom pre zabezpečenie konkurencieschopnosti produktov a firiem na trhu, formovanie racionálnych organizačných štruktúr, implementáciu správnej personálnej politiky a práce, reguláciu sociálno-psychologických vzťahov v podniku, vytváranie pozitívneho imidžu atď.

Na úrovni podnikov a združení dosahuje počet zdokumentovaných rozhodnutí v priemere tristo ročne, na vyšších úrovniach je ich oveľa viac. Analýza vzorky ukazuje, že štvrtinu všetkých rozhodnutí (až 25 %) nebolo možné urobiť z dôvodu ich neuskutočniteľnosti. Deje sa tak z rôznych dôvodov: absurdnosť cieľov, zložitosť kontroly, „efektívnosť“ prijatých opatrení, chýbajúce termíny implementácie, pridelenie zodpovednosti konkrétnym jednotlivcom. V podstate to, čo bolo zaznamenané, poukazuje na nedostatok v riadiacich činnostiach, ktorý má za následok vážne ekonomické a sociálne dôsledky (strata príležitostí, iracionálne míňanie času a peňazí, nezodpovednosť, znížená pracovná aktivita, rozklad zdravej psychickej klímy v tímoch). Preto je mimoriadne dôležité zorganizovať hĺbkovú štúdiu rozhodnutí manažmentu, kompetentný výkon a dodržiavanie metodických zásad vykonávania tejto práce.

Problém rozhodovania má zásadný charakter, ktorý je určený úlohou, ktorú zohrávajú rozhodnutia v akejkoľvek sfére ľudskej činnosti. Výskum tohto problému je interdisciplinárny, keďže voľba postupu je výsledkom zložitého prepojenia rôznych aspektov: informačného, ekonomického, psychologického, logického, organizačného, matematického, právneho, technického atď.

Syntézou rôznych komponentov pôsobia manažérske rozhodnutia ako spôsob neustáleho ovplyvňovania subsystému riadenia na riadený (subjekt na objekt riadenia), čo v konečnom dôsledku vedie k dosiahnutiu stanovených cieľov. Ide o trvalé prepojenie medzi dvoma subsystémami, bez ktorých podnik ako systém nemôže fungovať. Táto okolnosť zdôrazňuje určujúce miesto manažérskych rozhodnutí v procese riadenia (Príloha 1).

Všeobecná teória rozhodovania, vypracovaná na základe matematických metód a formálnej logiky, sa využíva v ekonómii a má predpoklady na široké rozšírenie.

Z pohľadu tejto teórie je rozhodovanie výberom zo súboru najvýhodnejších alternatív. Rozhodnutím rozumieme:

Prvok mnohých možných alternatív;

Regulačný dokument upravujúci činnosť systému manažérstva;

Ústne alebo písomné pokyny o potrebe vykonania konkrétnej akcie, operácie, procesu;

Regulovaná postupnosť akcií na dosiahnutie cieľa;

Niečo odrážajúce dosiahnutie stanoveného cieľa (hmotný predmet, číslo, ukazovateľ atď.);

Reakcia na podnet.

Filozofická veda interpretuje rozhodnutie ako proces a výsledok výberu cieľa a spôsobu konania.

V ekonomickej literatúre je pojem „rozhodnutie“ tiež nejednoznačný a považuje sa za proces, za akt voľby a za výsledok voľby. Rozhodnutie ako proces zahŕňa časový interval, počas ktorého sa vyvíja, prijíma a implementuje. Rozhodnutie ako akt voľby zahŕňa etapu rozhodovania podľa osobitných pravidiel. Rozhodnutie ako výsledok voľby je aktom vôle, zameraným na prítomnosť alternatív, súvisiacich cieľov a motívov správania sa osoby s rozhodovacou právomocou.

Autori prác o manažmente zaraďujú do definície pojmu „manažérske rozhodnutie“ organizačné, psychologické aspekty a ustanovenia všeobecnej teórie rozhodovania. Manažérske rozhodnutie je teda formulované takto:

Produkt manažérskej práce, organizačná reakcia na vzniknutý problém;

Výber konkrétneho postupu z možných možností;

Výber vopred koncipovaného cieľa, prostriedkov a metód na jeho dosiahnutie;

Výber spôsobu konania, ktorý zaručuje pozitívny výsledok konkrétnej operácie.

Na základe vyššie uvedenej definície možno identifikovať množstvo aspektov riešenia: organizačné, psychologické, sociálne, informačné, ekonomické.

Organizačný aspekt sa prejavuje v organizácii, a to tak vývojom, ako aj realizáciou manažérskych rozhodnutí. Zároveň sa realizuje množstvo jeho funkcií, a to usmerňovacia, koordinačná a motivačná, čo naznačuje všestrannosť tohto konceptu.

Vedúca funkcia rozhodnutí sa prejavuje v tom, že sa prijímajú na základe dlhodobej stratégie rozvoja podniku a sú špecifikované v rôznych úlohách. Rozhodnutia sú zároveň vodiacim základom pre realizáciu všeobecných riadiacich funkcií – plánovania, organizácie, kontroly, motivácie, ktoré sa realizujú prostredníctvom rozhodnutí.

Koordinačná úloha rozhodnutí sa odráža v potrebe koordinovať činnosť výkonných umelcov pri implementácii rozhodnutí v schválenom časovom rámci a primeranej kvalite.

Efektívnosť každého manažérskeho rozhodnutia do značnej miery závisí od implementácie a korelácie týchto funkcií tak počas jeho prípravy, ako aj vo fáze implementácie. S prihliadnutím na to sa manažérske rozhodnutia stávajú skutočným nástrojom na dosahovanie stanovených cieľov.

Rozhodnutie manažmentu je teda spoločenský akt, ktorý vyjadruje potreby a záujmy tímu, jednotlivých sociálnych skupín a celej spoločnosti. Rozhodnutia aj v technickej oblasti (rekonštrukcia podniku, výmena zariadení) ovplyvňujú záujmy pracovníkov, keďže vznikajú problémy s prepúšťaním a potrebou osvojiť si nové zručnosti a schopnosti. Výsledky manažérskych rozhodnutí, najmä vo veľkých organizáciách, rozhodujú o osude desiatok a stoviek ľudí. Nesprávna kalkulácia funkčného vykonávateľa v riadiacom aparáte má súkromný charakter, chyba manažéra pri rozhodovaní sa premieta do výsledkov práce, v krajnom prípade môže viesť až k bankrotu, strate zamestnania a hromadnému prepúšťaniu. Z tohto dôvodu je zodpovednosť manažéra nevyhnutným atribútom manažérskeho rozhodnutia.

1.2 ETAPA PROCESU ROZHODOVANIA MANAŽMENTU

Proces vývoja manažérskeho rozhodnutia zahŕňa tri hlavné fázy:

Príprava roztoku;

Rozhodovanie;

Organizovanie implementácie rozhodnutia.

Rozhodovací proces, aj keď zdanlivo jednoduchý, je veľmi ťažký. Obsahuje pomerne veľa jemností a podvodných útesov, ktoré sú dobre známe profesionálnym manažérom.

Každá organizácia vytvára manažérske rozhodnutia. A v každej organizácii má prax rozvoja a prijímania manažérskych rozhodnutí svoje vlastné charakteristiky, determinované povahou a špecifikami jej činností, organizačnou štruktúrou, súčasným komunikačným systémom a vnútornou kultúrou.

Napriek tomu existuje spoločný znak, ktorý je charakteristický pre každý rozhodovací proces, nech sa odohráva kdekoľvek. Toto je jediné jadro, ktoré tvorí technológiu vývoja a rozhodovania používanú v akejkoľvek organizácii.

V rozhodovacom procese sa veľká pozornosť venuje využívaniu metód expertného hodnotenia určených na prácu s kvantitatívnymi aj kvalitatívnymi informáciami.

Hlavným účelom expertných technológií je zvýšiť profesionalitu, a tým aj efektivitu manažérskych rozhodnutí.

Existujú rôzne spôsoby reprezentácie rozhodovacieho procesu, ktoré sú založené na rôznych prístupoch k riadeniu: systémový, kvantitatívny, situačný atď.

Hlavná pozornosť je venovaná situačnému prístupu, keďže najplnšie odráža problémy vznikajúce v riadiacich činnostiach, je univerzálny a v podstate obsahuje hlavné metódy spojené s prijímaním manažérskych rozhodnutí a používané v iných prístupoch.

Hlavné fázy rozhodovacieho procesu manažmentu:


Získavanie informácií o situácii	Stanovovanie si cieľov			Vývoj hodnotiaceho systému		Analýza situácie	Diagnostika situácií

Vypracovanie prognózy vývoja situácie		Generovanie alternatívnych riešení			Výber hlavných možností pre činnosti ovládania			Vypracovanie scenárov vývoja situácie

Odborná recenzia hlavné možnosti kontrolných akcií		Hromadné znalecké posúdenie			Rozhodovanie rozhodovateľom			Vypracovanie akčného plánu

Monitorovanie plnenia plánu			Rozbor výsledkov vývoja situácie po vplyvoch manažmentu

Príprava na vypracovanie manažérskych rozhodnutí.

Prvý blok fáz vývoja manažérskeho rozhodnutia zahŕňa tieto fázy:

· získavanie informácií o situácii;

· definovanie cieľov;

· vývoj systému hodnotenia;

· analýza situácie;

· diagnostika situácie;

· vypracovanie prognózy vývoja situácie.

Vývoj manažérskeho riešenia .

Druhý blok fáz vývoja manažérskeho rozhodnutia zahŕňa:

· generovanie alternatívnych riešení;

· výber hlavných možností pre vplyvy riadenia;

· vypracovanie scenárov vývoja situácie;

· odborné posúdenie hlavných možností kontrolných akcií.

Rozhodovanie, implementácia, analýza výsledku.

Tretí blok fáz vývoja a implementácie manažérskeho rozhodnutia zahŕňa:

· kolektívne odborné posúdenie;

· rozhodovanie osôb s rozhodovacími právami (DM);

· vypracovanie akčného plánu;

· monitorovanie implementácie plánu;

· rozbor výsledkov vývoja situácie po vplyvoch manažmentu.

Pozrime sa na ne podrobnejšie.

1. Získavanie informácií o situácii.

Moderné technológie pre prijímanie manažérskych rozhodnutí, vrátane možnosti odborného posúdenia, umožňujú rozhodovateľovi (DM) pri vývoji a prijímaní manažérskych rozhodnutí zohľadňovať hlavné aspekty interakcie „situácia – DM“ vďaka možnosti využitia kvalitatívnych a kvantitatívne hodnotenia, formalizované aj neformalizované zložky situácie, v ktorej osoba s rozhodovacou právomocou vykonáva aktívne riadiace vplyvy.

Na adekvátne znázornenie situácie sa spravidla používajú nielen kvantitatívne, ale aj kvalitatívne údaje. Dosahuje sa to pomocou expertných technológií široko používaných v rozhodovacom procese.

Získané informácie o situácii pri rozhodovaní musia byť spoľahlivé a dostatočne úplné.

2. Definovanie cieľov.

Stanovenie cieľov, ktorým organizácia čelí, je veľmi dôležité. Až po ich identifikácii možno určiť faktory, mechanizmy, vzorce a zdroje ovplyvňujúce vývoj situácie. Pri dôležitých rozhodnutiach, ktorých dôsledky môžu zohrávať významnú úlohu, musia byť jasne prezentované ciele, ktoré sa organizácia snaží dosiahnuť. Boli vyvinuté metódy na vytváranie cieľových stromov, ktoré sa používajú na určenie hierarchickej štruktúry systému cieľov a stromov kritérií na hodnotenie stupňa dosiahnutia cieľov.

Jasná definícia cieľa je neoddeliteľnou súčasťou procesu riadenia.

3. Vývoj systému hodnotenia.

V procese vypracovania manažérskeho rozhodnutia má veľký význam adekvátne posúdenie situácie a jej rôznych aspektov, ktoré je potrebné brať do úvahy pri rozhodovaní, ktoré vedie k úspechu.

4. Analýza situácie.

Ak máte potrebné informácie o situácii a poznáte ciele, ktoré sa organizácia snaží dosiahnuť, môžete začať analyzovať situáciu.

Hlavnou úlohou analýzy situácie je identifikovať faktory, ktoré určujú dynamiku jej vývoja.

Najprv sa vykoná obsahová analýza a hlavné body sa stanovia na kvalitatívnej úrovni, čo umožní identifikovať faktory, na ktoré je situácia citlivá na zmeny v miere a povahe ich vplyvu.

Na identifikáciu faktorov, ktoré určujú vývoj situácie, možno použiť špeciálne vyvinuté metódy, ako je faktorová a korelačná analýza, viacrozmerné škálovanie atď.

5. Diagnostika situácie.

Pri analýze situácie je dôležité poukázať na kľúčové problémy, ktoré je potrebné pri cieľavedomom riadení procesu riešiť ako prvé, ako aj charakter ich vplyvu. Úlohou je diagnostikovať situáciu.

6. Vypracovanie prognózy vývoja situácie.

Osobitnú úlohu pri rozhodovaní zohrávajú problémy spojené s posudzovaním očakávaného vývoja analyzovaných situácií, očakávaných výsledkov realizácie navrhovaných alternatívnych riešení.

Bez predpovedania priebehu udalostí sa to nedá zvládnuť.

7. Generovanie alternatívnych riešení.

Generovanie alternatívnych riešení, kontrolné akcie a pod. možno vykonať buď priamo, alebo prostredníctvom špeciálnych odborných postupov.

Postupy na generovanie alternatívnych možností môžu zahŕňať špeciálnu organizáciu a skúmanie pomocou metód, ako je brainstorming, Zwickyho metódy atď., a vytváranie automatizovaných systémov na generovanie alternatívnych možností v zložitých, ale pomerne štruktúrovaných prípadoch.

8. Výber hlavných možností pre vplyvy riadenia.

Po vypracovaní alternatívnych možností pre vplyvy riadenia, prezentovaných vo forme nápadov, konceptov, možnej technologickej postupnosti akcií, možných spôsobov implementácie navrhovaných možností riešenia, by sa mala vykonať ich predbežná analýza, aby sa odstránili zjavne neživotaschopné, nekonkurenčné možnosti alebo možnosti, ktoré sú zjavne nižšie ako ostatné, tiež navrhnuté na posúdenie.

9. Vypracovanie scenárov vývoja situácie.

Pri rozhodovaní manažmentu zohrávajú dôležitú úlohu scenáre očakávaného vývoja situácie. Hlavnou úlohou vývoja scenárov je dať rozhodovateľom kľúč k pochopeniu situácie a jej najpravdepodobnejšieho vývoja.

Jednou z hlavných úloh pri tvorbe scenára je určiť faktory charakterizujúce situáciu a jej vývojové trendy, ako aj identifikovať alternatívne možnosti dynamiky ich zmeny.

10. Odborné posúdenie hlavných možností kontrolných akcií.

V tejto fáze vývoja manažérskeho rozhodnutia je už pomerne veľa informácií o hlavných alternatívnych možnostiach vplyvov manažmentu a najpravdepodobnejších scenároch vývoja situácie pri ich využívaní.

11. Hromadné odborné posúdenie.

Pri dôležitých manažérskych rozhodnutiach je vhodné využívať kolektívnu expertízu, ktorá zabezpečuje väčšiu validitu a spravidla aj väčšiu efektivitu prijímaných rozhodnutí.

12. Rozhodovanie osoby s rozhodovacou právomocou.

Výsledky skúšok porovnávacieho posúdenia alternatívnych riešení alebo jedného riešenia, ak sa nepredpokladalo vypracovanie alternatívnych možností, sa zasielajú osobe s rozhodovacou právomocou.

13. Vypracovanie akčného plánu.

Rozhodnutie je prijaté. Nemenej dôležitou úlohou je však dosiahnuť jeho úspešnú realizáciu.

Na tento účel je potrebné vypracovať akčný plán, pretože veľa závisí od zvoleného súboru akcií, postupnosti ich vykonávania, plánovaných termínov a možno aj najdôležitejšej veci - zdrojov, ktoré zabezpečujú realizáciu úkonov, výkonných umelcov, ktorí budú tieto úkony vykonávať.

14. Monitorovanie plnenia plánu.

Zabezpečenie efektívneho fungovania organizácie zahŕňa nepretržité sledovanie pokroku v implementácii prijatých akčných plánov.

Moderné technológie riadenia využívajúce počítačovú podporu umožňujú súčasne sledovať priebeh značného množstva činností v oblasti marketingu, výroby, zásobovania atď.

1.3 ORGANIZÁCIA PROCESU VÝVOJE MANAŽÉRSKYCH ROZHODNUTÍ

Pojem „organizácia vývoja rozhodnutia manažmentu“ zahŕňa opatrenia na zlepšenie spolupráce rôznych jednotiek a divízií podniku, ako aj jeho jednotlivých zamestnancov v rámci procesu prípravy rozhodnutia na základe stanovených predpisov, pokynov, normy, normy zodpovednosti a iné politické dokumenty.

Organizácia rozvoja manažérskych rozhodnutí zahŕňa množstvo oblastí.

1. Formovanie cielených medzifunkčných skupín, ktoré sa dočasne vytvárajú zo zástupcov rôznych rezortov a úrovní riadenia. Zároveň sa realizuje cieľ využitia špeciálnych znalostí a skúseností zamestnancov pri riešení konkrétnych a často zložitých problémov.

2. Využívanie priamych horizontálnych prepojení bez zapojenia vrcholového manažmentu, čo znižuje čas vývoja, zvyšuje zodpovednosť a motiváciu interpretov

3. Formovanie vertikálnych prepojení, ktoré posilňujú centralizáciu pri zachovaní podriadenosti vo vývoji rozhodnutí vykonávateľov.

4. Aplikácia formálnych pravidiel a postupov, ktorá zahŕňa vypracovanie a prijatie špeciálnych pokynov (noriem) v podniku na vykonávanie určitých činností.

5. Racionalizácia štruktúry rozhodnutí podľa mierky objektu, cieľového charakteru a časového obdobia.

6. Minimalizácia opakovaných rozhodnutí.

7. Zabezpečenie procesu vývoja riešenia potrebnými materiálnymi, finančnými a informačnými zdrojmi.

8. Vytvorenie databanky na riešenie problémovej situácie. Na tento účel sa vytvárajú indexy kariet:

1) karty problémových situácií, ktoré odrážajú charakteristiky situácie, účel rozhodovania a existujúce obmedzenia;

2) technologické mapy na prijímanie manažérskych rozhodnutí (v ktorých sú výsledky duševnej činnosti na výber preferovanej možnosti uvedené v logickom poradí: ciele, alternatívy, hodnotenie pravdepodobnosti implementácie atď.)

3) kartu riešenia, ktorá je vyplnená na základe technologických máp a obsahuje odpovede na otázky ako:

· príčina problému,

možné dôsledky neprijatia rozhodnutia,

osoba zodpovedná za rozhodnutie,

· jednotky a osoby podieľajúce sa na riešení vzniknutej situácie,

· primárna informačná základňa pre vývoj riešenia,

· praktické opatrenia, ktorých realizácia je potrebná na vyriešenie problémovej situácie,

· výkonní umelci a osoba zodpovedná za realizáciu rozhodnutia.

Karta štruktúry rozhodnutí obsahuje tri časti, ktoré postupne načrtávajú charakteristiky situácie a jej potenciálne dôsledky; akcie a rozhodnutia prijaté na vyriešenie problému; praktické opatrenia na vykonanie rozhodnutia.

Prítomnosť takejto kartotéky umožňuje skrátiť čas na výber racionálneho riešenia a zefektívniť prácu pri jej hľadaní.

9. Zabezpečenie procesu rozhodovania kvalitnými informáciami. Informácie - informácie o okolitom svete (objekty, javy, udalosti, procesy), ktoré znižujú existujúci stupeň neistoty, neúplné znalosti, odcudzené od svojho tvorcu a stávajú sa správami (vyjadrené v určitom jazyku vo forme znakov a zaznamenané na materiálne médium), ktoré možno reprodukovať ústne, písomne alebo iným spôsobom (s použitím konvenčných signálov, technických prostriedkov, ako je výpočtová technika a pod.). Hlavnými parametrami kvality informácií sú úplnosť, spoľahlivosť, relevantnosť a interpretovateľnosť. Medzi hlavné dôvody obmedzujúce spoľahlivosť informácií patrí mnohopočetnosť a subjektivita odhadov, variabilita výpočtových algoritmov (možno použiť napríklad rôzne metódy výpočtu odpisov), variabilita prezentácie - pohľadávky je možné zobraziť v plnej výške tak, aby nezhoršovať obraz o finančnej situácii spoločnosti alebo znižovať zadlženosť, vytvárať rezervu na pochybné pohľadávky. Údaje sú relevantné, ak:

Včasné, t.j. sú dodávané užívateľovi v požadovanom objeme a v požadovanom čase;

Majú prognostickú hodnotu;

Môže byť použitý v systéme spätnej väzby a môže byť použitý na potvrdenie alebo úpravu predtým prijatých krokov vo vzťahu ku konkrétnej spoločnosti;

Prezentované vo forme vhodnej na použitie v procese riadenia;

Zodpovedá problému.

10. Využitie inteligentných informačných systémov a systémov na podporu rozhodovania. Charakteristické črty informačných inteligentných systémov v porovnaní s konvenčnými informačnými systémami sú nasledovné:

Rozhranie v jazyku používateľa využívajúce obchodné koncepty špecifické pre doménu používateľa;

Schopnosť vysvetliť svoje kroky a povedať používateľovi, ako správne zadať ekonomické ukazovatele;

Prezentácia modelu ekonomického objektu a jeho prostredia vo forme znalostnej bázy a prostriedkov deduktívnych a hodnoverných záverov, spojená so schopnosťou pracovať s neúplnými a nepresnými informáciami;

Schopnosť automaticky odhaliť obchodné vzorce v nahromadených faktoch a zahrnúť ich do databázy znalostí.

Informačné inteligentné systémy sú obzvlášť efektívne, ak sa aplikujú na voľne štruktúrované problémy, v ktorých neexistuje prísna formalizácia a pri ktorých sa využívajú heuristické postupy, ktoré vo väčšine prípadov umožňujú rozhodovanie.

11. Delegovanie procesu vypracovania rozhodnutí manažmentu s prihliadnutím na ich dôležitosť.

12. Predchádzanie vzniku negatívnej synergie pri skupinových a kolektívnych rozhodnutiach. Hlavné dôvody vzniku negatívnej synergie pri skupinových a kolektívnych rozhodnutiach sú nasledovné:

Jasné spomalenie rozhodovacieho procesu v dôsledku ambícií alebo nedostatku profesionality a zodpovednosti jednotlivých členov riadiacej skupiny (tímu) alebo zástupcov tímu;

Prispôsobenie sa jednotlivých členov skupiny jednej z alternatív riešenia;

Časti tímu chýba vlastný názor na diskutovanú problematiku;

Predpojatý výber počiatočných informácií v dôsledku kolektívnych preferencií;

Tendencia k dobrodružstvu v skupine podľa princípu „mier a smrť sú spravodlivé“;

Iracionálne rozdelenie rolí v skupine;

Nedostatok postupov, ktoré by zabránili vzniku volebného paradoxu.

13. Jednou z oblastí organizácie rozvoja manažérskych rozhodnutí je tvorba a implementácia požiadaviek na ich dizajn. Formalizované rozhodnutie sa stáva dokumentom. Ako je známe, medzi hlavné typy dokumentácie patria organizačná, administratívna, plánovacia, výkazníctvo, dokumenty z rokovaní a poradných činností, informácie a referenčné, informačné a analytické, evidenčné a kontrolné. Je zrejmé, že rozhodnutia sú formalizované vo forme plánovanej organizačnej a administratívnej dokumentácie.

Organizácia vývoja a implementácie manažérskych rozhodnutí je teda činnosťou zefektívňovania práce rôznych jednotiek a divízií podniku, ako aj jeho jednotlivých zamestnancov v rámci prípravy, prijímania a vykonávania rozhodnutí na základe predpisov, vytvárania organizačných formy a rozdelenie zodpovedností s prihliadnutím na zložitosť a pracnosť príslušných funkcií a kompetenčných postupov a záťaž vývojárov a implementátorov riešení.

1.4 KONTROLA IMPLEMENTÁCIE ROZHODNUTÍ MANAŽÉRA

Kontrola je jednou z hlavných riadiacich funkcií, čo je proces zabezpečovania dosiahnutia cieľov stanovených organizáciou a realizácie rozhodnutí manažmentu.

Pomocou kontroly vedenie organizácie zisťuje správnosť svojich rozhodnutí a zakladá potrebu ich úpravy.

Proces kontroly je na jednej strane procesom stanovovania noriem, merania skutočne dosiahnutých výsledkov a ich odchýlok od týchto noriem; na druhej strane proces sledovania pokroku prijatých rozhodnutí manažmentu a hodnotenia výsledkov počas ich implementácie.

Hlavným dôvodom potreby kontroly je neistota, ktorá je neoddeliteľnou súčasťou budúcnosti a je vlastná každému manažérskemu rozhodnutiu, ktorého realizácia sa očakáva v budúcnosti.

Medzi predpovedaným vývojom situácie pri rozhodovaní manažmentu a skutočným vývojom rozhodovacej situácie je vždy nevyhnutná určitá medzera, nejaké odchýlky, pretože rozhodovanie sa uskutočňuje na základe tej či onej vízie situácie. , ten či onen model situácie, ktorý je vždy neúplný.

Úspešnosť modelu a efektívnosť prijímania rozhodnutí manažmentu závisí od profesionality manažéra, ktorý robí rozhodnutia. Preto sa pri výkone kontroly posudzuje a meria tak postup realizácie rozhodnutí, ktoré organizácia urobila, ako aj súlad predtým prijatých rozhodnutí s realizovaným vývojom rozhodovacej situácie.

Okrem toho nesmieme zabúdať, že vykonávateľmi prijatých rozhodnutí sú ľudia, nie stroje a sú možné odchýlky v realizácii prijatých rozhodnutí, a z tohto dôvodu je napríklad interakcia práce medzi rôznymi oddeleniami v rámci organizácie. môže byť neefektívna, úloha nemusí byť správne pochopená a nakoniec môže účinkujúci ochorieť, môže ho odlákať konkurencia atď.

Nedostatok spoľahlivého kontrolného systému a v dôsledku efektívnej spätnej väzby môže organizáciu priviesť do krízovej situácie, ktorá sa stala dôvodom krachu mnohých veľkých i malých organizácií. Ak sa predtým prijaté rozhodnutie ukázalo ako nedostatočne účinné alebo chybné, potom dobre fungujúci kontrolný systém môže umožniť včasné zistenie a úpravu činností organizácie.

Dobre fungujúci riadiaci systém identifikuje problémy včas. To platí aj pre rozhodnutia, ktoré obsahujú prvok rizika, keďže nám to umožňuje identifikovať tie pozitívne aspekty a silné stránky, ktoré boli v organizácii identifikované pri realizácii jej aktivít.

Akákoľvek manažérska funkcia môže fungovať efektívne len vtedy, ak existuje účinný kontrolný systém. Ovládacia funkcia je komplexná. Nejde len o právomoci špeciálne určeného kontrolóra. Kontrolnú funkciu musí vykonávať každý manažér.

Ovládanie je rozdelené na predbežné, aktuálne a konečné.

Predbežné kontrola sa vykonáva pred začiatkom práce. V tejto fáze sa sledujú pravidlá, postupy a správanie, aby sa zabezpečilo, že práca napreduje správnym smerom. V tejto fáze sa zvyčajne kontrolujú ľudské, materiálne a finančné zdroje. Kontrola informácií prichádzajúcich a odchádzajúcich z organizácie je nezávislá manažérska úloha, ktorú žiadny manažér nemá právo zanedbať.

Aktuálne kontrola sa vykonáva priamo počas vykonávania práce organizáciou v súlade s prijatými rozhodnutiami. Spravidla ju vykonáva priamy nadriadený a je založená na meraní skutočných výsledkov vykonanej práce. Hlavným nástrojom kontroly je spätná väzba. Umožňuje vám identifikovať vznikajúce odchýlky v priebehu práce a robiť nápravné rozhodnutia.

Finálny kontrola sa vykonáva po dokončení práce. Ak pri záverečnej kontrole nie je možnosť priamo ovplyvniť postup prác, potom je možné výsledky kontroly zohľadniť pri vykonávaní následných prác. Ďalšou dôležitou funkciou záverečnej kontroly je jej určujúca úloha pri realizácii motivačnej funkcie. Motivácia sa uskutočňuje na základe výsledkov kontroly.

Hlavnými komponentmi kontrolného procesu sú vývoj noriem a kritérií, porovnávanie skutočných výsledkov s nimi a implementácia nápravných opatrení. Normy sú špecifické ciele, ktorých stupeň dosiahnutia možno merať. Pre každý z týchto cieľov je potrebné určiť časový rámec ich realizácie a kritériá na posúdenie stupňa ich dosiahnutia pri výkone práce. Iba jasné kvantitatívne ukazovatele umožňujú porovnávať konkrétne výsledky práce, konkrétne výsledky prijatých rozhodnutí s plánovanými.

Samozrejme, nie každý cieľ je možné vyjadriť kvantitatívne, ale pomocou aparátu prieskumov a prieskumov, expertíz, verbálnych numerických škál je možné získať nástroje, ktoré umožňujú, hoci ako prvé priblíženie, kvantifikovať mieru dosiahnutého cieľa. cieľ, ktorý nemá jasné kvantitatívne vyjadrenie.

Všimnime si tiež, že nepriame kvantitatívne kritériá možno použiť na posúdenie miery dosiahnutia týchto cieľov. Napríklad na posúdenie miery pracovnej spokojnosti výkonných umelcov možno použiť kritérium ako percento zamestnancov, ktorí v priebehu roka odišli z organizácie. Nedostatok možnosti zmerať výsledok predtým prijatého rozhodnutia a vykonanej práce znemožňuje skutočné vykonávanie kontroly.

Merateľnosť miery dosiahnutia cieľa umožňuje zistiť, či boli splnené stanovené štandardy, teda realizovať druhú zložku kontrolného procesu. V tejto fáze je tiež dôležité určiť mieru prípustnej odchýlky od normy, ktorá je stanovená s prihliadnutím na stupnicu a môže byť preto často vyjadrená ako percento alebo zlomok jednotky. V tejto fáze sa rozhoduje o vhodnosti úpravy predtým prijatých rozhodnutí. Hlavnou úlohou kontroly v tejto fáze je identifikovať skutočne dôležité odchýlky, a nie maličkosti, ktoré nemajú prakticky žiadny vplyv na dosahovanie cieľov organizácie.

Prirodzene, náklady na kontrolu by nemali presiahnuť účinok dosiahnutý ako výsledok kontrolných opatrení.

Treťou zložkou kontroly je prijímanie potrebných nápravných rozhodnutí. V závislosti od porovnania výsledkov vykonanej práce, predtým prijatého rozhodnutia s normou, ak sú odchýlky nevýznamné, nemožno nič urobiť.

Ak odchýlky prekročia prípustnú normu, sú potrebné nápravné opatrenia. Môže sa však stať, že zmenená situácia pri prijímaní manažérskeho rozhodnutia si vyžiada revíziu predtým prijatých noriem a stanovených noriem.

Pri vytváraní systému kontroly je vhodné dodržiavať také zásady ako: zmysluplnosť a jednoznačné vnímanie noriem zamestnancami, obojstranná komunikácia so zamestnancami, absencia prílišnej kontroly, stanovenie prísnych, ale dosiahnuteľných noriem, odmeňovanie za dosiahnutie stanovených noriem a normy.

Kontrola musí byť včasná a flexibilná, zameraná na riešenie úloh stanovených organizáciou a im zodpovedajúca. Kontinuitu kontroly zabezpečuje špeciálne vyvinutý systém sledovania postupu prác a prijímaných rozhodnutí. Na efektívnejšie monitorovanie implementácie dostatočne veľkého počtu vykonaných prác a rozhodnutí je vhodné použiť sieťové a pásové grafy, Ganttove diagramy, maticové plány atď.

Na záver by som rád poznamenal, že efektívne fungovanie riadiaceho systému v modernom okruhu riadenia je nemožné bez použitia modernej výpočtovej techniky a moderných systémov na podporu a podporu procesu rozvoja a prijímania manažérskych rozhodnutí.

KAPITOLA 2. ANALÝZA ČINNOSTI HOME CREDIT AND FINANCE BANK LLC A PRAKTICKÉ ODPORÚČANIA NA ZLEPŠENIE ROZHODOVANIA MANAŽÉRA

2.1 VŠEOBECNÉ CHARAKTERISTIKY Home Credit and Finance Bank LLC

V novembri 2009 bol príspevok Home Creditu k rozvoju ruského finančného sektora ocenený na slávnostnom odovzdávaní cien V National Banking Awards. Víťazstvo v kategórii „Líder v oblasti poskytovania úverov obyvateľstvu“ udelila Home Credit Bank porota zložená zo zástupcov ruského bankového priemyslu, špecializovaných výborov Štátnej dumy a Rady federácie.

Audit banky podľa medzinárodných štandardov finančného výkazníctva vykonáva KPMG. Audit podľa ruských štandardov finančného výkazníctva vykonáva spoločnosť Financial and Accounting Consultants LLC.

Home Credit Bank je členom skupiny Home Credit. Spoločnosti skupiny Home Credit pôsobia na finančných trhoch strednej a východnej Európy, ako aj strednej Ázie a Ďalekého východu. Celkový objem úverov poskytnutých Skupinou ku koncu roka 2007 predstavoval 3,3 miliardy eur. Skupina Home Credit je jedným z lídrov na trhoch spotrebiteľských úverov v Českej republike (od roku 1997), Slovenskej republike (od roku 1999), Ruskej federácii (od roku 2002) a Kazašskej republike (od decembra 2005). V roku 2006 skupina Home Credit vstúpila aj na trhy Ukrajiny a Bieloruska av decembri 2007 na čínsky trh.

Skupina Home Credit je členom skupiny spoločností PPF založenej v roku 1991, ktorá sa zaoberá poistením a spotrebiteľským úverovaním, ako aj poskytovaním komplexných služieb správy aktív. Skupina spoločností PPF sa za 17 rokov svojej činnosti stala popredným medzinárodným finančným investorom, ktorý k 30. júnu 2008 spravuje aktíva v objeme približne 8,8 miliardy eur.

Banka je členom Asociácie ruských bánk, Asociácie regionálnych bánk, Asociácie národnej meny, Národnej asociácie cenných papierov a Moskovskej medzinárodnej menovej burzy.

Banka je zaradená do systému poistenia vkladov na čísle 170 v registri bánk zapojených do systému poistenia vkladov.

Home Credit je registrovaná servisná značka Home Credit and Finance Bank LLC. Licencia Ruskej banky č. 316 z 31. marca 2003.

Najvyšším orgánom banky je valné zhromaždenie akcionárov, ktoré sa musí konať najmenej raz ročne. Zúčastňujú sa ho zástupcovia všetkých akcionárov banky na základe plnej moci. Valné zhromaždenie je oprávnené riešiť otázky predložené na jeho prerokovanie, ak sa na ňom zúčastnia aspoň tri štvrtiny akcionárov banky.

Všeobecné riadenie činnosti banky vykonáva rada banky. Je tiež zodpovedný za monitorovanie a kontrolu práce predstavenstva banky. Zloženie rady, postup a termíny voľby jej členov určuje všeobecné smerovanie činnosti banky, posudzuje návrhy úverových a iných zámerov banky, schvaľuje plány príjmov a výdavkov a ziskov banky, posudzuje otázky otvorenia a zatváranie pobočiek bánk a ďalšie otázky súvisiace s činnosťou banky, jej vzťahmi s klientmi a perspektívami rozvoja.

Predstavenstvo priamo riadi činnosť komerčnej banky. Je zodpovedný valnému zhromaždeniu akcionárov a predstavenstvu banky. Rada sa skladá z predsedu rady (prezidenta), jeho zástupcov (podpredsedov) a ďalších členov.

Pravidelne sa konajú zasadnutia rady banky. Rozhodnutia sa prijímajú väčšinou hlasov. V prípade rovnosti hlasov je rozhodujúci hlas predsedu. Rozhodnutia rady sa vykonávajú na príkaz predsedu rady banky. Predstavenstvo banky spravidla vytvára úverový výbor a revíznu komisiu.

Funkcie úverovej komisie zahŕňajú: rozvoj úverovej politiky banky, štruktúru získaných prostriedkov a ich umiestnenie; vývoj názorov na poskytovanie najväčších úverov (prekračujúcich stanovené limity); posúdenie otázok súvisiacich s investíciami a trustovými operáciami.

Revíznu komisiu volí valné zhromaždenie účastníkov a zodpovedá sa rade banky. Do revíznej komisie nemožno voliť členov rady a predstavenstva komerčnej banky. Predstavenstvo banky dáva k dispozícii komisii pre audit všetky materiály potrebné na vykonanie auditu. Komisia zasiela výsledky kontrol predstavenstvu banky.

V záujme zabezpečenia transparentnosti práce komerčných bánk a dostupnosti informácií o ich finančnej situácii musia byť ich ročné účtovné závierky schválené valným zhromaždením akcionárov, ako aj výkazy ziskov a strát zverejnené v tlači (po potvrdení správnosti informácií, ktoré v nich uvádza audítorská organizácia).

Za účelom promptných úverových a zúčtovacích služieb pre podniky a organizácie - klientov bánk, geograficky vzdialených od sídla komerčnej banky, môže organizovať pobočky a zastúpenia. V tomto prípade sa otázka otvorenia pobočky alebo zastúpenia komerčnej banky musí dohodnúť so štátnou správou Centrálnej banky Ruskej federácie v mieste, kde sa pobočka alebo zastúpenie otvára.

Pobočky banky sa považujú za samostatné štrukturálne divízie nachádzajúce sa mimo jej sídla a vykonávajúce všetky alebo časť jej funkcií. Pobočka nie je právnickou osobou a vykonáva operácie, ktoré na ňu deleguje hlavná banka v rámci obmedzení stanovených v licencii Centrálnej banky Ruskej federácie. V mene komerčnej banky, ktorá ho vytvorila, uzatvára zmluvy a vykonáva ďalšie obchodné činnosti.

Zastúpenie je samostatná divízia komerčnej banky, ktorá sa nachádza mimo jej sídla, nemá práva právnickej osoby a nemá samostatnú súvahu. Je vytvorený na zabezpečenie reprezentatívnych funkcií banky, transakcií a iných právnych úkonov. Zastupiteľstvo neposkytuje klientom zúčtovacie a úverové služby a nemá zriadený korešpondenčný účet. Na vykonávanie obchodných výdavkov je pre neho otvorený bežný účet.

2.2 SKÚSENOSTI S VÝVOJOM A ROZHODOVANÍM MANAŽÉRA V BANKE

Moderný človek vo všeobecnosti a najmä vedúci úverovej organizácie musí každý deň robiť rozhodnutia, ktoré majú v tej či onej miere vplyv na životy ľudí okolo neho (banka, ktorá poskytuje úver klient, daňový inšpektor, ktorý počíta platby dane, plánuje finančné aktivity spoločnosti atď. .P.)

Dnes sa väčšina rozhodnutí (asi 90 %) robí na základe typických situácií, na riešenie ktorých sa používa štandardný model prijatý bankou s potrebnými úpravami. Pomerne často však dochádza k atypickým rozhodnutiam, ktoré môžu mať jednorazový charakter, no vyžadujú si osobitný prístup pre svoju novosť a osobitosť. Typy rozhodovania možno formulovať takto:

· Štandardné. Prijímajú sa podľa mnohokrát overeného mechanizmu a nevyžadujú si zásadne nové prístupy k riešeniu problémov.

· Selektívne. Sloboda konania sa prejavuje v rámci stanovenom vedením banky.

· Adaptívny. Pri rozhodovaní sa vytvára nový prístup založený na predtým formulovaných a odskúšaných prístupoch.

· Inovačné. Prijaté rozhodnutia nemali predtým obdobu a vyžadujú si neštandardný prístup.

Manažérsky servis banky je, žiaľ, prakticky nerozvinutý, manažérske rozhodnutia prijímajú spravidla manažéri podnikov na základe osobných skúseností, teda čisto subjektívne. Spätná väzba – kontrola nad realizáciou rozhodnutí prakticky chýba. Ale napodiv, správne rozhodnutie manažmentu najčastejšie podlieha všetkým procesom popísaným v práci a bez ohľadu na znalosti tých, ktorí sa rozhodujú, prechádza všetkými tromi fázami, ale oveľa komplexnejším spôsobom. Tu je skutočná situácia, ktorá jasne demonštruje technológiu rozhodovania.

Banka má veľmi neprehľadný postup pri odosielaní platieb klientov emailom. V skutočnosti sa elektronická komunikácia s centrálnou bankou len začala zavádzať. Neexistovali ani metodické odporúčania centrálnej banky Ruska. Banka sa zúčastnila experimentu. Využitie technológie elektronických platieb zároveň sľubovalo pre klientov bánk vážne výhody z hľadiska rýchlosti spracovania platieb. Situáciu komplikoval fakt, že banka mala viacero korešpondenčných účtov v iných komerčných bankách. Rozhodovanie o smerovaní prostriedkov klientov a sledovanie stavu korešpondenčných účtov bolo zverené bankovému manažérovi, ktorý bol zaneprázdnený aj inými problémami.

Je tu problém, jeho nepochopenie zo strany manažmentu a úplná absencia hotových riešení. Na technologickom procese sa podieľali štyri prepojenia: pokladní operátori, ktorí prijímajú platby zákazníkov, vedúci pokladne, vedúci pokladník a manažér. Reťazec rozhodovania bol veľmi mätúci a nedal sa formalizovať.

Ako sa často stáva, problém na emocionálnej úrovni rozpoznal manažér, keď nastala ďalšia núdzová situácia. Banka nemala manažéra - to vtedy nebolo akceptované, pre samotného manažéra bolo dosť ťažké vyriešiť problém, takže problém bol „prevážený“ na oddelení automatizácie.

Oddelenie automatizácie vďaka svojim profesionálnym kvalitám dokončilo prvú fázu rozhodovania manažmentu: zhromaždili sa všetky informácie súvisiace s týmto problémom, analyzovali sa východiská z neho a študovali sa metódy používané inými bankami, ktoré sa zúčastnili experimentu. Výsledkom bolo, že na stôl manažéra padlo niekoľko možností riešenia problému. Ku cti manažéra, že neurobil jediné rozhodnutie, ale zhromaždil všetkých špecialistov z oddelení súvisiacich s týmto problémom.

Na spoločnom stretnutí (takmer metóda odborného posúdenia) sa vypracovalo riešenie prijateľné pre všetkých.

Oddelenie automatizácie vyvinulo potrebný softvér a začalo sa testovanie prijatého riešenia. O mesiac neskôr sme sa na úrovni manažmentu k tomuto problému vrátili, riešenie bolo upravené s prihliadnutím na nahromadené skúsenosti. Výsledkom bolo vypracovanie dokumentov, ktoré plne popisujú technologický proces: „Predpisy pre spracovanie klientskych platieb“ a Pokyny pre každý odkaz spracovania.

Teraz tento mechanizmus funguje bez porúch, bez toho, aby vyžadoval akúkoľvek pozornosť manažmentu. Až po vyvinutí riešenia bolo možné uvažovať o technológii na jeho prijatie. Všetky tri fázy rozhodovania manažmentu sú jasne viditeľné a ak by v banke pracoval kvalifikovaný manažér, pri vývoji riešenia by sa predišlo mnohým problémom a intuitívne prejdená cesta by bola oveľa kratšia.

Je potrebné zdôrazniť, že riešenie sa považuje za hotové až vtedy, keď sa dosiahnu požadované výsledky. Manažér sám sa musí podieľať na všetkých fázach rozhodovania, no v prvom rade je jeho úlohou vybrať z navrhnutých možností najvhodnejšie riešenie a urobiť konečné rozhodnutie. Vodca zvyčajne rozhoduje sám, no rozhodnutia čoraz častejšie robí skupina. Preto musí byť vedúci dobre pripravený na prácu so skupinou.

Je potrebné zlepšiť rozhodovací proces z hľadiska časového manažmentu. Za najdôležitejšie body tohto zlepšenia možno považovať nasledujúce:

4. Rozhodnutia nemožno preniesť;

Riešenia musia byť účinné. Znamená to, že do rozhodovacieho procesu je potrebné širšie zapojiť manažérov a ďalšie osoby s nimi priamo súvisiace.

Pred rozhodnutím si ľudia v duchu prehrajú rôzne možnosti a považujú to za najlepší spôsob, ako nájsť tú optimálnu. Preto si myslím, že tu bude užitočné uviesť niekoľko praktických rád:

1) Netrápte sa. Každé rozhodnutie si treba premyslieť a to si vyžaduje čas.

Určite si čas potrebný na rozhodnutie a analyzujte možnosť, ktorá vám príde na myseľ. Všimnite si jeho klady a zápory. Táto konzistentnosť rozvíja našu schopnosť rozhodovať sa.

2) Vyberte si stratégiu správania. To je veľmi dôležité pri riešení zásadných problémov. Zásadné rozhodnutia by nemali deformovať stratégiu správania a byť v rozpore so životnými usmerneniami. V opačnom prípade by ste mali zvážiť prehodnotenie svojich názorov.

3) Na základe serióznej analýzy súčasnej situácie. V tomto prípade sa ukáže právoplatnosť navrhovaného rozhodnutia. Tento krok sa stáva zásadným pre rozhodovanie.

4) Pri rozhodovaní je dôležitý zdravý rozum, to je dôležité najmä vtedy, keď je k rozhodnutiu veľa alternatív. Spoľahnite sa na logiku, pomôže vám to urobiť najlepšie rozhodnutie.

5) K riešeniu pristupujte kreatívne. Kreatívny prístup vám pomôže robiť nekonvenčné rozhodnutia. Preukázanie iniciatívy a kreativity vám pomôže dosiahnuť požadované výsledky.

Aby ste si uľahčili orientáciu v problémovej situácii, musíte najprv odpovedať na niekoľko otázok.

1. Vyžaduje si problém zložité, viackrokové alebo jednoduché riešenie?

2. Je to vôbec problém, alebo existuje jasná alternatíva?

3. Je postupnosť krokov v riešení jasná?

Rozhodnutia, ktoré robíte, musia byť v súlade so zásadami spoločnosti. Zásadu môžete zmeniť, ale veľmi opatrne, bez prerušenia alebo drastických zmien. Stratégia spoločnosti by jej mala umožniť vidieť perspektívy rozvoja.

Možné problémy by mali byť predvídateľné a nemali by zmiasť manažment spoločnosti. Pokúste sa vyriešiť situácie spojené s neočakávanými a neznámymi problémami tradičným spôsobom. Táto cesta vytvára predpoklady na zlepšenie plánovania budúcnosti firmy.

4. Ide o skutočný alebo fiktívny problém?

5. Je to finančný a materiálny problém alebo problém ľudí?

Peniaze a personál určujú životaschopnosť každej spoločnosti. Preto musí vrcholový manažér dohliadať a kontrolovať financie a personál.

6. Čo sa stane, ak sa rozhodnutie neprijme?

Konfliktné situácie zvyčajne tlačia na rýchle riešenie. Tu by ste sa nemali spoliehať na emócie. Emócie sú zlý radca. A často sa to stáva takto; Ak s rozhodnutím počkáte, problém zmizne sám od seba. V takýchto prípadoch je najlepším riešením nerozhodovať sa.

Bez ohľadu na to, aký dobrý líder sa teda môže zdať, ak sa nevie rozhodovať, nemôže v pozícii lídra dlho zotrvať. Umeniu rozhodovania sa možno naučiť a neustále sa zlepšovať. Skutočnosť urobiť jedno rozhodnutie je len neoddeliteľnou súčasťou efektívneho rozhodovacieho procesu. Každý manažér akéhokoľvek postavenia musí jasne pochopiť svoj podiel na tomto širokom procese.

ZÁVER

Rozhodnutie manažmentu- je výsledkom špecifických riadiacich činností manažmentu. Rozhodovanie je základom riadenia. Rozvoj a rozhodovanie je tvorivý proces v činnostiach manažérov na akejkoľvek úrovni, vrátane:

rozvoj a stanovovanie cieľov;
študovať problém na základe získaných informácií;
výber a zdôvodnenie kritérií efektívnosti (účinnosti) a možné dôsledky rozhodnutia;
diskusia s odborníkmi o rôznych možnostiach riešenia problému (úlohy); výber a formulácia optimálneho riešenia; rozhodovanie;
špecifikácia riešenia pre jeho implementátorov.

Manažérska technológia považuje manažérske rozhodnutie za proces pozostávajúci z troch etáp: príprava rozhodnutia: rozhodovanie; implementáciu riešenia.

Zapnuté prípravná fáza rozhodnutia manažmentu sa vykonáva ekonomická analýza situácie na mikro a makro úrovni vrátane vyhľadávania, zberu a spracovania informácií a identifikujú sa a formujú problémy, ktoré si vyžadujú riešenia.

Zapnuté fázy rozhodovania uskutočňuje sa vývoj a hodnotenie alternatívnych riešení a postupov vykonávaných na základe viacrozmerných výpočtov; sú zvolené kritériá pre výber optimálneho riešenia; vybrať a urobiť to najlepšie rozhodnutie.

Zapnuté etapy implementácie riešenia prijímajú sa opatrenia na konkretizáciu rozhodnutia a jeho oboznámenie s vykonávateľmi, sleduje sa priebeh jeho plnenia, vykonajú sa potrebné úpravy a posúdi sa výsledok dosiahnutý výkonom rozhodnutia. Každé manažérske rozhodnutie má svoj špecifický výsledok, preto cieľom riadiacej činnosti je nájsť také formy, metódy, prostriedky a nástroje, ktoré by mohli v konkrétnych podmienkach a okolnostiach pomôcť dosiahnuť optimálny výsledok.

Každý proces (vrátane vývoja a implementácie manažérskych rozhodnutí) potrebuje organizáciu.

Z týchto dôvodov možno poskytnúť len všeobecné odporúčania, ako organizovať vývoj a implementáciu riešení.

1. Efektívnosť prijímaných rozhodnutí je najviac ovplyvnená informačnou základňou, ktorá sa používa pri analýze problému a rozhodovaní.

2. Rovnako dôležitým prvkom posudzovaného problému je oznamovanie rozhodnutí výkonným umelcom. Hlavné odporúčania na riešenie tejto časti problému možno formulovať takto:

a) zabrániť skresleniu obsahu rozhodnutia pri jeho doručovaní vykonávateľom (na rôznych úrovniach riadenia výkonu tohto rozhodnutia);

b) zabezpečiť koordinovanú činnosť všetkých výkonných umelcov na dosiahnutie cieľov prijatého rozhodnutia.

3. Úspešnosť jeho vykonania po prednesení rozhodnutia exekútorom do značnej miery závisí od správneho výberu exekútorov.

4. Pre efektívnu realizáciu musia všetci výkonní umelci vytvoriť určité priaznivé podmienky.

5. Na zabezpečenie dosiahnutia želaného výsledku pri realizácii manažérskeho rozhodnutia zohráva dôležitú úlohu kontrola a spätná väzba, vrátane stanoveného postupu pri vykonávaní zmien prijatého rozhodnutia a sumarizácii výsledkov.

Home Credit and Finance Bank LLC, jeden z lídrov na ruskom trhu retailového bankovníctva, pôsobí na ruskom trhu od roku 2002.

Na konci roka 2009 (IFRS) predstavovali aktíva banky 96 476 miliárd rubľov, kapitál - 26 832 miliárd rubľov, úverové portfólio - 67 416 miliárd rubľov. Čistý zisk na konci roka 2009 dosiahol 5 179 miliárd rubľov.

K 31. decembru 2009 bol podiel Home Creditu na trhu úverov komodít 28 % a podiel na trhu kreditných kariet 8,5 %. Regionálnu sieť banky tvorí 82 zastúpení, 181 kancelárií a 6 pobočiek v Rusku. Produkty banky sú prezentované na 32 tisíc predajných miestach. Medzi klientov banky patrí viac ako 17 miliónov ľudí.

Banka úspešne vstúpila na trh vkladov pre fyzické osoby. V roku 2009 sa vkladová základňa banky zvýšila 9-krát - z 810 miliónov rubľov. na konci roku 2008 až 7 miliárd rubľov. Banka je zaradená do systému poistenia vkladov na čísle 170 v registri bánk zapojených do systému poistenia vkladov.

Banka aktívne pracuje s bežnými účtami, debetnými kartami a aktívne rozvíja vlastnú sieť bankomatov, ktorú dnes tvorí 250 bankomatov.

Základom práce banky v Rusku je princíp zodpovedného poskytovania úverov a transparentnosti podnikania. Vďaka vyspelým úverovým technológiám banka ponúka klientom jednoduché a rýchle riešenia, objektívne podmienky a snaží sa o obojstranne výhodné partnerstvo. Banka prijala Kódex zodpovedného úverovania.

Preto je potrebné zlepšiť rozhodovací proces z hľadiska časového manažmentu. Za najdôležitejšie body tohto zlepšenia možno považovať nasledujúce:

1. Mali by sa prijať mnohé rozhodnutia, ktoré majú spoločné prístupy k ich implementácii;

2. Vo fáze prijímania konečného rozhodnutia musí byť prijaté rozhodnutie bez alternatívy;

3. Nemalo by byť dovolené, aby sa rozhodnutia navzájom prekrývali, t.j. nemali by ste robiť viacero rozhodnutí v tej istej veci;

4. Rozhodnutia nemožno preniesť;

5. Malo by sa odstrániť obvyklé delegovanie výkonu rozhodnutia z jednej osoby na druhú;

6. Riešenie musí byť v súlade s úrovňou organizácie a spolupráce;

7. Na základe opakovaných rozhodnutí sa vypracúvajú pravidlá ich prijímania. Treba dodať, že sú v praxi správne pochopené a zodpovedajú dobe ich implementácie s prihliadnutím na zmeny, ktoré nastali;

8. Rozhodovací proces sa musí rozvíjať smerom k účasti a efektívnosti. Zároveň nesmieme zabúdať, že účasť na rozhodovaní neznamená len prítomnosť pri jeho konečnom schvaľovaní. Najvýznamnejšia je účasť na prípravných aktivitách;

Preto musia byť riešenia efektívne. Znamená to, že do rozhodovacieho procesu je potrebné širšie zapojiť manažérov a ďalšie osoby s nimi priamo súvisiace.

ZOZNAM POUŽITÝCH REFERENCIÍ

1. Ruská federácia. Federálny zákon o bankách a bankových činnostiach z 2. decembra 1990 N 395-1

2. Baldin K.V. Vorobiev S.N. Utkin V.B. Rozhodnutia manažmentu. Učebnica - M.: Dashkov and Co., 2008. – 496 s.

3. Bashkatova Yu I. Manažérske rozhodnutia / Moskovský medzinárodný inštitút ekonometrie, informatiky, financií a práva. M., 2003 – 89 s.

4. Vesnin V. R. Manažment: učebnica. - 3. vyd., prepracované. a dodatočné - M.: TK Welby, Vydavateľstvo Prospekt, 2006. - 504 s.

5. Wissema H. Manažment v divíziách spoločnosti (podnikanie a koordinácia v decentralizovanej spoločnosti): Per. z angličtiny – M.: INFRA-M, 1996. – 239 s.

6. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Manažment: osoba, stratégia, organizácia, proces: učebnica. - M., 1996. - 416 s.

7. Venedelin, A.G. Príprava a prijímanie rozhodnutí manažmentu: Metodický aspekt / A.G.Vendelin. – M.: Ekonomika, 1977. – 150 s.

8. Gvishiani D.M. Organizácia a riadenie. – Ed. 3., revidované – M.: Vydavateľstvo MSTU im. N.E. Bauman, 1998. – 332 s.

9. Gerchikova I.N. Zvládanie. Učebnica 3. vyd., prepracovaná. a dodatočné –M.: INFRA-M, 1999. – 489 s.

10. Glukhov V.V. Základy manažmentu. Vzdelávacia a referenčná príručka. - Petrohrad: Špeciálna literatúra, 1995. - s. 260.

11. Glushchenko V.V. Vývoj manažérskeho riešenia. – M.: Konverzia a pokrok, 1997. – s. 456 s.

12. Golubkov E.P. Aké rozhodnutie by som mal urobiť? (Workshop pre obchodného manažéra). – M.: Ekonomika, 1990. – 189 s.

13. John Dixon. Návrh systémov: vynález, analýza a rozhodovanie. - M.: „Mir“, 1969, -440 s.

14. Simulačné systémy pre ekonomické rozhodnutia./ Ed. K.A.Bagrinovský, V.S. Prokopovej. – M.: Nauka, 1989.

15. Kokhno P.A. Zvládanie. - M.: Financie a štatistika, 1993, - s.210.

16. Kurochkin A.S. Organizácia riadenia podniku: Učebnica. – K.: MAUP, 1996. – 346 s.

17. Kurochkin A.S. Podnikový manažment: Učebnica. manuál – K.: MAUP, 1998. –209 s.

18. Livshits A. S. Manažérske rozhodnutia: učebnica - M.: KNORUS, 2009. - 248 s.

19. Lugačev M.I. Metódy sociálno-ekonomického prognózovania. – M.: 1999. – 289 s.

20. Maydanchik B.I., Karpunin M.B., Lyubenetsky L.G. a iné Analýza a zdôvodnenie rozhodnutí manažmentu. M.: Financie a štatistika, 1997. – 311 s.

21. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Základy manažmentu. - M.: “Delo”, 1992. – 567 s.

22. Rastrigin L.A., Ponomarev Yu.P. Extrapolačné metódy návrhu a riadenia. – M.: Strojárstvo, 1996. – 120 s.

23. Romashchenko V.N. Rozhodovanie: situácie a rady. – Kyjev: Politizdat Ukrajiny, 1990.

24. Starobinsky E.E. Ako riadiť personál / Zadná 4., revidované. a dodatočné – M.: JSC „Obchodná škola „Intel-Sintez“, 1998. – 368 s.

25. Solnyshkov Yu.S. Odôvodnenie rozhodnutí: (metodické otázky). – M.: Ekonomika, 1980. – 168 s.

26. Tulenkov N.V. Úvod do teórie a praxe manažmentu: Učebnica. príspevok. – K.: MAUP, 1998. – 456 s.

27. Filinov N. B. Vývoj a prijímanie rozhodnutí manažmentu: učebnica - M.: INFRA-M, 2009. - 308 s.

28. Chavkin A.M. Metódy a modely racionálneho manažmentu. M.: UNITY, 2001. – 391 s.

29. Chetyrkin E.M. Metódy štatistického predpovedania. – M.: Štatistika, 1997. – 200 s.

30. Chudnovskaya S.N. Rozhodnutia manažmentu. Učebnica – M.: Eksmo, 2007. – 368 s.

31. Shegda A.V. Základy manažmentu: Učebnica. – K.: Partnerstvo „Znannya“, LLC, 1998. – 389 s.

32. www.homecredit.ru

PRÍLOHA 1

Obr.1. Miesto manažérskych rozhodnutí v procese riadenia

Využitie výsledkov analýzy pri rozhodovaní manažmentu. Práca na predmete: Proces rozvoja a prijímania manažérskych rozhodnutí. Metódy asociácií a analógií

Úvod

Etapy adopcia riešenia

Zlepšenie finančnej situácie podniku založeného na systéme adopcia manažérsky riešenia v OJSC "Iľjič železiarne a oceliarne"

Vývojový proces a adopcia manažérsky riešenia

Štúdia aktivít Element-Trade LLC. Analýza finančnej stability, podnikateľskej činnosti a ziskovosti podniku. Využitie SWOT analýzy na identifikáciu silných a slabých stránok spoločnosti. Vývoj manažérskych riešení; posúdenie ich účinnosti.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Podobné dokumenty

ANALÝZA A KRÁTKODOBÉ ROZHODNUTIA RIADENIA

Úvod

Etapy adopcia riešenia

Zlepšenie finančnej situácie podniku založeného na systéme adopcia manažérsky riešenia v OJSC "Iľjič železiarne a oceliarne"

Vývojový proces a adopcia manažérsky riešenia

Štúdia aktivít Element-Trade LLC. Analýza finančnej stability, podnikateľskej činnosti a ziskovosti podniku. Využitie SWOT analýzy na identifikáciu silných a slabých stránok spoločnosti. Vývoj manažérskych riešení; posúdenie ich účinnosti.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Podobné dokumenty

ANALÝZA A KRÁTKODOBÉ ROZHODNUTIA RIADENIA

Prečítajte si tiež