Функції менеджменту
Час, коли ми живемо, - епоха змін. Наше суспільство здійснює виключно важку, багато в чому суперечливу, але історично неминучу та необоротну перебудову. У соціально-політичного життя це перехід від тоталітаризму до демократії, економіки - від адміністративно-командної системи до ринку, у житті окремої людини - перетворення його з “гвинтика” на самостійного суб'єкта господарську діяльність. Такі зміни у суспільстві, в економіці, у всьому нашому життєвому укладі складні тим, що вони вимагають зміни нас самих. Важлива частина цієї зміни, як свідчить світовий досвід, - розуміння науки та мистецтва менеджменту. У спрощеному розумінні, менеджмент - це вміння досягати поставленої мети, використовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки інших людей. Менеджмент - російською “управління” - функція, вид діяльності з керівництву людьми найрізноманітніших організаціях. Менеджмент - це також сфера людського знання, що допомагає здійснити цю функцію. Нарешті, менеджмент як збірне від менеджерів - це певна категорія людей, соціальний прошарок тих, хто здійснює роботу з управління.
Функції управління Функції управління є складовими частинами будь-якого процесу управління незалежно від особливостей (розміру, призначення, форми власності і т.д.) тієї чи іншої організації. p align="justify"> Процес управління (менеджменту) має п'ять взаємопов'язаних функцій, а саме: планування; організовування; мотивація; контроль; координація.
Планування Функцією менеджменту " номер один " загальновизнано вважається планування. Реалізуючи її, підприємець або керуючий на основі глибокого і всебічного аналізу положення, в якому в даний момент знаходиться фірма, формулює цілі і завдання, що стоять перед нею, розробляє стратегію дій, складає необхідні плани і програми. Сам процес планування дозволяє чіткіше формулювати цільові установки організації та використовувати систему показників діяльності, необхідну подальшого контролю результатів. Крім того, планування забезпечує більш чітку координацію зусиль структурних підрозділів і, таким чином, зміцнює взаємодію керівників різних служб організації. А це означає, що планування – це безперервний процес вивчення нових шляхів та методів удосконалення діяльності організації за рахунок виявлених можливостей, умов та факторів. Отже, плани не повинні мати директивного характеру, а змінюватися відповідно до конкретної ситуації.
Існують також два основні види планування: Статичне. Цей вид передбачає, що людина, що планує, і процес планування не мають інших методів впливу, крім надання інформації, досвіду та аналізу для себе або ж осіб, які приймають рішення. Тобто. статистичне планування ґрунтується лише на чистих аналітичних даних. Активне планування має на увазі безпосередню дію щодо постановки завдань планування, контролю за їх виконанням та має дещо розширений список застосовуваних методів. Тобто. активне планування є більшою мірою управлінської функцією, ніж статистичне. Наприклад, планування у власних інтересах (планування власного розвитку, власного життя) є активним плануванням.
Організацію Реалізацію планів беруть він інші функції і, передусім, функція організування.. Завданням цієї функції є формування структури організації, а як і забезпечення всім необхідним її роботи - персоналом, матеріалами, устаткуванням, будинками, грошима тощо. У будь-якому плані, що складається в організації, завжди є стадія організовування, тобто створення реальних умов для досягнення запланованих цілей, часто це вимагає перебудови структури виробництва та управління з тим, щоб підвищити їхню гнучкість та пристосовність до вимог ринкової економіки. При плануванні та організації роботи керівник визначає, що конкретно має виконати ця організація, коли і хто, на його думку, має це зробити. Якщо вибір цих рішень зроблено ефективно, керівник отримує можливість реалізувати свої рішення справи, застосовуючи практично важливу функцію менеджменту - мотивацію.
Мотивація Мотивація - це діяльність, що має на меті активізувати людей, які працюють в організації, і спонукати їх ефективно працювати для виконання цілей, поставлених у планах. Для цього здійснюється їхнє економічне та моральне стимулювання, збагачується сам зміст праці та створюються умови для прояву творчого потенціалу працівників та їх саморозвитку.
У найзагальнішому вигляді мотивація людини до діяльності розуміється як сукупність рушійних сил, які спонукають людину здійснювати певні дії. Ці сили перебувають як поза, і усередині людини і змушують його усвідомлено чи несвідомо здійснювати певні вчинки. Базою багатьом сучасних теорій мотивації є дослідження американського психолога Абрахама Маслоу (1908-1970). А. Маслоу припустив, що людина мотивується задоволенням серії потреб, збудованих в ієрархічну піраміду – піраміду цінностей Маслоу
Шляхи задоволення потреб по Маслоу
Теорія мотивації Фредеріка Герцберга виникла у зв'язку з зростаючою необхідністю з'ясувати вплив матеріальних і нематеріальних чинників мотивацію людини. Фредерік Герцберг створив двофакторну модель, яка показує задоволеність роботою. Процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. Вони аналізується, як людина розподіляє свої зусилля задля досягнення цілей і як він вибирає свою лінію поведінки. Очікування, згідно з теорією очікувань Віктора Врума, можна розцінювати як оцінку ймовірності події. Під час аналізу мотивації розглядається взаємозв'язок трьох елементів: витрати – результати; результати – винагорода; валентність. Теорія справедливості постулює, що люди суб'єктивно оцінюють отриману винагороду, співвідносячи її із витраченими зусиллями та винагородою інших людей. Теорія мотивації Л. Портера-Е. Лоулера побудована на поєднанні елементів теорії очікувань та теорії справедливості. Суть її в тому, що запроваджено співвідношення між винагородою та досягнутими результатами.
Контроль Контроль - це процес, який би досягнення цілей організації. Він необхідний для виявлення і вирішення проблем, що виникають раніше, ніж вони стануть занадто серйозними, і може також використовуватися для стимулювання успішної діяльності.
Процес контролю складається з встановлення стандартів, зміни фактично досягнутих результатів та проведення коригувань у тому випадку, якщо досягнуті результати суттєво відрізняються від встановлених стандартів. Контроль – це критично важлива та складна функція управління. Одна з найважливіших особливостей контролю, яку слід враховувати насамперед, полягає в тому, що контроль має бути всеосяжним. Кожен керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто йому цього спеціально не доручав.
Координація Центральною функцією управління є координація. Її завдання полягає у досягненні узгодженості у роботі всіх ланок організації шляхом встановлення раціональних зв'язків (комунікацій) з-поміж них. Характер цих зв'язків може бути різним, оскільки залежить від координованих процесів. Найчастіше використовуються звіти, інтерв'ю, збори, комп'ютерний зв'язок, засоби радіо та телемовлення, документи. За допомогою цих та інших форм зв'язків встановлюється взаємодія між підсистемами організації, здійснюється маневрування ресурсами, забезпечується єдність та узгодження всіх стадій процесу управління (планування, організовування, мотивації та контролю), а також дія керівників.
Координація як функція управління позначає впорядковане створення ієрархічної структури, яка покликана забезпечити розподіл завдань, врегулювання повноважень керівництва та відповідальності у різних процесах діяльності та чіткого структурування всіх процесів виробництва. Такі процеси спрямовані в першу чергу на створення та інтеграцію ефективної системи виконання завдань, що стоять перед підприємством. Координація як функція управління виконується також з допомогою встановлених правил загальних до виконання, хоча окремих процесів можуть створюватися окремі правила. Тому з першими переважно пов'язують саме поняття організації, і з останніми, поняття управління на оперативному рівні.
Слайд 2
Щоб реалізувати плани підприємства, хтось має виконувати кожну з робіт, що випливають із цілей організації. Виконати це можна у межах певної структури. p align="justify"> Процес реалізації функції організації (organizing) - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей. Структура – це логічні взаємини рівнів управління та функціональних областей, побудованих у такій формі, яка найефективнішим чином дозволяє досягти цілей організації. Деякі автори під структурою розуміють опис організаційної схеми, інші включають у поняття «організаційна схема» неформальні зв'язки. Організаційний процес має 2 основні аспекти: взаємовідносини повноважень розподіл організації на блоки (Департаменталізація)
Слайд 3
Взаємини повноважень
Проблема делегування повноважень включає балансування між перевагами і недоліками централізації та децентралізації повноважень, залучення їх у створення ланцюга команд (chain of command) і використання штабного персоналу (staff personnel). На практиці при передачі повноважень «вниз» мають на увазі посилення децентралізації влади. Неможливо точно визначити необхідний ступінь децентралізації. Повноваження – легітимно та організаційно санкціоновані права приймати рішення без погодження з вищим менеджером Делегування повноважень – передача завдань та прав особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання Відповідальність – зобов'язання виконувати наявні завдання та відповідати за їх задовільний дозвіл.
Слайд 4
Переваги децентралізації повноважень:
Допомагає розвивати можливості самостійного прийняття рішень у менеджерів, дає необхідне тренування для просування до вищих повноважень. У децентралізованому середовищі зростають складність і масштаб роботи керівників – вони стають «дженералістами», тобто. здатними концептуально охопити все більший обсяг функціональних областей організації, а це сприяє збільшенню відповідальності менеджерів. Створення конкурентного клімату серед менеджерів, самомотивація та прагнення розвивати свої здібності, щоб просунутися службовими сходами. Отримуючи більше автономії та, відповідно, збільшення такого параметра роботи як складність, менеджери задовольняють потребу у творчому вирішенні проблем, розвитку творчої активності, що викликає зміни в організації: збільшення гнучкості та прибутковості. Недоліки: вимагає регулярного, інтенсивного і дорогого менеджерського тренінгу, навчання, т.к. організація зацікавлена, щоб нею керували висококваліфіковані керівники із великим обсягом відповідальності. Вимагає більш витончених методів планування та звітності – запроваджується система всеосяжного обліку діяльності підприємства. Це вимагає застосування спеціальних інформаційних систем, оснащених сучасною технікою для погашення негативного ефекту збільшення потоку інформації. Необхідний організаційний редизайн під час переходу повноважень від сильно централізованих відносин до децентралізованих. У деяких випадках менеджери не хочуть або не здатні надавати частину своїх прав на нижчі рівні влади. Такі менеджери часто є гальмом у проведенні організаційних змін.
Слайд 5
Типи повноважень: лінійні (л) функціональні (ф) штабні (ш) Повноваження – це все ж таки обмежені права використовувати ресурси та командувати людьми Ці обмеження визначаються політикою, процедурами, правилами та посадовими інструкціями, які можуть бути викладені в письмовому вигляді або передані підлеглим усно . Повноваження делегуються не фізичній особі, а посади!
Слайд 6
Департаменталізація та сфера контролю
Департаменталізація – це другий важливий аспект організаційного процесу, що полягає у комбінуванні, збиранні спроектованих робіт в окремі групи, сектори, відділи. База для угруповання робіт може бути розділена на 2 основних напрямки: Внутрішнє - для угруповання робіт використовують такі підстави як: функція процес Зовнішнє - для угруповання робіт використовують такі підстави як: продукція покупці географія
Слайд 7
Функціональна департаменталізація
проектується на основі операцій, що виконуються окремими підрозділами
Слайд 9
Продуктова департаменталізація
включає групування всіх видів діяльності, необхідні виробництва певного продукту
Слайд 10
Покупницька департаменталізація
групує основні роботи навколо обслуговування клієнтів
Слайд 11
Географічна департаменталізація
основні роботи групуються за регіональною ознакою
Слайд 12
Мультидепартаменталізація
Великі компанії на різних рівнях використовують різноманітні підстави для департаменталізації. Наприклад, Дженерал Моторс і Дженерал Електрик використовують продуктову департаменталізацію на найвищому рівні підприємства, а кожен продуктовий департамент, який визначається як дивізіон, має відповідні ресурси для незалежної дії як бізнес-одиниця. Департаменти, що діють на нижчому рівні, типово функціональні. Наприклад, віце-президент продукту має 3 функціональних департаменти: маркетинг, продукт, персонал. Далі йде географічна департаменталізація (маркетинг у Західному та Східному дивізіонах), процесна (початкова та кінцева стадія виробництва), а також клієнтноорієнтована (купівельну) департаменталізацію (відносини, пов'язані та не пов'язані з менеджерами різних рівнів). При перетині національних кордонів транснаціональними корпораціями виникають ще складніші поєднання різних варіантів департаменталізації.
Слайд 13
Приклад мультидепартаменталізації
Слайд 14
Розмір департаментів
Розмір департаментів визначається кількістю підлеглих, які відповідають перед одним начальником. Кількість підлеглих важлива з 2 причин: складність роботи менеджера збільшується (працювати в 3 підлеглими простіше, ніж з 10) сфера контролю (span of control) або норма керованості визначає форму чи конфігурацію організаційної структури Складність роботи менеджера (complexity) залежить від кількості індивідів, йому підлеглих. Складність збільшується зі збільшенням кількості міжособистісних відносин. Фактично, якщо кількість звітів збільшується арифметично, кількість взаємовідносин зростає в геометричній прогресії.
Слайд 15
Норма керованості
В.Гракунайс, французький консультант, вивів у 30-х роках. ХХ ст. формули «теорії зв'язків», одне із варіантів яких так: Він вважав, що норма керованості n, тобто. сфера контролю не повинна перевищувати 8 одиниць (у різних джерелах це число варіюється від 7 до 12). Взагалі, обмеження на кількість підлеглих може змінюватись у широкому діапазоні. Підвищення професіоналізму керівника дозволяє збільшити кількість підлеглих. Цей процес також впливають тип технології, ступінь розвитку інформаційних систем, соціально-психологічні параметри колективу, чинники довкілля.
Слайд 16
Сфера контролю: вузька та широка
Сфера контролю має значення створення конфігурації, форми організації. Припустимо, що фірма має 48 співробітників та сфера контролю або максимальна норма керованості дорівнює 8. Тоді нам треба вводити у фірму 6 менеджерів на різних рівнях ієрархії. На рис. показана подібна структура з вузькою сферою контролю:
Слайд 17
Але організацію можна спроектувати і по-іншому, прибравши один рівень ієрархії, тоді два менеджери управлятимуть усіма 48 співробітниками (по 24 на кожного). Збільшуючи норму керованості від 8 до 24 ми скоротили 6 управлінських посад і отримали структуру з широкою сферою контролю:
Слайд 18
Вибір сфери контролю т.ч. може бути різним і одному рівні ієрархії. Згідно з Донеллі, Гібсоном та Іванцевичем сфера контролю може бути тим ширша, Чим освіченіші і компетентніші начальники і підлеглі до менеджера Централізація – ступінь контролю інформації однією особою, яка тримає в руках нитки всього процесу прийняття рішень.
Слайд 19
Принципи побудови організаційних структур. Види організаційних структур.
Принципи побудови оргструктур: принцип єдності цілей. У кожного підрозділу свої чіткі мікроцілі, можуть бути прямо протилежними. Але взяті разом вони мають бути спрямовані на виконання того, що закладено у місії фірми. Простота і зрозумілість оргструктури: знати хто кому підпорядковується і до кого звертатися з питань, що виникають. Структура має бути забезпечена системою внутрішніх та зовнішніх зв'язків (прямих та зворотних). Принцип єдиноначальності: людина має підпорядковуватися безпосередньо одній людині. Кількість ланок, підпорядкованих одному начальнику, має перевищувати 4-6. Що рівень управління – тим менше обсяг управління, т.к. ускладнюються завдання. Кількість ланок в управлінні по вертикалі не повинна бути значною, інакше спотворюється і втрачається інформація (якщо ланок по вертикалі більше 12, то зверху до низу доходить не більше 2% інформації). Функції лінійних та функціональних служб мають бути чітко розмежовані. Координація відповідальності має здійснюватись вищим керівництвом.
Слайд 20
Основні організаційні структури:
Слайд 21
Лінійна структура
Найпростіша використовується на малих підприємствах. Переваги прості зв'язки прямого підпорядкування у кожного підлеглого – один начальник (виконується принцип єдиноначальності) керівник розглядає всі питання управління малий рівень спотворення інформації висока координація відповідальності Недоліки рівні)
Слайд 22
Функціональна структура
За керівника створюється штаб із функціональних фахівців – вони виробляють для вищого керівництва частину рішень, мають право дорадчого голоси, але накази віддаються керівництвом. Переваги ті самі, як і в лінійних структур, але й свої переваги: вищий рівень компетенції підвищення ефективності власне діяльності підприємства. Недоліки відриву функціональних фахівців від підлеглих (немає зв'язку), тобто. може бути цілком правильних рішень.
Слайд 23
Обмеженого функціоналізму
Те саме, що й функціональна структура, але замість функціональних фахівців з'являються функціональні відділи, які мають право віддавати накази (але не всі, а лише у своїй галузі), проте основний обсяг лінійних повноважень належить головному керівнику
Слайд 24
Лінійно-штабна
Зазвичай застосовується на великих підприємствах, є найпоширенішою. В основі – лінійна структура зі штабами при кожній ланці керівництва у кожному відділенні. Зазвичай використовують підприємства, що мають філії (де кожен керівник має свої ресурси, виробництво, збутову мережу тощо). Вперше така структура виникла у фірмі Дюпон. Недоліки: існує подвійне підпорядкування дуже затратна структура, тому що дублюється маса функцій
Органічні (програмно-цільові) оргструктури
Для вирішення певної задачі створюється тимчасовий колектив з числа функціональних фахівців і співробітників підрозділів. порушується принцип єдиноначальності) Переваги: велика адаптація до умов зовнішнього середовища – швидше реагують – вирішують завдання краще на зміну принципу «центр прибутку» приходить принцип «центр стратегічного господарювання» (ЦСГ), коли підрозділи відповідають за довгостроковий прибуток
Слайд 28
Матрична структура
Слайд 29
Управління проектом
Аналог матричної, але «плюс» - створюється тимчасова група по здійсненню проекту, після – розпускається. На час рішення проекту працівники виводяться зі своїх відділів (немає принципу двоначалля). Ця структура має так званий «інноваційний характер», що використовується в організаціях, які займаються інноваціями та інвестиціями (НДІ, консалтингові фірми тощо). Множинна структура (Конгломерат) Підрозділи фірми побудовані за різними типами оргструктур, що не мають один з одним технологічних та господарських взаємозв'язків, але поєднуються загальною стратегічною, господарською доцільністю. (Холдінги).
Переглянути всі слайди
1. Організація – це процес, за допомогою якого створюється та зберігається структура фірми (підприємства); 2. Організація – це структура системи як взаємовідносин, прав, цілей, ролей, видів діяльності та інших чинників, які мають місце, коли об'єднані спільною працею. Організаційну функцію можна розглядати у двох аспектах:
Принципи організаційної функції: Цілеспрямованість; Еластичність; Стійкість; Безперервне вдосконалення; Пряма супідрядність; Раціональний обсяг контролю – персональна сумірність; Пріоритет функцій. Функція організації реалізується двома шляхами: 1. Через адміністративно-організаційне управління 2. через оперативне управління.
Що стосується управління функція «організація» є процес: 1. Закріплення варіантів поділу між персоналом фірми; 2. Створення загалом працездатної фірми як системи; 3. Формування сталої сукупності всіх сторін діяльності підприємства;
Послідовність здійснення функції "організація":. Виявлення цілей та завдань спільної діяльності людей. 1. Виявлення цілей та завдань спільної діяльності людей. 2. Визначення потреб у ресурсах реалізації цілей. 3. Встановлення послідовності дій виконавців, тривалості та строків виконання робіт. 4. Вибір способів виконання необхідних дій та взаємодій людей для досягнення цілей. 5. Встановлення для людей організаційно-економічних відносин.
Делегування – це передача завдань та повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Відповідальність – це зобов'язання виконати наявні завдання та відповідати за їхній задовільний дозвіл. Повноваження – це обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань. Департаменталізація – це угруповання родинних функцій та основних видів робіт, що призводить до утворення структурних підрозділів. Централізація (децентралізація) - це ступінь зосередження у менеджерів різних ієрархічних рівнів повноважень щодо прийняття та реалізації управлінських рішень. Регламентація – завершальний етап організаційної діяльності. Вона здійснюється розробки організаційних регламентів, норм, нормативів, інструкцій та інших.
Слайд 1
Текст слайду:
Тема 7. Організація як функція управління
Рощина Ірина Вікторівна
Управління організацією
Слайд 2
Текст слайду:
Рощина Ірина Вікторівна
Слайд 3
Текст слайду:
Питання 1
Організація як функція менеджменту
Рощина Ірина Вікторівна
Слайд 4
Текст слайду:
Концепція
Організація - спеціально структурована та координована система, призначена для деякої діяльності.
Структура організації - це її внутрішню будову, що характеризує склад підрозділів та систему зв'язку, підпорядкованість та взаємодію між ними
Рощина Ірина Вікторівна
Слайд 5
Текст слайду:
Основні аспекти процесу організації
Організаційно-економічний аспект функції «організація» включає такі основні елементи:
- Розробка організаційної структури управління підприємством;
- розподіл обов'язків між підрозділами та співробітниками;
- Делегування повноважень керівником;
-Організаційно-технологічні відносини (закріплення за підрозділами та окремими працівниками технологічної послідовності виробництва)
Соціально-економічний аспект функції «організація» включає складові:
- мотивація персоналу;
- комунікаційні відносини;
- Система підбору персоналу;
- виховна робота з персоналом
Рощина Ірина Вікторівна
Слайд 6
Текст слайду:
Підходи до виділення структур організації
Рощина Ірина Вікторівна
Слайд 7
Текст слайду:
Питання 2
Повноваження: поняття, розподіл
Рощина Ірина Вікторівна
Слайд 8
Текст слайду:
Концепція
Повноваження – право керівників використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля підлеглих на виконання поставлених завдань
Рощина Ірина Вікторівна
Слайд 9
Текст слайду:
Види повноважень
Лінійні повноваження (безпосередньо передаються від керівника до підлеглого і далі до інших підлеглих). Процес створення такої ієрархії називається скалярним процесом, яке результат – скалярним ланцюгом.
Штабні (апаратні) повноваження:
рекомендаційні (консультативні) повноваження;
повноваження обов'язкового узгодження;
функціональні повноваження.
Рощина Ірина Вікторівна
Слайд 10
Текст слайду:
Підходи до розподілу повноважень
поділ повноважень та єдиноначальність (повноваження приймаються лише з рук безпосереднього керівника, який потім без крайньої потреби не втручається у діяльність виконавця, а лише контролює його та за необхідності надає допомогу);
система поглинання повноважень та множинного підпорядкування (вищий керівник (зазвичай власник), передаючи підлеглому повноваження, одночасно повністю зберігає їх за собою; у будь-який момент може втручатися у дії співробітників усіх нижчестоящих рівнів управління)
Рощина Ірина Вікторівна
Слайд 11
Текст слайду:
Делегування повноважень
означає передачу прав виконання дій, тобто. передачу завдання та повноважень, достатніх для її вирішення, та відповідальності за її рішення посадовій особі, яка бере на себе відповідальність за вирішення даного завдання
Може здійснюватися:
1) зверху вниз - від керівника до підлеглих,
2) знизу вгору (наприклад, колектив обирає собі на загальних зборах керівника та наділяє його відповідними правами).
Рощина Ірина Вікторівна
Слайд 12
Текст слайду:
Організаційна
роль
Організаційна сторона (права та обов'язки, контакти з ін. ролями) його діяльності
Організаційна роль працівника
Рощина Ірина Вікторівна
Слайд 13
Текст слайду:
Питання 3
Організаційні форми та організаційні структури
Рощина Ірина Вікторівна
Слайд 14
Текст слайду:
Концепція
Загальна структура - комплекс виробничих та невиробничих підрозділів, їх зв'язки та співвідношення за чисельністю працівників, площею, пропускною спроможністю.
p align="justify"> Виробнича структура - форма організації виробничого процесу, під якою розуміється склад виробничих цехів, ділянок і служб і форми їх взаємодії в процесі виробництва продукції.
Під організаційною структурою управління розуміється сукупність підрозділів та рівнів управління, що забезпечують розвиток компанії та її конкурентоспроможність
Рощина Ірина Вікторівна
Слайд 15
Текст слайду:
Елементи організаційних структур
структурні підрозділи, які виконують певні функції управління;
рівні управління (сукупність підрозділів та керівників, які займають певний ієрархічний ступінь);
горизонтальні та вертикальні зв'язки, що забезпечують взаємодію всіх підрозділів та керівників;
повноваження – право керівників використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля підлеглих виконання поставлених завдань. Завдання разом із повноваженнями можуть бути делеговані особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.
Рощина Ірина Вікторівна
Слайд 16
Текст слайду:
Чинники для організаційних структур
цільова орієнтація компанії (пошук та освоєння нових ринків, пошук та використання ефективних ресурсів, використання нових можливостей у рамках існуючого правового середовища)
масштаб керованості (співвідношення між здатністю управління, що управляє, і складністю об'єкта управління)
Рощина Ірина Вікторівна
Слайд 17
Текст слайду:
Вимоги до організаційних структур
Цілеспрямованість;
Гнучкість;
Простота (мінімальна кількість рівнів керування);
економічність (структури управління не повинні вимагати надмірних витрат ресурсів);
ефективність (досягнення максимальних результатів із мінімальними витратами)
Рощина Ірина Вікторівна
Слайд 18
Текст слайду:
Розробка складу основних підрозділів та зв'язків між ними (розподіл конкретних завдань у цілому по великих лінійно-функціональних та програмно-цільових блоках, побудова внутрішньоорганізаційних зв'язків)
Формування загальної структурної схеми (гл. характеристики фірми, напрями для детального проектування оргструктури, внутрішньофірмового економічного механізму, переробки інформації, кадрового забезпечення)
Регламентація організаційної структури (кількісні характеристики апарату управління та ін. підрозділів, а також переліку процедур управлінської діяльності)
Стадії формування організаційних структур
Рощина Ірина Вікторівна
Слайд 19
Текст слайду:
Питання 4
Типи виробничої структури та організації виробництва
Рощина Ірина Вікторівна
Слайд 20
Текст слайду:
Концепція
Виробнича структура – комплекс усіх виробничих підрозділів та відділів, які безпосередньо беруть участь у процесі виробництва (наприклад, цехи, ділянки, лабораторії та ін.).
Організація виробництва – склад виробничого процесу, що характеризується різними обсягами виготовлення товарів та послуг.
Рощина Ірина Вікторівна
Слайд 21
Текст слайду:
Типи виробничої структури
Технологічний тип (характеризується тим, що у окремих виробничих підрозділах (цех, ділянку) сконцентровано устаткування, призначене до виконання однорідних операцій)
Предметний тип (характеризується спеціалізацією цехів для виготовлення обмеженої номенклатури виробів, а виробничих ділянок – для виконання певних груп операцій)
Змішаний тип (заготівельні цехи та ділянки будуються за технологічним принципом, а обробні та складальні – за предметним)
Предметна, і технологічна структури у чистому вигляді зустрічаються рідко.
Рощина Ірина Вікторівна
Слайд 22
Текст слайду:
Види виробничої структури
Цехова структура (адміністративно відокремлена частина підприємства, в якій виконується певний комплекс робіт відповідно до внутрішньозаводської спеціалізації)
Безцехова структура (сукупність територіально відокремлених робочих місць, на яких виконуються технологічно однорідні роботи або виготовляється однотипна продукція, використовується на невеликих підприємствах з відносно простими виробничими процесами)
Корпусна (блочна) структура (об'єднання кількох однотипних цехів)
Комбінатська структура (здійснюються багатостадійні процеси виробництва, характерною ознакою яких є послідовність процесів переробки сировини
Рощина Ірина Вікторівна
Слайд 23
Текст слайду:
Чинники виробничої структури
галузева приналежність підприємства;
характер продукції та методи її виготовлення;
обсяг випуску продукції та її трудомісткість;
рівень спеціалізації та кооперування виробництва;
особливості будівель, споруд, використовуваного обладнання, сировини та матеріалів.
Рощина Ірина Вікторівна
Слайд 24
Текст слайду:
Питання 5. Організаційна структура управління
Рощина Ірина Вікторівна
Слайд 25
Текст слайду:
Концепція
Організаційна структура -форма управління, що являє собою механізм і спосіб поділу та кооперації праці з розподілом цілей та завдань управління між підрозділами та працівниками організації
Структура управління - це організаційна форма поділу праці щодо прийняття та реалізації управлінських рішень
Рощина Ірина Вікторівна
Слайд 26
Текст слайду:
Основні концепції організації управління
Єдиновладне управління
Організація
управління
Співучасне управління
Рощина Ірина Вікторівна
Слайд 27
Текст слайду:
Принципи
Принцип єдності мети
Принцип ефективності
Рощина Ірина Вікторівна
Слайд 28
Текст слайду:
Основні напрямки організаційної діяльності
Визначення норм керованості (кількість підлеглих 4-8 на верхньому рівні керованості та 8-16 - на нижчих рівнях)
Взаємини повноважень та відповідальності
Рощина Ірина Вікторівна
Слайд 29
Текст слайду:
Чинники навантаження посадових контактів
Професійна підготовленість підлеглого
Чіткість формулювання завдань для підлеглого
Делегування повноважень
Темпи розвитку фірми
Об'єктивність оцінки діяльності підлеглого
Техніка для оперативного зв'язку з підлеглим
Рощина Ірина Вікторівна
Слайд 30
Текст слайду:
Цілі створення структур
розподіл праці та розподіл офіційних обов'язків серед окремих співробітників та груп;
визначення сфери контролю керівників та супідрядності в організації;
координація всіх функцій
Рощина Ірина Вікторівна
Слайд 31
Текст слайду:
Стадії створення структур (стисло)
формування вертикальної структури (створення робочих місць під конкретні функції);
підрозділ на відділи;
формування горизонтальної структури (координація всіх функцій – організація як єдине ціле)
Рощина Ірина Вікторівна
Слайд 32
Текст слайду:
Етапи реалізації функції організації (докладно):
Цілеутворення;
Виявлення та угруповання видів діяльності для досягнення цілей;
розробка та вдосконалення організаційної структури управління: виділення підрозділів, їх завдань та функцій;
визначення типів взаємовідносин в організації (горизонтальних та вертикальних). На цьому етапі встановлюються права, обов'язки та відповідальність структурних підрозділів та окремих осіб;
делегування повноважень. Це передбачає доручення керівником своїм підлеглим виконання окремих обов'язків із поданням необхідних ресурсів;
побудова системи внутрішньофірмових комунікацій. Налагодження комунікацій між усіма учасниками трудового процесу дозволяє розвивати прямий та зворотний зв'язок;
організаційні відносини підприємства з елементами довкілля. Вони є необхідною умовою своєчасною та швидкою реакцією на зміни всієї сукупності зовнішніх факторів
Рощина Ірина Вікторівна
Слайд 33
Текст слайду:
Критерії вибору організаційної структури
розміри діяльності (дрібна, середня, велика фірма);
виробничий профіль фірми (випуск одного виду продукції чи широкої номенклатури);
характер продукції і технологія її виробництва;
сфера діяльності (орієнтація на місцевий, національний чи зовнішній ринок)
Рощина Ірина Вікторівна
Слайд 34
Текст слайду:
Підходи до проектування структури управління
Механістичний підхід (формальні правила та процедури, централізоване прийняття рішень, вузько певна відповідальність, жорстка ієрархія влади). Лінійна, функціональна, лінійно-функціональна та ін.
Органічний підхід (слабке або помірне використання формальних правил і процедур, децентралізація, участь працівників у прийнятті рішень, відповідальність, що широко визначається, гнучкість структури влади, невелика кількість рівнів ієрархії). Бригадна, матрична та ін.
Рощина Ірина Вікторівна
Слайд 35
Проектна структура управління (проект – комплекс робіт за участю кількох фірм та створенням централізованої системи управління);
Проблемно – цільова структура управління;
Командна (передбачає створення групи (команди) фахівців для вирішення конкретної задачі, до якої входять представники всіх функціональних служб, і якій надаються необхідні ресурси)
Інші структури управління:
Рощина Ірина Вікторівна
Слайд 41
Текст слайду:
Проектування організаційних структур управління
Етапи:
аналіз існуючої структури управління (якою мірою діюча структура відповідає цілям і завданням, що стоять перед підприємством?; які її основні недоліки (якщо такі є)?; яким вимогам має відповідати нова структура?)
розробка нової структури (експертний метод; метод аналогій; системний метод, структуризацію цілей, організаційного моделювання та ін.)
оцінка ефективності новоствореної структури (внесок структури управління в кінцевий результат роботи підприємства, що виражається у відповідних показниках)
Рощина Ірина Вікторівна
Слайд 42
Текст слайду:
Тенденції у зміні організаційних структур
Перебудовуються традиційні організаційні структури (великих компаніях, зокрема, кількість управлінських структур скорочується з 8-12 до 3-5)
Підвищується творча та виробнича ініціатива персоналу компаній
Змінюється характер взаємовідносин головної та дочірніх компаній
Пріоритетне значення надається нововведенням у діяльності компаній
Рощина Ірина Вікторівна
Слайд 43
Текст слайду:
Сучасні тенденції у розвитку структури управління організацією
Перехід
від формальних
до неформальних
органічним
системам
управління
Розвиток
економічною
самостійності
та відповідальності
фірми
Орієнтація
на людину
Формування
високоефективних
внутрішньофірмових
зв'язків
Рощина Ірина Вікторівна
Слайд 44
Текст слайду:
До зустрічі!!!
Далі буде…
"Менеджмент організації" - Модуляризація. Центральні частини. Напрямок. Природа та склад функцій менеджменту. Стратегічний менеджмент серед курсів спеціалізації. Бухгалтерський облік. Конфліктність у менеджменті. Етика менеджменту та соціальна відповідальність організації. Реалізація стратегії. Ядро курсу "Менеджмент". Зв'язок коїться з іншими предметами.
«Менеджмент сестринської справи» – Математична школа управління. Модель управління якістю. Правильна організація праці. Командно-адміністративні методи управління. Норми. Едвард Демінг. Економіко-математичні методи. Сукупність принципів, методів, засобів та форм управління підприємством. Краще мати десять людей під рукою, ніж десять тисяч – на віддалі.
«Загальні основи менеджменту» – управлінські системи. Сучасні концепції управління. Концепція стратегічного управління. Теорія залежність від ресурсів. Практичне застосування ситуаційного підходу. Етапи розвитку теорії управління. Системний аналіз. Школа адміністративного управління (класична школа). Ситуаційний підхід.
«Проблеми управління» - Проблеми. А. Етціоні. Як формулювати проблеми? Організація у соціології. Як і навіщо. Методи синтезу. Використання наукового знання у менеджменті. Менеджмент. економіка. Запитання. Критичний синтез. Проблеми не існують ізольовано від контексту. Теорія організації. Честер Барнард. Рішення. Реактивне дослідження.
«Вивчення менеджменту» – Критерії оцінювання результатів навчання. Сполучні процеси в організації. Структура портфоліо з дисципліни "Менеджмент". Портфоліо студента з курсу "Менеджмент". Методи просування продукції. Функції управління. Формування взаємодії та побудова організації. Портфоліо з дисципліни. Мотивація персоналу.
«Менеджмент у Росії» - Вимоги до національної моделі менеджменту у Росії. Зміна цілей. Сучасне антикризове керування. Російський досвід. Система стабілізаторів. Еволюція стратегії українських підприємств. Структура національної моделі менеджменту. Ринкова стратегія за умов виживання. Основні напрями виробничої стратегії виживання.
Всього у темі 12 презентацій
