Ak máte výkonných, dobre vyškolených zamestnancov a nezapájate ich do spoločného rozhodovania, strácate vlastný čas.
(postulát manažmentu)

Každý človek má svoje vlastné ciele a ciele. Ich riešenie je pre neho niekedy nemenej dôležité ako pre hlavu štátu – otázky zahraničnej politiky a pre vedca – základné problémy vesmíru. Zdá sa, že rozsah týchto problémov je taký široký, že je jednoducho nemožné nájsť medzi nimi niečo spoločné. A predsa sa zistilo, že podstata všetkých problémov pri pohľade z perspektívy ľudského myslenia je rovnaká, a preto sa umeniu rozhodovať možno naučiť. V prvom rade musí manažér ovládať toto umenie, keďže rozhodovanie je hlavným výsledkom jeho činnosti.

Pre efektívnejšiu realizáciu rozhodnutí je potrebné aplikovať delegovanie právomoci. Ide o spôsob rozšírenia manažérskych schopností manažéra prenesením časti jeho práv a povinností na podriadených. Pri delegovaní dochádza k príprave a prijímaniu niektorých rozhodnutí na nižších úrovniach hierarchie riadenia, t.j. kde sa sústreďuje drvivá väčšina na to potrebných informácií, kde sa sústreďujú skúsenosti a zručnosti úzko špecializovaných odborníkov, kde sa dá pripraviť a urobiť rozhodnutie v relatívne krátkom čase.

Téma 8. Rozhodovanie

Manažment je spojený s vývojom a prijímaním manažérskych rozhodnutí. Urobiť správne rozhodnutie včas je najdôležitejšou úlohou lídra.

Rozhodnutia sa prijímajú v každom cykle riadenia, vo všetkých fázach vykonávania určitých funkcií. Rozhodovacia úloha spočíva v koordinácii cieľov jednotlivých interpretov a koordinácii ich interakcií. Riešenie treba považovať za výsledok analýzy, prognózovania, optimalizácie, ekonomického zdôvodnenia a výberu toho najlepšieho z množstva možností.

8.1. Test „Je ľahké vás presvedčiť?

Proces riadenia sa týka neustáleho rozvoja a rozhodovania. Rozhodnutia sa prijímajú v každom cykle riadenia, vo všetkých jeho fázach a počas výkonu každej funkcie. Navrhovaný test pomôže zistiť, či sa hodíte na prácu v manažmente, nakoľko ste pripravený robiť rozhodnutia a byť zodpovedný za ich výsledky.

Odpovedzte „áno“ alebo „nie“ na nasledujúce otázky:

1. Budete sa vedieť na svojom starom pôsobisku ľahko prispôsobiť novým pravidlám, novému štýlu, ktorý je výrazne odlišný od toho, na čo ste zvyknutí?

2. Rýchlo sa adaptujete v novom kolektíve?

3. Ste schopný verejne vyjadriť svoj názor, aj keď viete, že je v rozpore s názorom vrcholového manažmentu?

4. Ak by vám bola ponúknutá pozícia s vyšším platom v inej inštitúcii, súhlasili by ste s prechodom do novej práce bez váhania?

5. Ste naklonený popierať svoju vinu na omyle a hľadať pre daný prípad vhodnú výhovorku?

6. Vysvetľujete zvyčajne dôvod svojho odmietnutia niečo urobiť skutočnými motívmi bez toho, aby ste ich zakrývali rôznymi „poľahčujúcimi“ a kamuflačnými dôvodmi a okolnosťami?

7. Budete môcť zmeniť svoje doterajšie názory na konkrétny problém v dôsledku serióznej diskusie?

8. vyčítate niekoho dielo (z povinnosti alebo na požiadanie), jeho myšlienka je správna, ale nepáči sa vám štýl prezentácie - písali by ste inak. Budete text upravovať a vytrvalo navrhovať jeho zmenu v súlade s vaším názorom?

9. Ak v obchode uvidíte niečo, čo sa vám veľmi páči, kúpite si to, aj keď táto vec nie je až taká potrebná?

10. Dokážete zmeniť svoje rozhodnutie pod vplyvom presviedčania šarmantnej osoby?

11. Plánujete si dovolenku vopred?

12. Plníš vždy svoje sľuby?

Použite tabuľku na určenie počtu bodov, ktoré ste získali.

Tabuľka 27

Kľúč k testovacej úlohe „Je ľahké vás presvedčiť?

Ak je suma:

9 bodov– Ste veľmi nerozhodný. Neustále a z akéhokoľvek dôvodu dlho a bolestivo zvažujete pre a proti. Ak sa vám podarí presunúť rozhodovanie na plecia niekoho iného, cítite obrovskú úľavu. Predtým, ako sa odhodláte k akémukoľvek kroku, sa dlho radíte a často sa rozhodujete polovičato. Na stretnutiach a konferenciách radšej mlčíte, hoci na okraj získate odvahu a výrečnosť. Je ťažké s vami spolupracovať. A aj keď máte vedomosti, erudíciu a skúsenosti, taká povahová črta, ako je nerozhodnosť, výrazne znižuje váš „koeficient užitočnosti“. Je ťažké sa na vás spoľahnúť, pretože nás môžete sklamať. Samozrejme, zmena charakteru nie je jednoduchá, ale je to možné;

od 10 do 18 bodov– Rozhodujete sa opatrne, ale nepodliehajte vážnym problémom, ktoré je potrebné vyriešiť práve teraz. Väčšinou váhate, keď máte dostatok času na rozhodnutie. Vtedy vás začnú premáhať rôzne pochybnosti a objaví sa pokušenie „všetko urovnať“, „koordinovať“ to so svojimi nadriadenými, hoci táto otázka je na vašej úrovni. Spoľahnite sa skôr na svoje skúsenosti, tie vám napovedia, ako prípad správne vyriešiť. Na záver sa poraďte s niektorým z vašich kolegov, vašich podriadených;

od 19 do 28 bodov– Si celkom odhodlaný. Vaša logika, dôslednosť, s akou pristupujete k štúdiu problému, a hlavne skúsenosti, vám pomáhajú riešiť problémy rýchlo a väčšinou správne. Spoliehajúc sa na seba, neignorujete rady iných, hoci sa k nim veľmi často neuchyľujete. Rozhodnutia, ktoré urobíte, obhajujete až do konca, ale ak sa ukáže, že sú nesprávne, nepokračujte tvrdohlavo v obrane „cti uniformy“. Toto všetko je dobré. Snažte sa však byť vždy objektívny. Nepovažujte za hanbu konzultovať záležitosti, v ktorých nie ste dostatočne kompetentní;

29 bodov a viac– Pojem „nerozhodnosť“ je vám neznámy. Považujete sa za kompetentného vo všetkých aspektoch svojej činnosti a nepovažujete za potrebné zisťovať názor niekoho iného. Jednotu velenia chápete ako právo na individuálne rozhodnutia, kritické poznámky k nim vo vás vyvolávajú podráždenie, ktoré sa niekedy ani nesnažíte skrývať. Pôsobí na vás, keď vás nazývajú rozhodným a odhodlaným človekom, hoci vôľa vôbec nie je to, čo bolo o vás povedané vyššie. Aby ste si upevnili tento názor medzi ostatnými, stáva sa, že odmietnete rozumné návrhy iných. Chyby prežívate bolestivo, hlboko veríte, že za ne môže niekto iný, ale nie vy. Veriť v neomylnosť vlastných názorov je vážny nedostatok. Táto povahová črta, tento spôsob práce potláča iniciatívu podriadených, ich túžbu po samostatnom konaní a podporuje v nich nerozhodnosť. To všetko vážne poškodzuje psychickú klímu tímu a zasahuje do práce. Naliehavo potrebujete zmeniť štýl práce.

8.2. Test "Rozhodovanie"

Posúdením správnosti rozhodnutia manažéra nie sú len ekonomické ukazovatele, ale aj správanie zamestnancov pri dosahovaní výrobných cieľov, meradlom ich aktivity, iniciatívy a kolektivizmu.

Tento test vám pomôže posúdiť, nakoľko ste odhodlaní a aký typ ľudí by ste mali mať vo svojom tíme.

Z navrhovaných možností odpovede (A, B, C, D, E, F) vyberte jednu.

1. Čo podľa teba človeka v živote predovšetkým motivuje?

A – zvedavosť;

B – túžby;

B – nevyhnutnosť.

2. Prečo si myslíte, že ľudia prechádzajú z jedného zamestnania do druhého?

D – sú prepustení;

D – odchádzajú kvôli vyššiemu platu;

E – uprednostňujú inú prácu.

3. Keď máte problémy:

A – Odkladáte ich rozhodnutie na poslednú chvíľu?

B – potrebujete analyzovať, nakoľko ste vinní?

Otázka – Nechceš ani pomyslieť na to, čo sa stalo?

4. Nemali ste čas urobiť nejakú prácu načas a:

E - oznámte svoje zlyhanie ešte skôr, ako sa stane známym;

D – so strachom čakáte, keď sa vás pýtajú na výsledky;

D – dôkladne sa pripraviť na vysvetlenie.

5. Keď dosiahnete cieľ, dostanete o ňom správy:

B – s pocitom úľavy?

B – so silnými pozitívnymi emóciami?

A - rôznymi spôsobmi v závislosti od cieľa, ale nie tak násilne?

D – vyhýbať sa situáciám, ktoré si vyžadujú riziko?

E – zbaviť sa toho obrátením sa na pomoc psychológa?

D - stretávať ľudí iného typu, ktorí netrpia hanblivosťou?

7. Čo budete robiť v konfliktnej situácii:

B – budem hovoriť s osobou, s ktorou som sa dostal do konfliktu?

Napíšem mu list?

Otázka – Pokúsim sa vyriešiť konflikt cez mediátora?

8. Aký strach vo vás vzniká, keď urobíte chybu:

D – strach, že chyba môže zmeniť poradie, na ktoré ste zvyknutí?

D – strach z trestu?

E – strach zo straty prestíže?

9. Keď sa s niekým rozprávate, potom:

Z času na čas odvrátiš zrak?

B – pozerať sa priamo do očí svojho partnera?

D – odvraciaš pohľad, aj keď na teba ľudia hovoria?

10. Keď vediete dôležitý rozhovor, potom:

E – tón rozhovoru zvyčajne zostáva pokojný?

D – Stále vkladáte slová, ktoré nič neznamenajú?

Kľúč k testovacej úlohe „Rozhodovanie“

Ak takmer všetky vaše odpovede pozostávajú z možností A a D, tak nie ste nejako zvlášť rozhodujúca (pri rozhodovaní) osoba. Nedá sa však nazvať nerozhodným. Nie vždy konáte dostatočne aktívne a rýchlo, ale len preto, že si myslíte, že to za to nestojí. Máte radi odvážnych ľudí. Ale často ospravedlňujete tých, ktorí sú nerozhodní, pretože veria, že ich činy nie sú výsledkom strachu, ale obozretnosti a opatrnosti.

Ak ste si vybrali hlavne možnosti B, E, tak ste určite rozhodujúcou (pri rozhodovaní) osobou. Aj vy často zanedbávate veci, ktoré považujete za malé a nepodstatné. Ale napriek tomu ste cenený ako nezávislý a zaujímavý človek. Ak máte aj zmysel pre zodpovednosť, potom vám často prideľujú ťažké úlohy, no v tomto prípade by vo vašej skupine mali byť aj iné typy ľudí, ktorí by vašu prílišnú aktivitu vyvážili. Nepotrebujete stále lepšie premýšľať o rozhodnutiach, ktoré robíte?

Ak sa vaše odpovede týkajú možností C, D, potom sa bojíte nielen robiť rozhodnutia, ale dokonca o nich aj premýšľať v obave z blížiacich sa udalostí. Váš psychologický stav nemožno nazvať stabilným alebo prosperujúcim. Často skôr očakávate kritiku svojich činov ako pochvalu.

8.3. Test „Schopnosť robiť rozhodnutia s prihliadnutím na predchádzajúce chyby“

Často sa hovorí, že ľudia sa učia na vlastných chybách. Ale nemenej často hovoria výraz „Stúpil som na tie isté hrable...“. Tento test ukáže, ako veľmi dokážete brať do úvahy predchádzajúce chyby a robiť správne rozhodnutia.

Na otázky v tomto teste by ste mali odpovedať „áno“, „nie“, „neviem“.

1. Urobili ste niekedy v živote chybu, ktorej následky ste pociťovali mesiace či roky?

2. Dalo sa tejto chybe predísť?

3. Trváte niekedy na vlastnom názore, ak si nie ste 100% istý jeho správnosťou?

4. Povedal si niekomu z tvojich najbližších o tvojej najväčšej životnej chybe?

5. Myslíte si, že v určitom veku sa charakter človeka nemôže zmeniť?

6. Ak vás niekto trochu zarmúti, dokážete na to rýchlo zabudnúť?

7. Považuješ sa niekedy za neúspešného?

8. Považujete sa za človeka s veľkým zmyslom pre humor?

9. Ak by ste mohli zmeniť najdôležitejšie udalosti, ktoré sa odohrali v minulosti, postavili by ste svoj život inak?

10. Riadite sa pri každodenných osobných rozhodnutiach viac rozumom ako emóciami?

11. Je pre vás ťažké robiť malé rozhodnutia v otázkach, ktoré život prináša každý deň?

12. Využili ste rady alebo pomoc od ľudí mimo vašej najbližšej rodiny pri prijímaní životne dôležitých rozhodnutí?

13. Vraciaš sa často v spomienkach k chvíľam, ktoré ti boli nepríjemné?

14. Máš rád svoju postavu?

15. Požiadali ste niekedy niekoho o odpustenie, hoci ste sa nepovažovali za vinného?

Kľúč k testovacej úlohe „Schopnosť rozhodovať sa s prihliadnutím na predchádzajúce chyby“

Za každú odpoveď „áno“ na otázky: 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13 a „nie“ na otázky: 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 15 získate 10 bodov. Za každú odpoveď „neviem“ – 5 bodov.

Od 100 do 150 bodov– Máte výnimočnú schopnosť sťažovať si život. Možno ste už v štádiu, keď vlastné chyby hodnotíte ako úspechy. Ste na najlepšej ceste urobiť ďalšiu životnú chybu! Okamžite si nájdite poradcu skôr, ako urobíte ďalšie nesprávne rozhodnutie, s ktorým nebudete spokojní ani vy, ani vaše okolie.

Od 50 do 99 bodov– Možno to, čo nazývate veľkou chybou, ktorú ste kedysi v živote urobili, je dnes spojené s iným pohľadom na seba a svoju minulosť. Vaša opatrnosť nie je vždy zárukou úplného šťastia v živote.

Od 0 do 49 bodov– V blízkej budúcnosti vám nehrozí, že urobíte životnú chybu. Prirodzene, zárukou toho ste vy sami. Máte veľa vlastností, ktoré majú ľudia so skvelými schopnosťami pre dobré plánovanie a predvídanie vlastnej budúcnosti. Zdá sa, že sa úplne cítite ako tvorca svojho života.

Praktická úloha

1. Na základe výsledkov testov vytvorte individuálny model rozhodovania.

2. Vykonajte autotest pomocou nasledujúcich otázok:

Čo znamená „rozhodnutie vedenia“?

Aký význam má prijímanie manažérskych rozhodnutí?

Aké sú kľúčové body pri rozhodovaní?

Ako je modelovaný rozhodovací algoritmus?

8.4. Situácie

Situácia 1

Obchodné a reklamné oddelenia nemôžu dosiahnuť konsenzus v otázke, ktorá si vyžaduje spoločné úsilie. Prídu za manažérom a opíšu mu aktuálnu situáciu. Začína sa dlhá diskusia s presvedčivými argumentmi na oboch stranách. Čoskoro všetci účastníci rozhovoru pochopia, že konečným cieľom nie je vyvinúť optimálne riešenie, ale obhájiť svoj vlastný názor. Čo by mal manažér v tejto situácii urobiť, aby urobil správne rozhodnutie?

situácia 2

Vy, ako vedúci obchodného oddelenia, ste samostatne, bez vedomia svojho vedúceho a bez konzultácie s kolegami zadali objednávku na odoslanie vašich produktov úplne novému spotrebiteľovi, keďže vám bola ponúknutá výhodná cena produktov. Ukázalo sa však, že váš nový partner je „neviditeľná spoločnosť“ a za produkty ste nedostali platbu. Váš manažér je nahnevaný, pretože spoločnosť utrpela obrovské straty. Aká je vaša chyba a ako usporiadate svoje vysvetlenie so svojím manažérom?

Situácia 3

Vám ako manažérovi je ponúknuté riešenie dôležitého problému v kratšom čase a dokonca aj zisk, ale samotná implementácia tohto riešenia je veľmi riskantná. Čo budeš robiť?

Situácia 4

Ste šéfom spoločnosti. Musíte ísť na dlhú služobnú cestu. Na vašom mieste zostávajú dvaja poslanci. Prvý pracuje dobre v tíme, ale vyhýba sa dosiahnutiu cieľa, druhý vždy dosiahne stanovený cieľ, ale má problémy s delegovaním právomocí. Vzniká medzi nimi konflikt. Kto z nich by mal byť vymenovaný za seniora?

Situácia 5

Zverujete dôležitú úlohu tomu, čo považujete za kompetentného zamestnanca. Ale zrazu sa dozviete o človeku, ktorý je v tejto veci kompetentnejší a dokáže túto úlohu vykonávať oveľa lepšie. Čo urobíte v tejto situácii?

Situácia 6

Zrazu zistíte, že zamestnanec, ktorému ste zverili vypracovanie dôležitého projektu, súčasne pracuje na rovnakej problematike v inej spoločnosti. Aké rozhodnutie urobíte v tejto situácii?

Téma 9. Delegovanie právomoci

Delegovanie by sa malo považovať za jeden z najdôležitejších problémov v riadení a zároveň za jeden z najťažších a najrelevantnejších. Vo všeobecnom zmysle možno delegovanie chápať ako prenesenie úlohy zo sféry pôsobenia manažéra na podriadeného.

Delegovanie právomoci je spôsob rozšírenia manažérskych schopností manažéra prenesením časti jeho práv a povinností na podriadených.

Jednou z najdôležitejších výhod delegovania je, že tým, že podriadeným poskytuje určitú nezávislosť v ich práci, umožňuje zistiť, či majú sklony potrebné pre riadiacu činnosť, a ak áno, delegovanie im umožní rozvíjať.

9.1. Test „Ako zvládate delegovanie?“

Ak nemáte čas robiť svoju prácu, ak máte neustále málo času, musíte časť svojej súčasnej práce preniesť na svojich podriadených. Nižšie uvedený test vám pomôže nájsť odpovede na tieto otázky.

Odpovedzte na otázky „áno“ alebo „nie“.

1. Pokračujete v práci aj po skončení pracovného dňa?

2. Pracujete dlhšie ako vaši zamestnanci?

3. Robíte často pre iných prácu, ktorú by ste mohli ľahko robiť bez vašej účasti?

4. Dokážete nájsť v prípade potreby podriadeného alebo kolegu, ktorý by vám pomohol?

5. Pozná váš podriadený vaše úlohy a rozsah činnosti natoľko, aby vás mohol nahradiť, ak idete na dlhú pracovnú cestu?

6. Máte dostatok času na plánovanie?

7. Máte po návrate zo služobnej cesty neporiadok na stole?

8. Stále riešite záležitosti alebo problémy z oblasti zodpovednosti, ktorá vám bola pridelená pred povýšením?

9. Ste často nútení odkladať dôležitú úlohu, aby ste dokončili ostatné?

10. Musíte sa často namáhať, aby ste dodržali termíny?

11. Diktujete často väčšinu svojich poznámok, korešpondencie a správ sekretárke?

12. Strácate čas rutinnou prácou, ktorú môžu robiť iní?

13. Stáva sa vám často, že vás kontaktujú kvôli úlohám, ktoré vaši podriadení nesplnili?

14. Máte dostatok času na verejnú a reprezentačnú prácu?

15. Snažíte sa o všetkom vedieť a mať o všetkom informácie?

16. Stojí vám veľa úsilia držať sa zoznamu postupnosti prioritných úloh?

Kľúč k testovacej úlohe „Ako riešite delegovanie?“

Spočítajte počet odpovedí „áno“ a „nie“. Ak:

0 – 3 odpovede „áno“.– Delegujete dobre;

4 – 7 odpovedí „áno“.– Máte rezervy na delegovanie;

8 A viac odpovedí „áno“ – Zdá sa, že delegovanie je pre vás vážny problém. Vyriešeniu tohto problému by ste mali dať prednosť.

9.2. Test „Viete robiť racionálne rozhodnutia?

Aby bola práca produktívna a efektívna, musí každý manažér brať do úvahy názory svojich kolegov. Dobrý špecialista môže prísť na záchranu včas a nezasahovať do cudzích záležitostí, pokiaľ si to situácia nevyžaduje.

1. Idete do zahraničia na dovolenku, no nehovoríte žiadnym cudzím jazykom. Vaše akcie:

a) najať prekladateľa;

b) nepustite slovník a snažte sa vysvetliť;

c) neopúšťajte hotel.

2. Šéf odišiel na služobnú cestu, nechal telefónne číslo hotela, kde bol ubytovaný. Vaše akcie:

a) neustále ho vyzývať, aby koordinoval rôzne záležitosti;

b) zavolajte a zistite, ako ste sa tam dostali;

c) spýtať sa ho, kedy sa vráti.

3. Váš let mešká a cestujúci sú nútení sedieť v lietadle. Vaše akcie:

a) spoznávať okolitých cestujúcich a rozprávať vtipy;

b) zmierte sa so situáciou, ale požiadajte o dodatočný obed ako náhradu za morálnu ujmu;

c) vziať letušku za rukojemníka.

4. Pri turistike s kamarátom zaostávate za hlavnou skupinou. Vaše akcie:

a) prevezmite velenie, ak nie vy, tak kto nájde cestu;

b) dáte jednému študovať mapu, druhého pošlete študovať oblasť: jedna hlava je dobrá, ale dve sú lepšie;

c) neboj sa, nestratíš sa.

5. Najprv sa opýtajte suseda na internáte:

a) len meno;

b) máte spoločných priateľov?

c) nič sa nepýtaj: ak niečo potrebuješ, urobí to sám.

6. Bol si chorý na pár dní a veci sa trochu spomalili. Po návrate do práce:

a) bez toho, aby ste zdvihli hlavu, veci vyriešite;

b) požiadať kolegov o pomoc;

c) neprepadajte panike: každý vie, že ste boli chorí.

7. Rozhodli ste sa kúpiť byt. Vaše akcie:

a) zavolať do realitnej kancelárie;

b) kúpiť inzerát v novinách;

c) rozhodnúť, ako bude prebiehať kolaudácia.

8. Kamarát má párty, pozval ťa. Vaše akcie:

a) zaujíma vás, ako môžete pomôcť;

b) jednoducho uvítajte túto myšlienku;

c) kúpte si všetko, čo potrebujete, nebude to zbytočné.

Kľúč k testovacej úlohe „Viete robiť racionálne rozhodnutia?

Tabuľka 28

Od 8 do 14 bodov– Naozaj si toho naberáš príliš veľa. Buďte opatrní, môže to mať zlý vplyv na vaše zdravie. Naučte sa správne rozhodovať a rozdeľovať autoritu.

Od 15 do 17 bodov– Vaša schopnosť využívať svoje silné a slabé stránky je hodná napodobňovania! Ste skvelý tímový hráč a chápete, že spoločná práca prináša väčšie výsledky ako osobné víťazstvo. Ste pozorní k ostatným a nebojíte sa sklamania; vyberáte si tých, na ktorých sa môžete spoľahnúť. Keď je to potrebné, vykročíte, keď je to potrebné, ustúpite. Nesľubuj prehnane, vyrovnane. To všetko len posilňuje vašu pozíciu lídra.

Od 18 do 24 bodov– Nebuďte pri rozhodovaní príliš pasívni. To určite nebude mať priaznivý vplyv na výsledky vašej činnosti!

9.3. Test „Potrebujete použiť metódy delegovania?“

Na určenie vašej vhodnosti pre samostatnú prácu vám odporúčame odpovedať na otázky. Odpovede sú bodované nasledovne: „áno“ – 1; „Je pre mňa ťažké odpovedať“ – 2; "nie" - 3.

1. Máte dostatočné odborné znalosti vo vami zvolenom odbore činnosti?

2. Dokážete rozdeliť prácu medzi podriadených a to najdôležitejšie si nechať pre seba?

3. Budete vedieť riešiť rôzne manažérske problémy (tvorba portfólia zákaziek, prognózovanie finančnej situácie a ziskovosti jednotlivých produktov, uplatňovanie racionálneho mzdového systému a pod.)?

4. Veríte si úplne alebo sa v určitých otázkach uchýlite k pomoci špecialistov?

5. Budete kontrolovať realizáciu objednávok?

6. Budete dôverovať svojim podriadeným pri výbere spôsobu vykonávania práce?

7. Považujete míňanie peňazí na pokročilý tréning za výhodnú investíciu?

8. Máte celkom jasnú predstavu o svojich aktivitách na nasledujúci rok alebo dva?

9. Ak sa musíte deliť o príjem so svojím priateľom a partnerom, ste si istý, že s ním budete udržiavať priateľské vzťahy?

10. Dáte pevný sľub, ak si nie ste istí, že ho dokážete splniť?

11. Súhlasia vaši príbuzní a priatelia s vašimi zámermi venovať sa podnikateľským alebo manažérskym aktivitám?

12. Dokážete si pri veľkej pracovnej záťaži vyhradiť čas na premýšľanie o dlhodobých problémoch?

13. Máte potrebné finančné prostriedky na otvorenie nového podniku alebo začatie nového typu činnosti?

14. Robíte si poznámky o tom, čo plánujete robiť?

15. Plánujete si svoj pracovný deň?

16. Budete oslavovať úspechy svojich podriadených alebo sa ich budete snažiť nevnímať?

17. Dokážete skryť svoje podráždenie?

18. Informovali ste sa o prípadoch podobného konania?

19. Dokážete dosiahnuť vyšší zisk ako vaši konkurenti?

20. Študovali ste pri výbere právnej formy vašej spoločnosti daňový systém?

21. Beriete do úvahy, že obchodní partneri nemusia byť vždy úprimní?

Kľúč k testovacej úlohe „Potrebujete použiť metódy delegovania?“

Tabuľka 29

Od 80 do 124 bodov– pokojne sa pustite do podnikania sami;

Od 40 do 80 bodov– Znova sa zamyslite nad tým, či sú vaše schopnosti delegovania dostatočne rozvinuté.

Od 40 bodov alebo menej– Je lepšie sa pustiť do práce s príslušnými asistentmi.

9.4. Otestujte si „Váš štýl delegovania pri práci s dokumentmi“

Delegovanie je veľmi dôležitou súčasťou práce lídra. Ale právomoc musí byť delegovaná správne. Táto testovacia úloha vám pomôže určiť, ako správne môžete delegovať oprávnenie na príklade práce s dokumentmi.

Test pozostáva zo 4 skupín, z ktorých každá obsahuje 3 otázky. Odpoveď „úplne spravodlivá“ má hodnotu 3 body; za odpoveď „možno spravodlivé“ - 2; pre odpoveď „naozaj nie“ – 1; za odpoveď „vôbec nie“ – 0 bodov. Vypočítajte si body.

Skupina 1

1. Keď mám veľa naliehavej práce, často odkladám nové papiere.

2. Keď nie som príliš zaneprázdnený inými vecami, väčšinu papierov vybavujem sám.

3. Ja osobne triedim korešpondenciu, pretože to nikto iný nezvláda a pohľad na neprečítané papiere ma dráždi.

Skupina 2

1. Musím prekonať vnútorný odpor, keď dávam podriadenému pokyn pripraviť dôležitý dokument.

2. Väčšinu dokumentácie o menej dôležitých otázkach pripravujú moji podriadení.

3. Obraciam sa na druhých so žiadosťou o pomoc až vtedy, keď sa možnosť pracovných problémov stane veľmi reálnou.

Skupina 3

1. Dráždi ma, že musím strácať čas papierovaním, a keď som zaneprázdnený, papiere sa odsúvajú.

2. Nepovažujem sa za povinný odpovedať na každý list papiera, ktorý mi bol adresovaný.

3. Nemyslím si, že objem a charakter úradnej korešpondencie odzrkadľuje úspech mojej práce a moju pozíciu v organizácii.

Skupina 4

1. Keď som postavený pred krízovú situáciu, nemám dostatok času prečítať si všetky dokumenty.

2. Len myšlienka na prepustenie ma môže prinútiť dokončiť písanie oficiálnej správy.

3. Vždy mám na práci dôležitejšie veci, takže rutinnú dokumentáciu odkladám.

Kľúč k testovacej úlohe „Váš štýl delegovania pri práci s dokumentmi“

Ak ste získali 7 alebo viac bodov v skupine 1, potom ste s najväčšou pravdepodobnosťou „super umelca“, a preto máte tendenciu robiť viac papierovania sami, ako je potrebné, čím zaťažujete svojich podriadených. Je pravda, že niektorí z vrcholového manažmentu majú radi vaše neustále zamestnanie, ale označenie „skutočný sluha“ vôbec nezaručuje povýšenie a rešpekt zo strany kolegov a podriadených.

Ak ste získali 7 alebo viac bodov v skupine 2, potom ste s najväčšou pravdepodobnosťou „dešifrovač“. Samozrejme, delegovanie zodpovedností je jedným z najdôležitejších pravidiel modernej vedy o manažmente a môže vám výrazne uľahčiť prácu (samozrejme, ak delegujete správne). Samozrejme, časom si osvojíte umenie delegovania, ale je lepšie si tento proces skrátiť štúdiom literatúry o problematike manažmentu.

Ak ste získali 7 alebo viac bodov v 3. skupine, To znamená, že máte vlastnosti „antibyrokrata“ a máte tendenciu ignorovať dôležitosť papierovania. Tieto návyky môžu byť nákladné, ak má vaša organizácia veľký objem papierovania a prikladá im vysokú hodnotu. Preto by ste mali prehodnotiť svoj postoj k „papierovačkám“ alebo si hľadať miesto v organizácii, kde je papierovania menej.

Ak ste získali 7 alebo viac bodov v 4. skupine, To znamená, že je vo vás príliš veľa „byrokracie“ a ste odsúdení neustále počúvať výčitky svojich nadriadených za meškanie rôznych dokumentov. Pomôcť vám môže iba diferencovanejší prístup k prichádzajúcej dokumentácii a širšie využitie delegovania.

Nakoniec, ak ste dosiahli 3 body alebo menej v skupine 4, potom pristupujete k papierovaniu príliš horlivo a zabúdate, že sú dôležitejšie záležitosti, ktoré si vyžadujú vašu osobnú prítomnosť.

Praktická úloha

1. Pre rozvoj zručností v delegovaní právomoci vyplňte podľa daného vzoru tzv. register pokynov, do ktorého je potrebné zadať konkrétne úlohy (v súlade s prioritou ABC), termíny a výsledky kontroly.

2. Na základe preštudovaného materiálu „Delegovanie právomoci“ a materiálu „Sekretárka manažéra“ vypracovať pracovnú náplň tajomníka vedúceho obchodnej organizácie v súlade s nasledujúcimi odsekmi:

Názov oddelenia;

Názov práce;

Požiadavky na vzdelanie;

Požiadavka na pracovné skúsenosti;

Zoznam vykonávaných funkcií;

Požiadavky na profesionálne kvality;

Práva a povinnosti.

9.5. Situácie

Situácia 1

Prišiel k vám na rozhovor podriadený, ktorému ste dali pokyn, aby sledoval realizáciu dôležitého rozhodnutia. Tvrdí, že pri súčasnom zamestnaní nestíha sledovať činnosť iných ľudí a požaduje, aby mu za túto prácu navyše bola vyplatená odmena. Určite viete, že hlavná činnosť tohto zamestnanca zaberá menej ako polovicu jeho celkového pracovného času. ty:

a) súhlasiť s jeho argumentmi a zaplatiť bonus;

b) dať mu na pomoc niekoľko ďalších ľudí a rozdeliť medzi nich bonus;

c) odmietnuť mu jeho žiadosť s argumentom, že si bonus nezaslúžil;

d) poveriť svojou prácou iného zamestnanca.

Vyberte si z vyššie uvedeného najvhodnejšie riešenie alebo navrhnite svoje vlastné.

situácia 2

Zodpovednosťou za zaškolenie mladých pracovníkov ste poverili svojho podriadeného, majstra opravárenskej organizácie. Aby ste to mohli urobiť, udelili ste mu určité práva. O niečo neskôr sa pri prechádzaní nevedomky stanete svedkom toho, ako pracuje s nováčikom, a zistíte, že to robí úplne zle. Čo budeš robiť?

Situácia 3

Je tu dôležitá vec, ktorá si vyžaduje okamžitú pozornosť. Čo by ste urobili v tejto situácii:

a) nájsť zamestnanca, pre ktorého je táto záležitosť najdôležitejšia, a určiť ho zodpovedným za vykonanie;

b) zadať úlohu menej vyťaženému zamestnancovi?

Situácia 4

Zveríte úlohu svojmu podriadenému s vedomím, že iba on ju dokáže dobre splniť. Zrazu však zistíte, že úlohu delegoval na inú osobu a v dôsledku toho úloha nebola dokončená včas.

Zavoláte oboch do svojej kancelárie a poviete: ...

Situácia 5

Dali ste príkaz na vyriešenie problému. Váš podriadený tento príkaz nesplnil, ale problém vyriešil inými prostriedkami. Chápete, že jeho riešenie je lepšie ako vaše.

Čo by ste mali robiť v tejto situácii?

Situácia 6

Váš priamy nadriadený, ktorý vás obchádza, zadá naliehavú úlohu vášmu podriadenému, ktorý je už zaneprázdnený dokončením vašej dôležitej úlohy. Vy a váš šéf považujete svoje úlohy za naliehavé.

Vyberte si riešenie, ktoré vám najviac vyhovuje:

a) bez toho, aby som spochybňoval pridelenie šéfa, budem prísne dodržiavať oficiálnu štruktúru velenia a vyzvem podriadeného, aby odložil súčasnú prácu;

b) všetko závisí od toho, ako autoritatívny je pre mňa šéf;

c) Vyjadrím podriadenému svoj nesúhlas s poverením šéfa, upozorním ho, že v budúcnosti v takýchto situáciách zruším úlohy, ktoré mu boli pridelené bez môjho súhlasu;

d) v záujme obchodu ponúknem podriadenému dokončenie začatej práce.

Situácia 7

Riaditeľ jednej veľkej firmy delegoval na podriadeného svoje funkcie, ktoré boli nasledovné: podriadený musel ísť na dôležité stretnutie so zákazníkom a uzavrieť veľmi dôležitú zmluvu. Riaditeľ bol presvedčený o spôsobilosti tohto zamestnanca a jeho schopnostiach, no zrazu riaditeľ zistí, že podriadený bol príliš horlivý a všetko pokazil.

Riaditeľ mu zavolá a hovorí: ...

Situácia 8

Ste líder, ktorý pomerne úspešne využíva techniky delegovania. Jeden z vašich podriadených robí všetko sám, nikomu nič neverí, a preto často zostáva v práci neskoro a je veľmi unavený.

Pozvete ho na rozhovor, kde mu podrobne a presvedčivo poviete o delegovaní a požiadate ho, aby vyskúšal túto metódu, pričom uvediete váš vysoký výkon a vynikajúcu kvalitu.

O mesiac neskôr sa koná výrobné stretnutie, kde sa diskutuje o výsledkoch práce a ukázalo sa, že stránka tohto podriadeného má najnižšie výsledky, hoci predtým to bolo naopak. Riaditeľ vyjadruje nespokojnosť s touto záležitosťou, na čo podriadený odpovedá: „Sám ste mi to poradil.

Zlepšenie kvality riadenia; Keď sa rozšíri rozsah manažérskych povinností manažéra, delegovanie sa stáva jedným zo základných opatrení, ktoré manažérovi umožňuje vyrovnať sa s prudko zvýšeným objemom práce.

Odpovedzte áno alebo nie.

1. Pokračujete v práci aj po skončení pracovného dňa?

2. Pracujete dlhšie ako vaši zamestnanci?

3. Robíte často pre druhých prácu, ktorú by sami ľahko zvládli?

4. Dokážete nájsť podriadeného alebo kolegu, ktorý by vám v núdzi pomohol?

5. Pozná váš kolega, podriadený (alebo váš šéf) vaše úlohy a náplň práce dostatočne dobre na to, aby vás nahradil, ak odídete z práce?

6. Máte dostatok času na plánovanie svojich úloh a aktivít?

7. Je váš pracovný stôl po návrate zo služobnej cesty preplnený?

8. Pracujete na iných záležitostiach a problémoch z oblasti zodpovednosti, ktorá vám bola pridelená pred vaším posledným povýšením?

9. Musíte často odkladať dôležitú úlohu, aby ste dokončili ostatné?

10. Musíte sa často ponáhľať, aby ste splnili dôležité termíny?

11. Strácate čas rutinnou prácou, ktorú môžu robiť iní?

12. Diktujete väčšinu svojich poznámok, korešpondencie a správ?

13. Často sa vás pýtajú na úlohy, ktoré vaši podriadení nesplnili?

14. Máte dostatok času na spoločenské a reprezentačné aktivity?

15. Snažíte sa byť všade informovaný a mať informácie o všetkom?

16. Stojí vám za to viac úsilia držať sa zoznamu priorít?

Kľúče a výsledky testu „Delegovanie právomoci“

Spočítajte počet kladných odpovedí.

Až 3 – právomoc delegujete dokonale!

4–7 – stále máte rezervy na zlepšenie a delegovanie.

8 a viac - vyzerá to tak, že delegovanie je pre vás vážny problém, ktorému by ste mali dať prednosť.

Test "Môžete rozkazovať?" (7 min.)

Navrhovaný test je zameraný na zistenie predbežného a aktuálneho sebahodnotenia efektívnosti využívania organizačných a administratívnych metód riadenia.

Označte v tabuľke pozície, ktoré sú z vášho pohľadu najvýznamnejšie. Ak to chcete urobiť, v prvom stĺpci vedľa každej pozície uveďte hodnotenie dôležitosti (B) na päťbodovom systéme. Po vyhodnotení dôležitosti každého odporúčania vložte značku do druhého stĺpca na päťbodovom systéme, ktorý odráža vašu implementáciu (AND) tohto odporúčania.

Kľúč k testu "Môžete rozkazovať?"

Až 60 bodov – vaše objednávky sú neúčinné;

61-85 bodov – efektivita vašich objednávok je uspokojivá;

86-92 bodov - dávate správne príkazy;

93-100 bodov – vaše objednávky sú kompetentné, správne a vysoko efektívne.

Prezentácia a komentáre trénera 5 minút

Video „Prečo delegovať právomoc“ (8,15 min)

http://www.youtube.com/watch?v=2hRcxbthlcI
Rozdeľte skupinu na podskupiny pomocou princípu puzzle.

Rozdávajte farebné loptičky. Cvičenie:

Pomocou značky na ne napíšte poverenia:

Červená – právomoci, ktoré nemožno delegovať
Modrá - právomoci je možné delegovať, ale konečný výsledok by mal byť kontrolovaný a kroky podriadených by mali byť koordinované
Žltá - právomoci sa prenášajú navždy, koordinácia a kontrola nie sú potrebné.

5 minút na prípravu

Diskutujte o názoroch skupín (7 minút na diskusiu)
Námety na zamyslenie (SLIDEM) „Úspech prostredníctvom rúk niekoho iného: efektívne delegovanie autority“

Video „Čo delegovať“ (7,41 min)

http://www.youtube.com/watch?v=AV34gmHx9vE&feature=channel
Hra „Delegovanie právomoci“ (5 min.)

Je pozvaný dobrovoľník, dostane nádobu a 3 druhy predmetov rôznych veľkostí: napríklad jablko, orechy a hrozienka a ponúkne sa, že ich vloží do nádoby, napríklad pohár.

Postup. Tréner požiada účastníka, aby umiestnil predmety do kontajnera. Účastník musí urobiť nasledovné: najprv vložiť do pohára jablko, potom orechy a nakoniec hrozienka a všetko dokonale zapadne.

Ak sú položky umiestnené v inom poradí, nezmestia sa, ukázalo sa, že je veľmi ťažké tlačiť jablká do nádoby naplnenej orechmi a hrozienkami: nie je pre ne dostatok miesta. Analógia je takáto: vy ako manažér musíte najskôr dokončiť „veľké“ (dôležité) úlohy, tie rutinné a menej významné musíte prerozdeliť. Ale ak manažér preberá rutinné záležitosti, dôležité veci sa mu už nezmestia do rutiny a efektivita riadenia klesá.

Analýza ABC pomáha kategorizovať záležitosti na dôležité a nedôležité. V súlade s tým sú úlohy rozdelené do troch kategórií:

A - najdôležitejšie úlohy a právomoci: 15% všetkých úloh prináša 65% z celkového príspevku, zodpovednosť za ne nesie manažér.

B - dôležité úlohy: 20% z celkového počtu úloh prináša 20% príspevok, možno delegovať na poslancov.

C - menej dôležité úlohy: 65 % z celkového počtu úloh prináša 15 % z celkovej hodnoty výsledku. Tieto úlohy môžu byť delegované na nižšiu úroveň.
Prípadová štúdia (5 minút na prípravu + 10 na diskusiu): rozdeľte skupinu do podskupín podľa princípu rozdelenia na ročné obdobia, v ktorých sa nachádzajú narodeniny účastníkov. Dajte skupinám úlohu: prezidentské voľby prešli a vybraný kandidát by mal zostaviť vládu a delegovať právomoci na riadenie rôznych oblastí. Vyžaduje sa vizualizácia štruktúry vlády a princípu deľby moci.
Hra Babylonská veža (3 minúty)

■ Kombinácia všetkých uvažovaných úrovní plánovania;

■ rozvíjanie schopnosti efektívne plánovať prácu skupiny, rozvíjať stratégiu, taktiku a operačné riadenie;

■ rozvíjanie zručností tímovej práce, delegovanie a rozdelenie zodpovedností;

■ reflexia štýlu správania každého v tíme;

■ identifikácia zamerania úlohy alebo procesu a štýlu vedenia.

Postup. Účastníci sú rozdelení do 3 skupín, každý tím má rovnakú sadu materiálov (každá 100 listov A4). Tímy strávia 3 minúty plánovaním aktivity stavby veže a potom strávia 5 minút jej stavaním. Tím, ktorý postaví najvyššiu vežu a ktorá vydrží dlhšie ako ostatné, bude korunovaný za víťaza. Veže sa merajú krajčírskym metrom. Potom sa diskutuje o stratégiách budovania a komunikácie v rámci tímov.

Inštrukcie. „Teraz si asi 10 minút zahráme hru s názvom Babylonská veža. Legenda o Babylonskej veži je nám známa už od detstva: "Ľudia sa rozhodli postaviť mesto a vežu vysokú až do neba. Boh sa však rozhodol prekaziť ich plán zmiešaním jazykov urbanistov tak, aby prestali si rozumieť. Veľkolepá stavba sa zastavila, tehlové mesto a veža sa zmenili na ruiny a stavitelia sa rozpŕchli po celej zemi.“

V tejto hre budete mať možnosť postaviť si vlastné „babelonské veže“, ktoré musia stáť a nesmú sa rozpadnúť. Aby ste to dosiahli, budete musieť skombinovať všetky študované úrovne plánovania a aplikovať ich na prácu v tíme, ako aj nájsť spoločný jazyk, aby ste mohli pôsobiť ako jeden tím a vyhrať.

Takže teraz sa musíte rozdeliť do troch tímov s rovnakým počtom ľudí. Je lepšie sa zjednotiť podľa zásady „s kým ste najmenej interagovali“. Každému tímu dávam 100 listov. To je materiál, z ktorého postavíte vežu. Na plánovanie práce máte 3 minúty. V tomto čase môžete pracovať s hárkami, ale po dokončení plánovania sa všetky polotovary vrátia do pôvodného stavu, to znamená, že sa rozšíria. Potom do 5 minút postavíte svoje veže.

Víťazom sa stane tím, ktorého veža bude najvyššia a na konci stavby bude stáť dlhšie ako ostatní.“

Diskusia v skupine. Tréner kladie každému tímu otázky:

■ Všeobecné dojmy z hry? Si spokojný s výsledkom?

■ Akú stratégiu výstavby veže ste zvolili?

■ Podarilo sa to zrealizovať?

■ Aké úrovne plánovania boli zahrnuté? Ako sa prejavili?

■ Ako boli rozdelené úlohy v tíme?

■ Bol tam líder, ako bol nominovaný? Čo robil?

■ Aké chyby sa urobili, ktoré by sa v repríze zmenili? (Potom sa analyzuje stratégia víťazného tímu a jeho rozdiely od ostatných tímov: čo im umožnilo stať sa prvými.)

■ Čo dokážete preniesť z hry do svojej práce?

Tréner upozorňuje účastníkov na to, že v budúcnosti môžu nadobudnuté zručnosti preniesť do plánovania práce svojho oddelenia. Zmeny sa navyše ťažko implementujú samostatne, to si vyžaduje tím a schopnosť efektívne rozdeliť úlohy v tíme a pracovať na spoločnom výsledku.
Rozcvička: hra „More sa raz rozbúri...“

Diskusia o konkrétnych situáciách:

Pripravte pre vedúceho tašku s rôznymi situáciami, každý by si mal jednu vytiahnuť a za 60 sekúnd si premyslieť správanie v tejto situácii:

Konkrétne situácie:

Situácia 1

Úlohu zveríte svojmu podriadenému s vedomím, že len on ju dokáže dobre splniť. Zrazu však zistíte, že úlohu delegoval na inú osobu, v dôsledku čoho nebola úloha dokončená včas.

Zavoláte oboch do svojej kancelárie a poviete: ____________
situácia 2

Dali ste príkaz na vyriešenie problému. Váš podriadený tento príkaz nesplnil, ale problém vyriešil po svojom. Chápete, že jeho riešenie je lepšie ako vaše.

Ty hovoríš:______________
Situácia 3

Manažér dáva podriadenému za úlohu nakúpiť vybavenie určitej značky. Podriadený sa snaží vysvetliť, že takýto typ zariadenia sa neoplatí kupovať a z akého dôvodu. Ale vodca dáva zdanlivo presvedčivé argumenty v prospech svojho rozhodnutia.

Po určitom čase sa potvrdí názor podriadeného a zariadenie sa demontuje. Manažér si zavolá svojho podriadeného, aby analyzoval príčinu zlyhania.

Čo odpoviete na mieste podriadeného?
Situácia 4

Vyberte si riešenie, ktoré vám najviac vyhovuje:

a) bez toho, aby som spochybňoval pridelenie šéfa, budem prísne dodržiavať oficiálnu štruktúru velenia a vyzvem podriadeného, aby odložil súčasnú prácu;

c) Vyjadrím podriadenému svoj nesúhlas s poverením šéfa, upozorním ho, že v budúcnosti v takýchto prípadoch zruším úlohy, ktoré mu boli zverené bez môjho súhlasu;

d) v záujme obchodu ponúknem podriadenému dokončenie začatej práce.
Situácia 5

Navrhujú sa tri možnosti konania manažéra, ktorý dáva pokyny svojmu tajomníkovi. Ktorá možnosť je podľa vás vhodnejšia a prečo?

1. Nadiktujem vám list, ktorý je potrebné poslať ešte dnes.

2. Dnes je potrebné poslať list takému a takému dodávateľovi s ďalšími informáciami o... Vedeli by ste napísať osnovu listu, aby sme si ho o tretej mohli spolu pozrieť?

3. Potrebujem dnes poslať list klientovi, ktorého som dnes ráno videl, s ďalšími informáciami o... Postaráte sa o to? Ak máte otázky, som pripravený počúvať.
Situácia 6

Počas najintenzívnejšieho obdobia dokončovania výrobného programu jeden z členov vášho tímu ochorel. Každý podriadený je zaneprázdnený vykonávaním svojej práce. Práca neprítomného musí byť tiež dokončená včas. Čo robiť v tejto situácii?

Odpoveď: Uvidím, ktorý zamestnanec je menej zaneprázdnený a objednám: „Vezmi si túto prácu a pomôžeš ju dokončiť.“

B. Navrhnem tímu: „Popremýšľajme spolu o tom, ako sa dostať z tejto situácie.“

B. Požiadam členov skupiny aktivistov, aby vyjadrili svoje návrhy, najprv ich prediskutovali s kolegami a potom sa rozhodnem.

D. Zavolám najskúsenejšieho a najspoľahlivejšieho pracovníka a požiadam ho, aby pomohol tímu vykonaním práce neprítomného.

Situácia 7

Manažér pošle na služobnú cestu dvoch zamestnancov, jeden to však rázne odmietne s odvolaním sa na zlé medziľudské vzťahy medzi nimi.

Ty hovoríš:_________________
Situácia 8

Váš zamestnanec podal výpoveď z vlastnej vôle. Keď sa ho o dva dni neskôr spýtate na dôvody, povie: „Nerád by som s vami diskutoval o tomto probléme.

Ty hovoríš:_________________
Situácia 9

Do oddelenia, ktoré vediete, bol prijatý nový zamestnanec. Pracuje svedomito a vkusne sa oblieka. Keď sa s ním psychicky porovnáte, dospejete k záveru, že váš vzhľad zanecháva veľa želaní. A potom sa medzi vašimi podriadenými šíril vtip o nohaviciach a strihu saka.

Ako sa zachovať v tejto situácii?

Približný časový odhad: 90-100 minút
Rezervovať:

Prípadová štúdia:

V správe Moskovskej oblasti sa v rámci komunálnej reformy pripravuje znižovanie zamestnancov samosprávy, v súvislosti s tým je potrebné pripraviť program na vykonávanie certifikačných a kvalifikačných skúšok, aby sa zistila vhodnosť tzv. zamestnanca na zastávanú pozíciu. na základe princípu delegovania právomocí zorganizovať pracovnú skupinu a rozdeliť zodpovednosti za vzdelávanie.

V podskupine by mali byť rozdelené úlohy manažérov a podriadených a medzi nimi by mali byť rozdelené úlohy na prípravu programu.

Určte úlohy na oddelení: vedúci, 2 zástupcovia a 2-3 podriadení, načrtnite ich náplň práce, vypracujte časti pokynov pre vedúceho a podriadených.

Obchodná hra „Rozdelenie rolí“

Vytvorte pracovnú skupinu na riešenie rôznych kategórií problémov navrhnutých školiteľom pomocou techniky prideľovania rolí. Analyzujte svoje skúsenosti.

Na organizovanie a následné riadenie diskusií je užitočné vopred rozdeliť úlohy medzi viacerých účastníkov: dvaja ľudia dostanú rolu ľudí v opozícii a tretí hrá prostrednú rolu. Takýchto triád môže byť niekoľko.

Triády rolí rozdelených v rôznych fázach diskusie:

1. Vnímanie predmetu diskusie.

Úloha: integrátor.

Akcie: vníma predmet diskusie ako celok a vytvára si o ňom zovšeobecnenú predstavu.

Prostriedky: zovšeobecnené informácie, všeobecné vedecké pojmy a kategórie, orientácia na riešenie problému ako celku.

Úloha: analytik.

Akcie: vníma osobitný aspekt predmetu diskusie, vytvára podrobnú predstavu o jednej jeho strane.

Prostriedky: špeciálne znalosti, zameranie sa na riešenie bežného problému.

Úloha: Systémový analytik.

Akcie: rovnaké ako akcie integrátora a analytika, ale používajú sa v optimálnom pomere.

Nástroje: rovnaké ako nástroje integrátora a analytika, ale používajú sa v optimálnom pomere.

2. Analýza predmetu diskusie.

Úloha: futurista.

Akcie: dopĺňa existujúce informácie o prognózy, uvádza predmet diskusie do budúceho scenára, analyzuje dôsledky a implikácie do budúcnosti.

Prostriedky: intuícia, predstavivosť, metódy prognózovania.

Úloha: historik.

Akcie: dopĺňa dostupné informácie o retrospektívnu analýzu, vyvodzuje závery o predmete diskusie z minulosti, určuje pôvod, kontinuitu a historický význam predmetu diskusie.

Prostriedky: znalosť histórie a vývoja predmetu diskusie.

Úloha: Synchronizovaný hráč.

Akcie: na základe dostupných informácií vytvára nadčasovú predstavu o predmete diskusie, popisuje jeho všeobecnú štruktúru.

Znamená: funkčná analýza, zovšeobecnená predstava o predmete diskusie, aký je, bol a bude.

3. Posúdenie predmetu diskusie.

Úloha: Optimista.

Činy: prehnane chváli a vysoko hodnotí predmet diskusie, má sklony k riskantným unáhleným akciám a záverom.

Prostriedky: postoj zveličovať všetko pozitívne, nedostatok opatrnosti, bagatelizovanie rizika a nebezpečenstva.

Úloha: Pesimista.

Činnosti: opatrný pri posudzovaní predmetu diskusie, nie je naklonený riskovať a unáhliť sa ku konečným záverom, nové nápady hodnotí najnižšie.

Prostriedky: postoj k preháňaniu všetkého negatívneho, sklon k extrémnej opatrnosti.

Úloha: Realista.

Akcie: realistické posúdenie všetkých zložiek predmetu diskusie, zváženie rizík.

Prostriedky: postoje, ktoré vám umožnia neupadnúť do extrémnych hodnotení, zvládnutie metód, ktoré vám umožnia kompenzovať možné negatívne odhalenia.

4. Rozhodovanie.

Úloha: Kritik.

Akcie: sumarizuje nedostatky predmetu diskusie a formuluje rozhodnutie „proti“ novej myšlienke, vznáša obvinenie.

Opravné prostriedky: záver z rozboru nedostatkov, ich príčin a následkov.

Úloha: Ochranca.

Akcie: sumarizuje zásluhy a formuluje rozhodnutie v prospech novej myšlienky, odmieta obvinenia.

Opravné prostriedky: záver z analýzy výhod, ich príčin a následkov.

Úloha: Sudca.

Akcie: zhrnie výhody a nevýhody, ak je to možné, nevýhody kompenzuje výhodami a urobí rozhodnutie.

Prostriedky: spôsoby kombinovania štruktúr výhod a nevýhod.

1. S akými ťažkosťami sa môže manažér stretnúť pri implementácii metodiky prideľovania rolí?

2. Aké stratégie možno vyvinúť na boj proti deštruktívnym konfliktom?
Zhrnutie. Stručné závery školenia.

Zarenkov V.A. Petrohradský departement, 2010.
Mazur I.I., Shapiro V.D., Olderogge N.G., Polkovnikov A.V. Projektový manažment. M.: 2009.
Ivasenko A.G., Nikonova Ya.I., Karakavin M.V. Projektový manažment - Petrohrad: Peter. 2009.
Lokir K., D. Gordon Project Management. Etapy vyššieho majstrovstva - M.: Vydavateľstvo: Grevtsov Publisher, 2008, 352 s.
Matveeva L.G., Nikitaeva A.Yu., Fiskov D.A., Chepanov E.F. Projektový manažment.- Petrohrad: Peter, 2009.
Nikitenko O.V., Bortnik E.M. Projektový manažment v neziskových organizáciách.- M.: Katalaksi, 2008.
Novikov D.A. Projektový manažment. Organizačné mechanizmy.- M.: Os-89, 2008.
Prosvetov G.I. Projektový manažment. Problémy a riešenia.- M.: Tandem, 2008.

Romanová M.V. Projektový manažment.- M.: Unity, 2010.
Satunina A.E., Sysoeva L.A. Projektové riadenie podnikového informačného systému podniku - M.: Progress, 2009.
Projektový manažment v strojárstve.- M.: Primes, 2010.
Libra V.N. Základy projektového riadenia v podniku.- M.: Praktika, 2011.
Harper-Smith P., Derry S. Projektový manažment. - M.: Infra-M, 2011.

http://www.ecoline.ru
http://www.projectmanajement. ru
http://www. poradca ru
http://www.e2000.kyiv.org

Otázky na skúšku (test):

Základné pojmy: projekt, projektový manažment. Systémový pohľad na riadenie projektov.

1.Projekt. Program. Projekt a programy ako objekty riadenia, ich charakteristika.

2. Ciele a stratégie projektu. Vzťah medzi cieľmi a zámermi projektu.

3. Projektové štruktúry. Zásady štrukturálneho rozkladu projektu.

4. Životný cyklus a fázy projektu. Odrody a príklady životných cyklov projektu.

5. Skladba a obsah práce v hlavných fázach životného cyklu projektu.

6. Prostredie projektu. Vnútorné prostredie projektu. Vplyv prostredia na rôzne typy projektov.

7. Účastníci projektu. Úloha a funkcie hlavných účastníkov.

8. Projektový tím. Hlavné úlohy projektového tímu. Formovanie a rozvoj projektového tímu.

9. Projektový manažér. Moderné požiadavky na projektového manažéra. Kvalifikácia a certifikácia projektového manažéra.

10.Manažment a vedenie. Štýly vedenia. Štýly vedenia. Rozdiel medzi manažmentom a vedením.

11.Organizačné štruktúry projektu. Typy organizačných štruktúr: funkčné, projektové, maticové, zmiešané.

12. Normy a normy. Normy a normy ako základ pre interakciu medzi účastníkmi projektu. Príklady súčasných noriem v EÚ.

13. Informačné technológie v projekte. Softvérové nástroje na riadenie projektov.

14. Projektovo orientovaný manažment. Typy a typy organizácií využívajúce projektovo orientované riadenie.

15. Aplikácia projektového manažmentu. Zvládnutie a používanie projektového manažmentu v organizácii. Vlastnosti projektového manažmentu v moderných ruských podmienkach.

16. Etapy procesu projektového manažmentu. Hlavné úlohy riešené v rôznych fázach projektového riadenia.

17. Manažment domény projektu.

18. Riadenie projektu podľa časových parametrov.

19. Náklady na projekt a finančný manažment.

20. Riadenie kvality v projekte. Normy kvality projektového manažmentu rodiny ISO-9000.

21. Riadenie rizík v projekte.

22. Personálny manažment v projekte.

23. Riadenie bezpečnosti v projekte.

24.Riadenie dodávok a zmlúv v projekte.

25.Riadenie zmien v projekte.

26.História a vývojové trendy v projektovom manažmente.

27.Projektový manažment v zahraničí. PM ako osobitná oblasť profesionálnej činnosti. Certifikačné systémy.

28. Projektový manažment v Rusku. Ruská asociácia projektového manažmentu. Ciele a perspektívy rozvoja projektového manažmentu.

Testovacie úlohy

Vyberte jednu alebo viac správnych odpovedí:

možnosť 1

1. Všetky nasledujúce situácie sú výhodami organizačnej štruktúry založenej na projekte OKREM:

A. Projektový manažér má celkovú kontrolu nad projektom.

B. Vybavenie a ľudia sú integrovaní prostredníctvom projektov. +

C. Komunikačné linky boli zredukované.

D. Tímová práca a pocit spolupatričnosti..

E. Členovia tímu sa hlásia jednému manažérovi.
2. Ktorý z nasledujúcich faktorov NIE JE výhodou maticovej štruktúry riadenia projektu?

A. Rozšírila sa komunikácia medzi funkčnými oddeleniami

B. je minimalizovaná duplicita zdrojov

C. Zásady v organizácii sú dohodnuté

D. Sú dve skupiny manažérov – funkční a administratívni manažéri +

Vedúci E. členov tímu majú funkčné oblasti po vypracovaní projektu
3. Ktoré z nasledujúcich metrík sú zaujímavé pri riadení projektov?

2. Náklady

3. DOSTUPNOSŤ zdrojov.

A. len 1.

B. LEN 2.

C. LEN 3.

len D.1 a 2. E.1,2 a 3.
4. Aby bola kritická cesta projektu čo najefektívnejšia, aktivity alebo úlohy projektu musia byť:

A. Výrazne vyjadrené.

B. Nezávislý.

C. Poriadny.

E. Všetky vyššie uvedené.
5. Čas skorého dokončenia je:

A. Najskorší možný čas začiatku práce.

B. Najskorší čas začiatku plus čas dokončenia.

C. Posledný čas dokončenia práce bez prestávky.

D. Najskorší čas aktivity mínus čas aktivity.

E. Najneskorší čas začiatku mínus čas dokončenia.
6. Kritická cesta projektu môže byť charakterizovaná takto:

Odpoveď: Čas nečinnosti pre každú úlohu v projekte je nula.

B. Reťazec aktivít (začiatok-cieľ) má najdlhšie trvanie.

C. Dátum skorého začiatku a dátum skorého ukončenia sú vždy rovnaké pre každú aktivitu na kritickej ceste.

D. Ak chcete skrátiť trvanie projektu, musíte skrátiť čas nečinnosti úlohy na kritickej ceste.

E. Nič z vyššie uvedeného nie je správne.
7. Máte za úlohu riadiť projekt zahŕňajúci 100 pracovníkov a projekt vývoja nového stroja podobného súčasnému produktu, ktorý bude mať dvojnásobnú efektivitu a nižšie náklady. Trvanie projektu sa predpokladá na dva roky. Nie ste si úplne istí časom potrebným na dokončenie tohto projektu. e Akú techniku projektového manažmentu použijete v tejto situácii?

A. CTZ s jednorazovým odhadom

C. CPM s tromi vyhodnocovacími časmi

D. GANTtov diagram

E. Akákoľvek technológia z vyššie uvedeného bude fungovať.
8. Ktorý faktor z nasledujúceho je hlavnou nevýhodou maticového spôsobu riadenia projektu?

Odpoveď: Za úspešné dokončenie projektu je zodpovedný jeden projektový manažér.

B. Členovia tímu by mali opustiť svoje funkčné povinnosti v rámci firmy a venovať sa iba kariérnemu postupu v systéme riadenia projektov.

C. Vzťahy medzi funkčnými zodpovednosťami sú prísne definované.

D. Členovia projektového tímu sa hlásia dvom manažérom súčasne, čím sa vytvárajú príležitosti na možný konflikt.

E. Kombinácia funkčných znalostí mnohých vyškolených pracovníkov môže poskytnúť synergické riešenia vznikajúcich problémov.
9. Čas skorého dokončenia je:

A. Najskorší možný čas začiatku aktivity.

B. Najskorší čas začiatku plus čas dokončenia aktivity.

C. Najneskorší čas dokončenia.

Možnosť 2

Vyberte správnu odpoveď na otázku a zakrúžkujte ju.

1. Čo znamená investičný projekt ako sociálno-ekonomický systém?

Obchod, činnosť, udalosť, ktorá zahŕňa realizáciu súboru akcií, ktoré zabezpečujú dosiahnutie určitých cieľov.
Obchodná udalosť, práca, projekt.
Systém organizačných, právnych, zúčtovacích a finančných dokumentov potrebných na vykonanie akýchkoľvek úkonov alebo popis takýchto úkonov.
Súbor opatrení (technických, organizačných a pod.) zameraných na dosiahnutie určitých cieľov (ekonomických, sociálnych, environmentálnych a pod.) a vyžadujúcich na ich realizáciu použitie kapitálových zdrojov.

2. Aké sú skupiny princípov, ktorými by sa mali riadiť metódy hodnotenia investičných projektov?

Metodologické.
Metodický a metodický.
Metodické, metodické, operatívne.

3. Aký je životný cyklus investičného projektu?

Trvanie aktivít projektu od vzniku myšlienky až po jej úplnú realizáciu.
Časový interval charakterizujúci trvanie prác na tomto projekte.

3) Časové obdobie od okamihu zdôvodnenia projektu do okamihu prijatia investície do projektu.
4. Čo zahŕňa životný cyklus projektu?

1) Etapy a etapy.

Etapy.
Fázy, etapy a etapy.

5. V akom časovom období životného cyklu projektu sa počíta komerčná efektívnosť projektu?

1) V predinvestičnej fáze.

2) V investičnej fáze.

3) Na prevádzkovej úrovni.

4) Pre každého.
6. Komerčná efektívnosť projektu je:

Realizovateľnosť realizácie projektu z pohľadu jeho iniciátorov.
Rentabilita realizácie tohto projektu z pohľadu riešenia sociálno-ekonomických problémov.
Efektívnosť realizácie projektov z pohľadu rozpočtov na rôznych úrovniach.

7. Na aké obdobia životného cyklu projektu sa vzťahuje problém projektového manažmentu?

1) Predinvestícia.

Predinvestičná, investičná a prevádzková.
Investičné a prevádzkové. Klasifikácia projektov.

8. Pojem „investičná atraktívnosť projektu“ sa vzťahuje na:

záujmy a ciele iniciátorov projektu;
krátkodobé a dlhodobé ciele investora;
správy regiónov, v ktorých podnik iniciujúci projekt pôsobí;

4) ostatní účastníci projektu;

5 ) všetko vyššie uvedené.
9. Aké sú metódy na kvantitatívne hodnotenie komerčnej efektívnosti projektov?

1) Metóda internej návratnosti.

2) Metóda čistej súčasnej hodnoty,

Metóda obdobia návratu.
Všetko vyššie uvedené.

10. Čo je nevyhnutnou podmienkou pre výber projektu na financovanie?

Požiadavka NPV j >0.
Požiadavka NPV j = 0/
Požiadavka NPV j - max NPV j pre ľubovoľné k (možnosť projektu).
Požiadavka NPV j (=) max NPV j - E j, kde E j je koncesia j-tého účastníka projektu.

11. Aby bol projekt pre investora efektívny, diskontná sadzba musí byť:

rovná sadzbe vkladu;

2) vyššia ako vkladová sadzba;

3) pod sadzbou vkladu.
12. Z hľadiska konceptu skutočného peňažného toku sa počítajú tieto odhady:

doba návratnosti investície;

4) všetky vyššie uvedené ukazovatele;

index ziskovosti a doba návratnosti;
zľavnená doba návratnosti;
požadovaná miera návratnosti.

13. Finančné toky zahŕňajú:

splatené základné imanie, granty, dlhodobé a strednodobé úvery, úplné splatenie úverov, zvýšenie záväzkov, prevádzkové odlevy skutočných peňazí, zvýšenie fixného kapitálu (investície), zvýšenie čistého pracovného kapitálu, výnosy z predaja fixných aktív, vyplatené dividendy;
splatené základné imanie, granty, dlhodobé a strednodobé úvery, úplné splatenie úverov, zvýšenie záväzkov, prevádzkové odlevy skutočných peňazí, zvýšenie fixného kapitálu (investície), zvýšenie čistého pracovného kapitálu;
všetko vyššie uvedené.

14. Finančné odlivy zahŕňajú:

vyplatené dividendy, spätné odkúpenie akcií, zaplatené úroky z úverov, zníženie splatných záväzkov, výnosy z predaja kapitálového majetku, prijatie likvidačnej hodnoty, výnosy z predaja, výnosy zo zníženia čistého pracovného kapitálu, skutočné peňažné toky z prevádzkovej činnosti,
splatené základné imanie, granty, dlhodobé a strednodobé úvery, úplné splatenie úverov, zvýšenie záväzkov, prevádzkové odlevy skutočných peňazí, zvýšenie fixného kapitálu (investície), zvýšenie čistého pracovného kapitálu;

15. Podnikateľský plán je:

súčasť investičného projektu;
štúdia uskutočniteľnosti investičného projektu;
dokument vypracovaný nezávisle od vývoja investičného projektu.

16. Štruktúra podnikateľského plánu musí obsahovať:

finančný plán;
organizačný plán:
výrobný a finančný plán:
plán výroby a organizácie;
marketingový plán;
všetky uvedené sekcie.

17. Ako prilákať zahraničného investora?

Vypracujte investičný projekt v súlade s medzinárodnými metódami.

Predložte investičný projekt, ktorý zohľadňuje požiadavky konkrétneho investora a konkrétne podmienky, v ktorých sa predpokladá realizácia projektu.
Ponúknite potenciálnemu investorovi prvotné priestory a predstavu projektu na jeho následné vyhodnotenie a analýzu samotným investorom.

Pre mnohých začínajúcich manažérov sa delegovanie právomocí na svojich podriadených stáva vážnou výzvou. Dôvodom je zvyk manažérov robiť prácu sami a presvedčenie, že nikto iný sa s úlohou nevyrovná lepšie ako oni sami. Ako sa naučiť správne delegovať úlohy a vyberať interpretov? Ako sa správať v krízových situáciách? Ako sa kontrolovať – dávate pokyny správne? O tom sa dozviete v našom dnešnom článku.

Je nemožné robiť všetko sami

Ašpirujúci lídri musia túto skutočnosť akceptovať. Koniec koncov, úspech oddelenia alebo organizácie priamo závisí od osobného prínosu k spoločnej veci každého zamestnanca. Umožnite ľuďom vybrať si vlastné spôsoby riešenia problému, ktorý im bol pridelený. Odolajte nutkaniu skočiť a dokončiť to, čo váš zamestnanec začal. Možno nebude úloha dokončená tak rýchlo, ako by ste chceli, a budete musieť počkať ďalšiu hodinu, kým ju váš podriadený dokončí. Túto hodinu si však viac než vynahradíte v budúcnosti, keď ľudia, ktorí získajú potrebné skúsenosti, budú schopní efektívne zvládnuť podobné úlohy sami.

Na úplnom začiatku svojho vedenia sa snažte dozvedieť viac o svojich podriadených. Požiadajte ich, aby odpovedali na otázku, aký druh práce im prináša najväčšie uspokojenie. Pozvite každého z nich, aby vytvoril zoznam želaní funkčných povinností, ktoré by mali záujem vykonávať. Identifikujte ich talenty, schopnosti a záujmy. Keď to viete, nebudete musieť v budúcnosti hádať, komu dať tú alebo onú úlohu. Tieto informácie môžete efektívne využiť na riešenie rôznych problémov a zadávať príkazy tým najmotivovanejším zamestnancom. Rozvíjajte svojich podriadených tým, že im budete zakaždým prideľovať zložitejšie a zodpovednejšie úlohy. Takto postupne znížite intenzitu kontroly a zjednodušíte proces vysvetľovania a delegovania.

Schopnosť dávať pokyny

Ako rýchlo a efektívne vaši zamestnanci splnia úlohy, ktoré im boli pridelené, závisí od toho, ako dobre ako manažér ovládate schopnosť dávať pokyny. Začínajúci manažéri často robia chyby v procese delegovania; pozrime sa na päť najbežnejších.

1. Objednávky sa vydávajú za chodu. Aby ste sa uistili, že vaše pokyny sú vypočuté a pochopené, nemali by ste o nich hovoriť v zhone a okamžite odísť. Vaši zamestnanci sú tak zmätení, nie sú si istí, kde začať a ako pracovať na danej úlohe. Musíte si uvedomiť, že väčšina z nich potrebuje viac času na pochopenie a pochopenie vašich pokynov. Ak ľudia nedostanú príležitosť premýšľať o príkaze manažéra a klásť objasňujúce otázky, pravdepodobnosť chýb a oneskorení v ich práci sa mnohonásobne zvyšuje. Navyše v takejto situácii môžu zamestnanci pociťovať voči sebe pohŕdavý postoj a nízky stupeň dôležitosti danej úlohy, čo tiež nezvýši ich nadšenie.

2. Improvizácia. Ak presne nerozumiete tomu, čo by mal zamestnanec presne robiť, nesnažte sa dávať pokyny a súčasne nahlas prechádzať rôznymi možnosťami navrhovaných riešení. Vopred identifikujte všetky možné ťažkosti, jasne definujte účel a spôsoby dokončenia úlohy. Všetko by malo byť maximálne jasné a zrozumiteľné. V opačnom prípade sa vaši podriadení budú čudovať, čo ste presne mysleli. Nedorozumenia vždy vedú k problémom pri dodržiavaní pokynov.

3. Viacnásobné opakovania. Manažér by nemal opakovať svoju objednávku mnohokrát. Môžete si myslieť, že upriamujete pozornosť zamestnancov len na hlavné body, pričom budú mať pocit, že sa s nimi zaobchádza ako s malými deťmi, ktoré nedokážu pochopiť zrejmý stav vecí. Vyslovte objednávku raz a potom požiadajte personál, aby sa o nej s vami znova porozprával, alebo aby vám presne povedal, ako ju vykoná, aby ste sa uistili, že si správne rozumiete. Pamätajte si, že príkazy zadané zhovievavým tónom môžu proti vám obrátiť celý personál. V tomto prípade ľudia vynaložia viac energie na sťažovanie sa na váš komunikačný štýl, než na pochopenie podstaty vašich slov. Rozkazujte s vierou, že vaši podriadení sú šikovní, schopní a dokážu vám dokonale porozumieť.

4. Nedostatok dialógu. Skúsení manažéri vedia, že existuje kategória ľudí, ktorí si ťažko priznajú, že niečomu nerozumejú. Namiesto toho, aby to priznali, ticho prikyvujú hlavami, čím aktívne demonštrujú, že im je všetko jasné. Neignorujte takéto chvíle. Poskytnite dostatok času na dialóg so zamestnancom, aby ste sa uistili, že správne pochopil vaše pokyny, klaďte mu objasňujúce otázky, poskytnite potrebné rady a počas rozhovoru zhodnoťte jeho schopnosť úspešne dokončiť zadanie.

5. Nejasné termíny. V zriedkavých prípadoch si manažér pri zadávaní príkazu môže dovoliť povedať zamestnancovi: „Urobte to, keď sa vám to hodí. Každá úloha má spravidla svoje vlastné termíny. Dajte zamestnancovi konkrétny dátum dokončenia.

Majte na pamäti, že v podmienkach každodenného pracovného vyťaženia je formulácia typu: „Táto zákazka musí byť dokončená do dvoch mesiacov, počnúc dneškom“ ľuďmi vnímaná ako časovo vzdialená úloha, ktorej riešenie sa preto môže odložiť. Správnejšie by bolo určiť konkrétne dátumy, kedy musí zamestnanec začať a ukončiť prácu. Môžete povedať: „Táto práca musí byť dokončená do 1. novembra. Dnes je 5. septembra. Poskytnite mi, prosím, harmonogram, v ktorom budú uvedené dátumy začiatku výskumu, prípravy správ, ako aj konečný plán práce.“ Sledujte priebežné výsledky a celkový priebeh konania podriadených.

Vnímajte proces delegovania ako príležitosť na užšie spojenie so svojimi zamestnancami. Porozprávajte sa s nimi o dôležitosti úloh, o tom, ako ich splniť a o plánovaných akciách. To si, samozrejme, vyžaduje ďalší čas, ale všetko vaše úsilie sa vám v budúcnosti mnohonásobne vráti.

Vyberajte interpretov starostlivo

Jedným z dôležitých aspektov efektívneho vedenia je výber správnej osoby. Začínajúci manažéri sú často presvedčení, že zadaná úloha je taká jednoduchá, že ju zvládne každý. Potom sú na jeho realizáciu menovaní úplne náhodní ľudia. Ale každý zamestnanec má vo svojej práci svoje silné a slabé stránky. A je dôležité vedieť si vybrať najlepšieho interpreta pre každú konkrétnu úlohu.

Existujú dva prístupy k výberu – pasívny a aktívny. Pasívnym prístupom delegujete úlohu na zamestnanca, ktorý má potrebné znalosti, zručnosti a podobné skúsenosti z minulosti. Aktívny prístup zahŕňa výber najmotivovanejšieho človeka na splnenie úlohy bez ohľadu na jeho predchádzajúce skúsenosti, zručnosti a znalosti. V takom prípade si dokončenie úlohy môže vyžadovať viac času, častejšie monitorovanie činností výkonného umelca a ďalšie konzultácie s manažérom.

Ak hovoríme o komplexnej a zodpovednej úlohe, je lepšie ju delegovať na „mysliaceho“ podriadeného, teda človeka, ktorý je schopný vnímať úlohu komplexne, pochopiť zmysel jej realizácie a ako ovplyvní zvyšok procesov spoločnosti v budúcnosti. Takýto zamestnanec bude vždy schopný urobiť správne a v prípade potreby alternatívne rozhodnutie a dosiahnuť požadovaný výsledok.

Po delegovaní úlohy sa opýtajte podriadeného, ako ju plánuje splniť, pozorne počúvajte jeho návrhy na optimálne riešenia, vítajte iniciatívu a povzbudzujte k návrhu rozumných alternatív.

Krízový manažment

Začínajúci manažéri často váhajú s vydávaním príkazov svojim podriadeným zo strachu, že ich pokyny nebudú splnené. To je však fakt, ktorý treba akceptovať – niektoré objednávky sa naozaj nevykonávajú. Dôvodom môžu byť chyby vyplývajúce z nedorozumení medzi manažérom a podriadeným, vynechanie dôležitých detailov v práci alebo nedostatok zdrojov. To všetko znemožňuje dokončiť úlohu v správnej forme a včas.

Niektorí manažéri v takejto situácii začnú sami napravovať všetky nedostatky svojich podriadených. Ale to nie je dôvod robiť všetko sami. V prvom rade je potrebné prísť na to, čo presne spôsobilo krach v práci – či to bolo neopatrné vysvetlenie úlohy alebo zlá koordinácia. Alebo možno podriadení nemali dostatok potrebných zručností, vedomostí alebo právomocí na úspešnú implementáciu.

To, ako sa manažér vyrovná s vznikajúcimi ťažkosťami, do značnej miery určí postoj zamestnancov k jeho ďalším zákazkám. Ak prejavíte podráždenie, vaši podriadení sa neodvážia uplatniť nové, alternatívne prístupy k riešeniu problému a nebudú riskovať, aby zlepšili existujúce výsledky. Začnú pred vami skrývať negatívne skutočnosti a predstierať, že je všetko v poriadku. A to môže situáciu ešte viac skomplikovať. O problémoch je predsa vždy lepšie vedieť vopred, keď sa ešte dajú urobiť nápravné opatrenia.

Ak budete reagovať racionálne, zdržanlivo a pokojne, dokážete zamestnancov presvedčiť, že ich nesprávne výpočty a chyby nemôžu narušiť váš vzťah a že sa s vami môžu pokojne podeliť aj o tie najvážnejšie problémy. Nasledujúce pravidlá vám pomôžu efektívne konať v krízových situáciách:

Sústreďte sa na hľadanie riešení. Neobviňujte nikoho, sústredenie sa na problém ho ešte zhorší. Zhromaždite všetky fakty a uistite sa, že rozumiete príčinám toho, čo sa stalo. Aj keď viete, že váš zamestnanec úlohu nezvládol, nedávajte najavo svoje sklamanie príliš nahnevane a nevynášajte unáhlené súdy. Zamerajte sa na otázku, ako zo situácie von, podnecujte podriadeného k spoločnej diskusii a hľadaniu možných riešení.
Zachovajte si pokoj. Niektorí lídri môžu brať zlyhanie príliš bolestne. Frázy ako: "Prečo som to neurobil sám?" alebo "Vedel som, že sa ti nedá veriť!" bude znamenať, že prehrávate. Nepodliehajte útokom hnevu a sebabičovania - to len skomplikuje situáciu. Aj keď váš pokus o delegovanie zlyhá, pokúste sa situáciu napraviť.
Analyzovať. Dajte si pár dní na to, aby ste sa po neúspechu upokojili a dali si do poriadku myšlienky. Potom to analyzujte. Skúste si vziať užitočnú lekciu z chýb, ktoré ste urobili pri delegovaní úlohy a opomenutí zamestnancov v procese jej realizácie. Urobte to objektívne a nestranne a starostlivo zbierajte všetky fakty potrebné na určenie príčin zlyhania. Diskutujte o nich so svojimi podriadenými a pokojne im vysvetlite, že vaším hlavným cieľom je analyzovať problém a získať potrebné skúsenosti. Nebuďte naštvaní, ak sa niečo pokazí. Hlavné je urobiť aspoň pár konkrétnych krokov na zlepšenie situácie.

Nižšie uvedený test vám pomôže určiť, ako rozvinutá je vaša schopnosť delegovať úlohy, ako aj vyvodiť potrebné závery a načrtnúť konkrétne kroky na zlepšenie situácie.

Test „Delegujete úlohy správne?

Odpovedzte na každú z otázok („áno“ alebo „nie“). V prípade viacerých „vnorených“ otázok je odpoveď „áno“ možná len vtedy, ak je odpoveď na všetky „vnorené“ otázky kladná. Urobte si potrebné poznámky priamo v teste a zapíšte si všetky nápady, ktoré vzniknú, na samostatný čistý list papiera. Neponáhľaj sa. Odpovedzte na všetky otázky. Ak nemôžete odpovedať na otázku a je to v rámci vašich vedomostí, odpovedzte „nie“. Veľa štastia!

Máte jasnú predstavu o tom, čo presne chcete delegovať? Aký by mal byť výsledok? (Nie naozaj)
Stanovíte si cieľ konkrétne: čo presne by mal podriadený urobiť a aký výsledok by mal dosiahnuť? Je tento cieľ podriadenému jasný? Chápe to rovnako ako vy? (Nie naozaj)
Je cieľ (úloha) merateľný? Budete vedieť zmerať dosiahnutie cieľa? Budete môcť merať pokrok smerom k vášmu cieľu za pochodu? Bude zamestnanec schopný sám merať tieto výsledky a pokrok? (Nie naozaj)
Je tento zamestnanec schopný dokončiť úlohu v danom časovom rámci? Boli zohľadnené všetky faktory ovplyvňujúce jeho realizovateľnosť? Bol získaný súhlas zamestnanca na vykonanie úlohy? (Nie naozaj)
Je zamestnancovi jasné, ako táto úloha zapadá do systému plánov a cieľov spoločnosti? Ako je to prepojené s inými úlohami a prečo sa vykonáva? (Nie naozaj)
Existujú jasné termíny na splnenie úlohy? Termíny nahlasovania/monitorovania? (Nie naozaj)
Je zamestnanec motivovaný splniť úlohu? Je pre neho táto úloha dôležitá? (Nie naozaj)
Dostal zamestnanec všetky zdroje potrebné na dokončenie úlohy? Boli vytvorené potrebné pracovné podmienky? (Nie naozaj)
Rozumie zamestnanec, kto ďalší sa podieľa na tejto úlohe (kto poskytuje „suroviny“, kto kontroluje, kto môže pomôcť atď.)? V prípade delegovania do skupiny/tímu je za to zodpovedná jedna osoba? Má účinkujúci/umelci vedomosti, zručnosti, schopnosti, schopnosti a právomoci potrebné na výkon? (Nie naozaj)
Chápe zamestnanec celkový „veľký obraz“ spoločnosti, nielen svoju časť práce? (Nie naozaj)
Kontroluje niekto (vrátane samotného interpreta) splnenie úlohy a dosiahnutie výsledku? (Nie naozaj)
Delegujete pri zadávaní úloh (aspoň čiastočne) primeranú pozitívnu a negatívnu zodpovednosť za výsledky? (Nie naozaj)
Plnia sa zadané úlohy? Ste spokojný s tým, ako sa vykonávajú? (Nie naozaj)

Za každú odpoveď „áno“ si dajte jeden bod.

Ak ste zadali 1-7 bodov- To je v poriadku, toto je priemerná norma.
8-9 bodov- trochu vyššie ako normálne. Prečítanie tohto článku vám však bude užitočné.
10-11 bodov- oveľa vyššie ako normálne, blahoželám! Hľadajte príležitosti na ďalšie zlepšenie situácie!
12 bodov- ešte raz sa pozri, čo ti chýba, aby si nabudúce vyšiel s čistým štítom.
Ak ste zadali 13 bodov— vám (ako aj vašim podriadeným) možno len závidieť!

Teraz urobte závery na základe vašich odpovedí na test, pretože najdôležitejšou súčasťou práce na ňom bude uvedomenie si:

Pri každej odpovedi „nie“ si premyslite konkrétne kroky: čo možno a čo by ste mali urobiť, aby ste pri ďalšej práci na teste dali pevné „áno“ ako odpoveď.
Stanovte si termíny na dokončenie týchto akcií a dosiahnutie cieľa „áno“.
Určite výkonných umelcov a zodpovedných (keďže tieto akcie nie sú realizované sami). Nezabudnite upozorniť týchto účinkujúcich a zodpovedných.
Určite potrebné zdroje a ich zdroje.
Na základe bodov 1-4 analyzujte dosiahnuteľnosť plánovaného cieľa. V prípade potreby upravte body 1-4.

Pokračujte, verte si a buďte hrdí na svoje úspechy!

Pripravené projektovými špecialistami UzJobs na základe online mediálnych materiálov

Test "Delegovanie právomoci"

Delegovanie právomocí je najdôležitejším prostriedkom rozširovania manažérskych schopností manažéra a zlepšovania kvality riadenia; Keď sa rozšíri rozsah manažérskych povinností manažéra, delegovanie sa stáva jedným zo základných opatrení, ktoré manažérovi umožňuje vyrovnať sa s prudko zvýšeným objemom práce.