Якщо у Вас слушні, добре навчені співробітники, а Ви не залучаєте їх до спільного прийняття рішень, Ви даремно втрачаєте свій час.
(Постулат менеджменту)

У кожної людини існують свої цілі та завдання. Їхнє рішення має для нього значення часом не менше, ніж для глави держави – питання зовнішньої політики, а для вченого – фундаментальні проблеми світобудови. Здавалося б, діапазон цих проблем настільки широкий, що знайти між ними щось спільне просто неможливо. І все ж таки встановлено, що природа всіх проблем, якщо розглядати їх з позицій людського мислення, одна і та ж, а тому мистецтву прийняття рішень можна навчитися. Насамперед, цим мистецтвом зобов'язаний опанувати менеджер, оскільки прийняття рішень є основним результатом його діяльності.

Для ефективнішої реалізації рішень необхідно застосовувати делегування повноважень. Це метод розширення управлінських можливостей керівника шляхом передачі частини його прав та обов'язків підлеглим. При делегуванні підготовка й ухвалення деяких рішень відбуваються більш низьких рівнях управлінської ієрархії, тобто. там, де концентрується переважна частина необхідної для цього інформації, де зосереджено досвід та вміння вузьких фахівців-професіоналів, де рішення може бути підготовлене та прийняте у відносно короткий час.

Тема 8. Ухвалення рішень

Менеджмент пов'язаний із розробкою та прийняттям управлінських рішень. Своєчасне ухвалення правильного рішення є найважливішим завданням керівника.

Рішення виробляються у кожному циклі управління, всіх стадіях виконання тих чи інших функцій. Завдання щодо прийняття рішень зводиться до узгодження цілей окремих виконавців та координації їх взаємодій. Рішенням слід вважати результат аналізу, прогнозування, оптимізації, економічного обгрунтування і вибору з безлічі варіантів найкращого.

8.1. Тест «Чи легко Вас переконати?»

Процес управління пов'язаний з безперервною розробкою та прийняттям рішень. Рішення виробляються у кожному циклі управління, всіх його стадіях і за виконання кожної функції. Запропонований тест допоможе визначити, чи підходить Ви для роботи в сфері управління, наскільки Ви готові приймати рішення та відповідати за їх результати.

Дайте відповідь «так» чи «ні» на такі запитання:

1. Чи зможете Ви легко пристосуватися на старому місці роботи до нових правил, нового стилю, що суттєво відрізняється від звичних Вам?

2. Чи швидко адаптуєтесь у новому колективі?

3. Чи здатні висловити свою думку публічно, навіть якщо знаєте, що вона суперечить точці зору вищого керівництва?

4. Якщо Вам запропонують посаду з вищим окладом в іншій установі, чи погодитеся Ви без вагань перейти на нову роботу?

5. Чи схильні Ви заперечувати свою провину в допущеній помилці і знаходити відповідну для цього випадку відмовку?

6. Чи пояснюєте Ви зазвичай причину своєї відмови від чогось істинними мотивами, не прикриваючи їх різними «пом'якшувальними» і камуфлюючими причинами та обставинами?

7. Чи зможете Ви змінити свій колишній погляд щодо того чи іншого питання внаслідок серйозної дискусії?

8. Вичитаєте чиюсь роботу (на борг служби або на прохання), думка її вірна, але стиль викладу Вам не подобається - Ви б написали інакше. Чи станете правити текст і наполегливо пропонувати змінити його відповідно до Вашої думки?

9. Якщо побачите в магазині річ, яка Вам дуже подобається, чи купите її, якщо навіть ця річ не така вже й необхідна?

10. Чи можете змінити своє рішення під впливом умовлянь чарівної людини?

11. Чи плануєте заздалегідь свою відпустку?

12. Чи завжди виконуєте дані обіцянки?

Визначте за таблицею кількість набраних Вами балів.

Таблиця 27

Ключ до тестового завдання «Чи легко вас переконати?»

Якщо сума становитиме:

9 балів– Ви дуже нерішучі. Постійно і з будь-якого приводу довго і болісно зважуєте всі «за» та «проти». Якщо вдається перекласти ухвалення рішення на плечі іншого, відчуваєте полегшення. Перш ніж зважитися на якийсь крок, довго радитесь і часто приймаєте рішення половини. На зборах і нарадах вважаєте за краще відмовчуватися, хоча в кулуарах знайдете сміливість і красномовство. З Вами важко працювати. І нехай Ви маєте знання, ерудицію, досвід, така риса характеру, як нерішучість, набагато знижує ваш «коефіцієнт корисності». На Вас важко покластися, оскільки Ви можете підвести. Звісно, змінити характер непросто, але можливо;

від 10 до 18 балів– Ви приймаєте рішення обережно, але не пасуєте перед серйозними проблемами, які потрібно вирішити зараз. Вагаєтесь зазвичай тоді, коли для вирішення у Вас є достатньо часу. Ось тоді Вас починають долати різні сумніви, з'являється спокуса всі «втрясти», «узгодити» з вищими керівниками, хоча це питання Вашого рівня. Більше покладайтеся на свій досвід, він підкаже вам, як правильно вирішити справу. Зрештою, порадьтеся з кимось із колег, своїх підлеглих;

від 19 до 28 балів– Ви досить рішучі. Ваша логіка, послідовність з якою Ви підходите до вивчення проблеми, і головне – досвід, допомагають Вам вирішувати питання швидко та здебільшого правильно. Покладаючись на себе, Ви не ігноруєте порад інших, хоч і вдаєтеся до них не так часто. Прийняті рішення обстоюєте до кінця, але якщо виявиться їхня хибність, не продовжуєте вперто відстоювати «честь мундира». Все це гаразд. Але завжди намагайтеся залишатися об'єктивним. Не вважайте ганебним консультуватися з тих питань, у яких Ви недостатньо компетентні;

29 балів та вище– Вам невідоме поняття «нерішучість». Ви вважаєте себе компетентним у всіх аспектах Вашої діяльності і не вважаєте за потрібне з'ясувати чиюсь думку. Єдиноначальність розумієте як право на одноосібні рішення, критичні зауваження щодо їх викликають у Вас роздратування, яке Ви навіть не намагаєтеся часом приховати. Вам імпонує, коли Вас називають людиною рішучою та вольовою, хоча воля – це зовсім не те, про що було сказано на Вашу адресу вище. Щоб утвердитися в такій думці у оточуючих, буває, відкидаєте розумні речення інших. Помилки переживаєте болісно, глибоко вірячи, що в них винен хтось інший, але не ви. Віра у непогрішність своїх думок – серйозна вада. Така риса характеру, такий спосіб роботи придушують ініціативу підлеглих, їхнє прагнення самостійних дій, виховують у яких нерішучість. Все це завдає серйозної шкоди психологічному клімату колективу, заважає працювати. Вам необхідно негайно змінювати стиль своєї роботи.

8.2. Тест «Прийняття рішень»

Оцінкою правильності прийнятого керівником рішення не лише господарські показники, а й поведінка працівників при досягненні ними виробничих цілей, міра їх активності, ініціативи, колективізму.

Даний тест допоможе оцінити, наскільки Ви рішуча людина та якого типу повинні бути люди у Вашій команді.

Із запропонованих варіантів відповідей (А, Б, В, Р, Д, Е) виберіть один.

1. Що, на Вашу думку, рухає людиною в житті перш за все?

А – цікавість;

Б - бажання;

В – необхідність.

2. Як Ви вважаєте, чому люди переходять з однієї роботи на іншу?

Г – їх звільняють;

Д - йдуть через більшу зарплату;

Е – інша робота їм більше до вподоби.

3. Коли у Вас трапляються неприємності:

А – Ви відкладаєте їхнє рішення до останнього?

Б – Ви маєте потребу проаналізувати, наскільки ви самі ви самі?

- Ви не хочете навіть і думати про те, що трапилося?

4. Ви не встигли вчасно зробити якусь роботу та:

Е – заявляєте про свою невдачу до того, як це стане відомо;

Г – з острахом чекаєте, коли Вас запитають про результати;

Д - ґрунтовно готуєтесь до пояснення.

5. Коли Ви досягаєте якоїсь поставленої мети, то зустрічаєте звістку про це:

В – із почуттям полегшення?

Б – із бурхливими позитивними емоціями?

А - по-різному в залежності від мети, але не так бурхливо?

Г – уникати ситуацій, які потребують ризику?

Е – позбутися цього, звернувшись до допомоги психолога?

Д – познайомитися з людьми іншого складу, які не страждають сором'язливістю?

7. Як Ви вчините у конфліктній ситуації:

Б – поговорю про те, з ким вступив у конфлікт?

А – напишу йому листа?

П – спробую вирішити конфлікт через посередника?

8. Якого роду страх виникає у Вас, коли Ви помиляєтесь:

Д – страх того, що помилка може змінити порядок, до якого ви звикли?

Г – страх покарання?

Е – страх втратити престиж?

9. Коли Ви з кимось розмовляєте, то:

А – іноді відводьте погляд?

Б – дивіться просто у вічі співрозмовнику?

Г – відводьте погляд, навіть коли до Вас звертаються?

10. Коли Ви вели важливу розмову, то:

Е – тон розмови зазвичай залишається спокійним?

Д - Ви раз у раз вставляєте нічого не значущі слова?

Ключ до тестового завдання «Прийняття рішень»

Якщо майже всі Ваші відповіді складаються з варіантів А і Д, то Ви не є особливо рішуча (у прийнятті рішень) людина. Але Вас не можна назвати і нерішучою. Ви дієте не завжди досить активно та швидко, але тільки тому, що вважаєте – справа того не варта. Вам подобаються відважні люди. Але часто Ви виправдовуєте і нерішучих, вважаючи, що їхні дії – результат не страху, а обачності та обережності.

Якщо Ви обрали головним чином варіанти Б, Е, то Ви, безумовно, рішуча (у прийнятті рішень) людина. Ви дуже часто нехтуєте речами, які вважаєте дрібними, незначними. Але, незважаючи на це, Вас цінують як самостійну та цікаву особистість. Якщо у Вас є ще й почуття відповідальності, то Вам часто доручають складні завдання, але в цьому випадку у Вашій групі повинні бути люди іншого типу, які б врівноважували Вашу активність. Чи не потрібно Вам все ж таки краще продумувати рішення, які Ви приймаєте?

Якщо ж Ваші відповіді відносяться до варіантів В, Г, то Ви боїтеся не тільки приймати рішення, але навіть обмірковувати їх, боячись подій, що наближаються. Ваш психологічний стан не можна назвати стабільним, благополучним. Часто Ви швидше очікуєте на критику ваших дій, ніж на похвалу.

8.3. Тест «Уміння приймати рішення з урахуванням колишніх помилок»

Часто кажуть, що люди навчаються на своїх помилках. Але не рідше вимовляють вираз «Наступив ті ж граблі...». Цей тест покаже, наскільки Ви вмієте враховувати колишні помилки та приймати правильні рішення.

На питання цього тесту слід відповідати так, ні, не знаю.

1. Чи траплялося Вам коли-небудь зробити життєву помилку, результати якої Ви відчували протягом кількох місяців чи років?

2. Чи можна було уникнути цієї помилки?

3. Чи трапляється Вам наполягати на власній думці, якщо Ви не впевнені на 100% у його правильності?

4. Чи розповідали Ви комусь із найближчих про свою найбільшу життєву помилку?

5. Чи вважаєте Ви, що у певному віці характер людини не може змінитися?

6. Якщо хтось завдав Вам невеликого прикрості, чи можете Ви швидко забути про це?

7. Чи вважаєте Ви себе невдахою?

8. Чи вважаєте себе людиною з великим почуттям гумору?

9. Якби Ви могли змінити найважливіші події, які мали місце в минулому, чи побудували Ви інакше своє життя?

10. Чи керує Вами при прийнятті щоденних особистих рішень більше розуму, ніж емоції?

11. Чи важко Вам дати ухвалення дрібних рішень з питань, які щодня ставить життя?

12. Чи користувалися Ви порадою або допомогою людей, які не входять до найближчих осіб, при прийнятті життєво важливих рішень?

13. Чи часто Ви повертаєтеся у спогадах до хвилин, які були для Вас неприємними?

14. Чи подобається Вам Ваш характер?

15. Чи траплялося Вам просити у когось прощення, хоча Ви не вважали себе винним?

Ключ до тестового завдання "Уміння приймати рішення з урахуванням колишніх помилок"

За кожну відповідь «так» на запитання: 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13 та «ні» на запитання: 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 15 отримуєте по 10 балів. За кожну відповідь «не знаю» – 5 балів.

Від 100 до 150 балів– Ви маєте виняткову здатність ускладнювати собі життя. Можливо, Ви вже на тому етапі, коли власні помилки Ви оцінюєте як успіхи. Ви знаходитесь на шляху до чергової життєвої помилки! Негайно знайдіть собі порадника, перш ніж приймете чергове помилкове рішення, яким знову не задоволені ні Ви, ні Ваше оточення.

Від 50 до 99 балів– можливо, те, що Ви називаєте великою помилкою, яку Ви колись припустилися в житті, сьогодні пов'язане з іншим поглядом на себе та своє минуле. Ваша обережність не завжди є гарантією повного життєвого везіння.

Від 0 до 49 балів– найближчим часом Вам не загрожує небезпека припуститися життєвої помилки. Звичайно, гарантія цього - Ви самі. У Вас є багато рис, які мають люди з великими здібностями хорошого планування та передбачення власного майбутнього. Схоже, Ви повністю відчуваєте себе творцем свого життя.

Практичне завдання

1. За підсумками тесту розробіть індивідуальну модель ухвалення рішень.

2. Здійсніть самотестування, використовуючи такі питання:

Що мається на увазі під «управлінським рішенням»?

У чому важливість прийняття управлінського рішення?

Які ключові моменти у прийнятті рішень?

Як моделюється алгоритм прийняття рішень?

8.4. Ситуації

Ситуація 1

Працівники відділу збуту та відділу реклами що неспроможні дійти єдиної думки з питання, що потребує спільних зусиль. Вони приходять до керівника і описують ситуацію, що склалася. Починається найдовша дискусія з переконливими аргументами з обох боків. Незабаром усі учасники розмови розуміють, що кінцевою метою є не вироблення оптимального рішення, а відстоювання власної точки зору. Як у цій ситуації вчинити керівнику, щоб ухвалити правильне рішення?

Ситуація 2

Ви, будучи начальником відділу збуту, самостійно, без відома Вашого керівника та без наради з Вашими колегами, дали розпорядження про відвантаження Вашої продукції абсолютно новому споживачеві, оскільки Вам було запропоновано вигідну ціну за продукцію. Але Ваш новий партнер виявився «фірмою-невидимкою» і Ви не отримали оплати за продукцію. Ваш керівник у гніві, оскільки компанія зазнала величезних збитків. У чому Ваша помилка та як Ви збудуєте своє пояснення з керівником?

Ситуація 3

Вам, як керівнику, пропонують вирішення важливої проблеми у більш короткий термін, та ще й у результаті отримання прибутку, але сама реалізація цього рішення дуже ризикована. Як Ви вчините?

Ситуація 4

Ви – керівник підприємства. Вам необхідно виїхати у тривале відрядження. Замість Вас залишаються два заступники. Перший добре працює в команді, але ухиляється від досягнення мети, інший завжди досягає поставленої мети, але має труднощі з делегуванням повноважень. Між ними існує конфлікт. Кого слід призначити старшим?

Ситуація 5

Ви доручаєте важливе завдання компетентному, на Вашу думку, співробітнику. Але раптом Ви дізнаєтеся про людину, яка більш компетентна в цьому питанні і може виконати це завдання набагато краще. Як Ви вчините в цій ситуації?

Ситуація 6

Ви несподівано дізнаєтеся, що співробітник, якому Ви доручили розробку важливого проекту, з цього питання паралельно працює в іншій фірмі. Яке рішення Ви ухвалите в даній ситуації?

Тема 9. Делегування повноважень

Делегування слід вважати однією з найважливіших проблем в управлінні і одночасно однією з найскладніших і актуальних. Загалом під делегуванням можна розуміти передачу підлеглому завдання зі сфери дій керівника.

Делегування повноважень - це метод розширення управлінських можливостей керівника шляхом передачі частини своїх прав та обов'язків підлеглим.

Одна з найважливіших переваг делегування полягає в тому, що воно, надаючи підлеглим певну самостійність у роботі, дає можливість з'ясувати, чи є у них задатки, необхідні для управлінської діяльності, а якщо вони є, то в цьому випадку делегування дозволить їх розвинути.

9.1. Тест «Як ви справляєтеся з делегуванням?»

Якщо Ви не встигаєте виконувати свою роботу, якщо Вам постійно не вистачає часу, то частину своєї поточної роботи Вам потрібно передати підлеглим. Дізнатися відповіді на ці питання Вам допоможе запропонований нижче тест.

Дайте відповідь на запитання «так» чи «ні».

1. Чи продовжуєте Ви працювати після закінчення робочого дня?

2. Чи працюєте Ви довше за своїх співробітників?

3. Чи часто Ви виконуєте за інших роботу, з якою цілком могли б впоратися без Вашої участі?

4. Чи вдається Вам знайти, у разі потреби, підлеглого чи колегу, який допоміг би Вам?

5. Чи знає Ваш підлеглий Ваші завдання та сферу діяльності досить добре, щоб замінити Вас, якщо Ви поїдете у тривале відрядження?

6. Чи вистачає Вам часу на планування?

7. Чи буває завалений Ваш письмовий стіл, коли Ви повертаєтеся з відрядження?

8. Чи займаєтеся Ви ще справами чи проблемами з тієї сфери відповідальності, яка була закріплена за Вами до підвищення по службі?

9. Чи часто Ви мусите відкладати важливе завдання, щоб виконати інші?

10. Чи часто Вам доводиться напружуватися, щоб укластися вчасно?

11. Чи часто Ви самі диктуєте секретареві більшу частину своїх пам'ятних записок, кореспонденцій та звітів?

12. Чи Ви витрачаєте час на рутинну роботу, яку можуть зробити інші?

13. Чи часто до Вас звертаються щодо завдань, які не виконані Вашими підлеглими?

14. Чи вистачає Вам часу на громадську та представницьку роботу?

15. Чи прагнете Ви бути в курсі всіх справ і мати інформацію про все?

16. Чи варто Вам зусиль дотримуватися списку послідовності виконання пріоритетних справ?

Ключ до тестового завдання Як ви справляєтеся з делегуванням?

Підрахуйте кількість відповідей «так» та «ні». Якщо:

0 – 3 відповіді «так»– Ви делегуєте чудово;

4 – 7 відповідей «так»– Ви маєте резерви для делегування;

8 ібільше відповідей «так» –схоже, що делегування є для Вас серйозною проблемою. Вирішенню цієї проблеми Ви повинні приділити першочергову увагу.

9.2. Тест «Чи вмієте Ви приймати раціональні рішення?»

Щоб робота була продуктивною та ефективною, кожен менеджер повинен зважати на думку своїх колег. Хороший фахівець може вчасно прийти на допомогу та не втручатися у сторонні справи, якщо цього не потребує ситуація.

1. Ви вирушаєте за кордон відпочивати, але не говоріть жодною іноземною мовою. Ваші дії:

а) наймаєте перекладача;

б) не випускаєте словника з рук і самі намагаєтеся порозумітися;

в) не виходьте із готелю.

2. Начальник поїхав у відрядження, залишивши номер телефону готелю, в якому зупинився. Ваші дії:

а) постійно телефонуйте йому, щоб узгодити різні питання;

б) дзвоніть, щоб дізнатися як добрався;

в) спитайте його, коли повернеться.

3. Виліт Вашого рейсу відкладається і пасажири змушені сидіти в літаку. Ваші дії:

а) знайомтеся з оточуючими пасажирами та розповідаєте анекдоти;

б) упокорюєтеся з ситуацією, але просите додатковий обід як компенсацію за моральну шкоду;

в) берете стюардесу до заручників.

4. У поході з приятелем Ви відстаєте від основної групи. Ваші дії:

а) берете командування він, якщо не Ви, хто ж знайде дорогу;

б) одному даєте вивчати карту, іншого відправляєте вивчати місцевість: одна голова добре, а дві краще;

в) не хвилюєтеся, Ви не пропадете.

5. У сусіда у гуртожитку Ви насамперед запитаєте:

а) лише ім'я;

б) чи є спільні знайомі;

в) нічого не спитайте: якщо щось знадобиться, сам підійде.

6. Декілька днів Ви хворіли і трохи запустили справи. Повернувшись на роботу, Ви:

а) не підводячи голови, знаєтеся на справах;

б) просіть колег допомогти;

в) не панікуєте: усі знають, що Ви хворіли.

7. Ви вирішили купити квартиру. Ваші дії:

а) дзвоніть в агентство нерухомості;

б) купуєте газету оголошень;

в) вирішуєте, як пройде новосілля.

8. У друга планується вечірка, він Вас запросив. Ваші дії:

а) цікавитеся, чим зможете допомогти;

б) просто вітаєте цю ідею;

в) закуповує все необхідне, зайвим не буде.

Ключ до тестового завдання "Чи вмієте Ви приймати раціональні рішення?"

Таблиця 28

Від 8 до 14 балів– Ви дійсно берете на себе надто багато. Будьте обережнішими, це може погано вплинути на Ваше здоров'я. Навчіться правильно приймати рішення та розподіляти повноваження.

Від 15 до 17 балів– Ваше вміння використовувати свої сильні та слабкі сторони варті наслідування! Ви чудово граєте у команді та розумієте, що спільна робота приносить більший результат, ніж особиста перемога. Ви уважні до інших і не боїтеся, що Вас підведуть, вибираєте тих, на кого можна покластися. Коли треба, Ви виходите вперед, коли треба - поступаєтеся дорогою. Не обіцяєте зайвого, врівноважені. Все це лише зміцнює Ваші позиції лідера.

Від 18 до 24 балів– не будьте надто пасивні у прийнятті рішень. Це точно не позначиться благотворно на результатах вашої діяльності!

9.3. Тест «Чи потрібно застосовувати методи делегування?»

Щоб визначити вашу ступінь придатності до самостійної роботи, ми пропонуємо відповісти на запитання. Відповіді оцінені так: «так» – 1; «важко відповісти» – 2; "ні" - 3.

1. Чи достатньо професійних знань у вибраній Вами галузі діяльності?

2. Чи здатні Ви розподілити роботу серед підлеглих, залишивши собі найважливішу?

3. Чи зможете Ви вирішити різноманітні проблеми управління (формування портфеля замовлень, прогнозування фінансового стану та рентабельності окремих виробів, застосування раціональної системи оплати праці тощо)?

4. Чи довіряєте Ви собі повністю або вдаватиметеся до допомоги фахівців з окремих питань?

5. Чи контролюватимете Ви виконання доручень?

6. Чи довірятимете Вашим підлеглим вибір методу виконання роботи?

7. Чи вважаєте Ви витрачання коштів на підвищення кваліфікації вигідним вкладенням коштів?

8. Чи маєте Ви досить чітке уявлення про свою діяльність на найближчий рік чи два?

9. Якщо Вам доведеться ділити дохід із вашим товаришем та партнером, чи впевнені Ви, що збережете з ним дружні стосунки?

10. Чи дасте Ви тверду обіцянку, якщо Ви не маєте впевненості в тому, що зумієте її виконати?

11. Чи згодні Ваші родичі та друзі з Вашими намірами зайнятися підприємницькою чи управлінською діяльністю?

12. Чи здатні Ви виділити при великому навантаженні час на обмірковування перспективних питань?

13. Чи маєте Ви необхідні засоби для відкриття нової справи або початку нового виду діяльності?

14. Чи робите Ви записи про те, що задумали здійснити?

15. Чи плануєте свій робочий день?

16. Чи відзначатимете Ви досягнення своїх підлеглих або постараєтеся їх не помічати?

17. Чи здатні Ви приховати своє роздратування?

18. Чи наводили Ви довідки про справи аналогічних проваджень?

19. Чи можете Ви отримати прибуток, який більше, ніж прибутку конкурентів?

20. При виборі правової форми Вашого підприємства Чи вивчили Ви податкову систему?

21. Чи враховуєте Ви, що бізнес-партнери можуть бути не завжди щиріми?

Ключ до тестового завдання «Чи потрібно застосовувати методи делегування?»

Таблиця 29

Від 80 до 124 балів– сміливо беріться за справу самостійно;

Від 40 до 80 балів– ще раз подумайте, чи достатньо у Вас розвинені навички делегування.

Від 40 балів і менше– краще братися за справу з відповідними помічниками.

9.4. Тест «Ваш стиль делегування під час роботи з документами»

Делегування – дуже важлива частина роботи керівника. Але делегувати повноваження треба правильно. Це тестове завдання допоможе визначити, наскільки правильно Ви вмієте делегувати повноваження на прикладі роботи з документами.

Тест складається з 4 груп, до кожної з яких входить 3 питання. За відповідь «цілком справедливо» покладається 3 бали; за відповідь "мабуть, справедливо" - 2; за відповідь "не зовсім так" - 1; за відповідь «цілком не так» – 0 балів. Підрахуйте набрані Вами бали.

Група 1

1. Коли я маю багато невідкладної роботи, я часто відкладаю нові папери убік.

2. Коли я не надто завантажений іншими справами, то обробляю більшу частину паперів сам.

3. Я особисто розбираю кореспонденцію, бо більше з нею ніхто не впорається, а вигляд непрочитаних паперів мене дратує.

Група 2

1. Мені доводиться долати внутрішній опір, коли я доручаю підлеглому підготувати важливий документ.

2. Більшість документації з менш важливих питань готують мої підлеглі.

3. Я звертаюся за допомогою до інших лише у тому випадку, коли можливість службових неприємностей стає вельми реальною.

Група 3

1. Мене дратує, що доводиться витрачати час на паперову рутину, і коли я зайнятий, папери відсуваються убік.

2. Я не вважаю себе зобов'язаним відповідати на кожен папірець, адресований мені.

3. Я не вважаю, що обсяг і характер службового листування відображає успішність моєї роботи та моє становище в організації.

Група 4

1. Коли я стикаюся з кризовою ситуацією, мені не вистачає часу, щоби прочитати всі документи.

2. Лише думка про звільнення може змусити мене дописати службову доповідь.

3. У мене завжди є важливіші справи, тому я відкладаю рутинну документацію убік.

Ключ до тестового завдання «Ваш стиль делегування під час роботи з документами»

Якщо Ви набрали 7 і більше балів по 1 групі, то Ви, швидше за все, «супервиконавець», а тому схильні робити самі більшу, ніж необхідно, частку паперової роботи, недовантажуючи своїх підлеглих. Правда, декому з вищого начальства подобається Ваша постійна зайнятість, але ярлик «справжнього служаки» аж ніяк не гарантує просування по службі та поваги колег та полагоджених.

Якщо Ви набрали 7 і більше балів по 2-й групі, то Ви, найімовірніше, «розшифрувальник». Звичайно делегування обов'язків – одне з найважливіших правил сучасної науки про управління, і воно може значно полегшити роботу (природно, якщо делегувати правильно). Звичайно, згодом Ви опануєте мистецтво делегування, але краще скоротити цей процес, проштудувавши літературу з питань управління.

Якщо Ви набрали 7 і більше балів по 3 групі, отже, Вам притаманні риси «антибюрократа» і Ви схильні ігнорувати важливість паперової роботи. Такі звички можуть дорого обійтися, якщо у вашій організації обсяг паперової роботи великий і їй надається велике значення. Тому Вам варто переглянути своє ставлення до «папірців» або пошукати собі місце в організації, де паперової роботи менше.

Якщо Ви набрали 7 і більше балів по 4-й групі, значить, у Вас занадто багато від «тяганина» і Ви приречені постійно вислуховувати закиди начальства за затримку різних документів. Виручити Вас можуть лише більш диференційований підхід до вхідної документації та ширше використання делегування.

Нарешті, якщо по 4-й групі ви набрали 3 бали і менше, то Ви ставитеся до паперової роботи занадто шалено, забуваючи, що є справи важливіші, що вимагають Вашої особистої присутності.

Практичне завдання

1. З метою вироблення навичок у делегуванні повноважень заповніть за наведеним зразком так званий реєстр доручень, до якого необхідно заносити конкретні завдання (відповідно до пріоритетності АБВ), терміни виконання та результати контролю.

2. На підставі вивченого матеріалу «Делегування повноважень» та матеріалу «Секретар керівника» складіть посадову інструкцію для секретаря керівника комерційної організації відповідно до таких розділів:

Найменування відділу;

Назва посади;

Вимоги до освіти;

вимога до досвіду роботи;

Перелік виконуваних функцій;

Вимоги до професійних якостей;

Права та обов'язки.

9.5. Ситуації

Ситуація 1

На розмову до Вас прийшов підлеглий, якому Ви доручили контролювати виконання важливого рішення. Він стверджує, що не встигає одночасно зі своєю поточною роботою стежити за діяльністю інших людей і вимагає, щоб за цю додаткову роботу йому виплатили премію. Ви твердо знаєте, що основна діяльність цього співробітника займає у нього менше половини всього робочого часу. Ви:

а) погоджуєтесь з його доказами та виплачуєте премію;

б) даєте йому в помічники ще кілька чоловік і ділите премію з-поміж них;

в) відмовляєте йому в його вимогі, наводячи як аргумент те, що премії він не заслужив;

г) доручаєте його роботу іншому співробітнику.

Виберіть найкраще з наведених рішень або запропонуйте своє.

Ситуація 2

Ви поклали на свого підлеглого, бригадира ремонтної організації, відповідальність за навчання молодих працівників. Для цього Ви надали йому певні права. Через деякий час, проходячи мимо, Ви мимоволі стаєте свідком того, як він займається з новачком, і виявляєте, що робить він це зовсім неправильно. Як Ви вчините?

Ситуація 3

Існує важлива справа, яка потребує невідкладного вирішення. Як Ви вчините в даній ситуації:

а) знайдете співробітника, для якого ця справа має найбільше значення, та призначте її відповідальною за виконання;

б) доручите виконання менш завантаженому співробітнику?

Ситуація 4

Ви доручаєте виконання завдання своєму підлеглому, знаючи, що тільки він може добре його виконати. Але раптом Ви дізнаєтеся, що той доручив завдання іншій особі, і в результаті завдання до терміну не було виконане.

Ви викликаєте себе в кабінет обох і кажете: ...

Ситуація 5

Ви віддали розпорядження щодо вирішення проблеми. Ваш підлеглий не виконав цього розпорядження, але вирішив проблему, використовуючи інші засоби. Ви розумієте, що його рішення краще за Ваше.

Як слід вчинити у цій ситуації?

Ситуація 6

Ваш безпосередній начальник, минаючи Вас, дає термінове завдання Вашому підлеглому, який вже зайнятий виконанням відповідального завдання. Ви та Ваш начальник вважаєте свої завдання невідкладними.

Виберіть найбільш прийнятний для Вас варіант рішення:

а) не оскаржуючи завдання начальника, суворо дотримуватимуся посадової субординації, запропоную підлеглому відкласти виконання поточної роботи;

б) все залежить від того, наскільки для мене авторитетний начальник;

в) висловлю підлеглому свою незгоду із завданням начальника, попереджу його, що надалі в подібних ситуаціях скасовуватиму завдання, що доручаються йому без згоди зі мною;

г) на користь справи запропоную підлеглому виконати розпочату роботу.

Ситуація 7

Директор однієї великої фірми делегував підлеглому свої функції, які полягали в наступному: підлеглий мав піти на важливу зустріч із замовником та укласти дуже важливий договір. Директор був упевнений у компетентності цього працівника та його здібностях, але раптово директор дізнається про те, що підлеглий перестарався і все зіпсував.

Директор викликає його і каже: ...

Ситуація 8

Ви керівник, який досить успішно застосовує прийоми делегування. Один із Ваших підлеглих все робить сам, нікому нічого не довіряє, а тому часто затримується на роботі, сильно втомлюється.

Ви запрошуєте його на бесіду, де докладно та переконливо розповідаєте йому про делегування та просите спробувати цей метод, мотивуючи це своїми високими показниками в роботі та чудовою якістю.

Через місяць відбувається виробнича нарада, де обговорюються результати роботи, і виявляється, що на ділянці цього підлеглого найнижчі результати, хоча раніше було навпаки. Директор висловлює невдоволення з цього приводу, на що підлеглий відповідає: Ви ж самі мені так порадили.

Підвищення якості керування; при розширенні обсягу управлінських обов'язків керівника делегування стає одним із кардинальних заходів, що дозволяють керівнику впоратися з різко збільшеним обсягом роботи.

Дайте відповідь «так» або «ні».

1. Чи продовжуєте ви працювати після закінчення робочого дня?

2. Чи працюєте ви довше, ніж ваші співробітники?

3. Чи часто ви виконуєте за інших роботу, з якою ті цілком могли б впоратися самі?

4. Чи вдається вам знайти у разі потреби підлеглого чи колегу, який допоміг би вам?

5. Чи знають ваш колега, підлеглий (або ваш шеф) ваші завдання та сферу діяльності досить добре, щоб замінити вас, якщо ви залишите свою роботу?

6. Чи вистачає вам часу на планування своїх завдань та діяльності?

7. Чи буває "завалений" ваш письмовий стіл, коли ви повертаєтеся з відрядження?

8. Чи займаєтеся ви іншими справами та проблемами з тієї сфери відповідальності, яка була закріплена за вами до останнього підвищення по службі?

9. Чи часто ви мусите відкладати важливе завдання, щоб виконати інші?

10. Чи часто вам доводиться поспішати, щоб дотриматися важливих термінів?

11. Чи ви витрачаєте час на рутинну роботу, яку можуть зробити інші?

12. Чи самі ви диктуєте більшу частину своїх пам'ятних записок, кореспонденції та звітів?

13. Чи часто до вас звертаються щодо завдань, які не виконані вашими підлеглими?

14. Чи вистачає вам часу на громадську та представницьку діяльність?

15. Чи прагнете ви до того, щоб усюди бути в курсі справ і мати інформацію про все?

16. Чи варто вам зусиль дотримуватися списку пріоритетних справ?

Ключі та результати тесту «Делегування повноважень»

Підрахуйте кількість ствердних відповідей.

До 3 – ви делегуєте повноваження чудово!

4–7 – у вас ще є резерви для покращення та делегування.

8 і більше – схоже, що делегування є для вас серйозною проблемою, вирішенню якої ви повинні приділити першочергову увагу.

Тест «Чи вмієте віддавати розпорядження?» (7 хв.)

Пропонований тест має на меті визначити попередню та поточну самооцінку ефективності застосування організаційно-розпорядчих методів керівництва.

Позначте в таблиці позиції, найбільш значущі на ваш погляд. Для цього у першій графі проти кожної позиції поставте оцінку важливості (В) за п'ятибальною системою. Після оцінки важливості проти кожної рекомендації поставте у другій графі позначку за п'ятибальною системою, що відображає виконання (І) цієї рекомендації.

Ключ до тесту «Чи вмієте віддавати розпорядження?»

До 60 балів – ваші розпорядження є малоефективними;

61-85 балів – ефективність ваших розпоряджень є задовільною;

86-92 бали – ви віддаєте правильні розпорядження;

93-100 балів – ваші розпорядження грамотні, коректні та високоефективні.

Показ слайдів та коментарі тренера 5 хвилин

Відеоролик «Навіщо делегувати повноваження» (8.15 хв)

http://www.youtube.com/watch?v=2hRcxbthlcI
Розбити групу на підгрупи за принципом пазлів.

Видати кольорові кульки. Завдання:

Маркером на них написати повноваження:

Червоні – повноваження, які не можна делегувати
Сині – повноваження можна делегувати, але слід контролювати кінцевий результат та координувати дії підлеглих
Жовті – повноваження передаються назавжди, координація та контроль не потрібно.

На підготовку 5 хвилин

Обговорити думку груп (7 хвилин на обговорення)
Інформація для роздумів (СЛАЙДИ) «Успіх чужими руками: ефективне делегування повноважень»

Відеоролик "Що делегувати" (7.41 хв)

http://www.youtube.com/watch?v=AV34gmHx9vE&feature=channel
Гра «Делегування повноважень» (5 хв.)

Запрошується доброволець, йому видається ємність та 3 види предметів, що відрізняються за розміром: наприклад, яблуко, горіхи та родзинки та запропонуйте укласти їх у ємність, наприклад, чашку.

Процедура. Тренер пропонує учаснику помістити предмети у ємність. Учасник повинен зробити таке: спочатку кладе в чашку яблуко, потім горіхи і в останню чергу родзинки, і все добре поміщається.

Якщо предмети укладати в іншому порядку, то вони не містяться, виявляється, що яблука впхнути в ємність із засипаними горіхами та родзинками виявляється дуже складно: їм не вистачає місця. Аналогія така: ви як керівник насамперед маєте виконати «великі» (важливі) справи, рутинні та менш значущі повинні перерозподілятися. Але якщо керівник братиме на себе рутинні справи, то важливі речі в його розпорядок уже не влазять, падає ефективність керівництва.

Допомагає розподілити справи на важливі та другорядні ABC-аналіз. Відповідно до нього завдання поділяються на три категорії:

А - найважливіші завдання та повноваження: 15% від усіх завдань приносить 65% від загального вкладу, відповідальність за них лежить на керівнику.

В - важливі завдання: 20% від загальної кількості завдань приносять 20% вкладу, які можуть делегуватися заступникам.

С - менш важливі завдання: 65% загальної кількості завдань приносять 15% загальної цінності результату. Ці завдання можна делегувати більш нижчий рівень.
Кейс-стаді (5 хв. на підготовку + 10 на обговорення): поділити групу на підгрупи за принципом поділу на сезони, де розташовані Дні народження учасників. Групам дати завдання: пройшли Президентські вибори і обраному кандидату слід сформувати уряд, делегувавши повноваження щодо управління різними сферами. Потрібно візуалізувати структуру уряду та принцип поділу повноважень.
Гра «Вавилонська Вежа» (3 хвилини)

■ Об'єднання всіх розглянутих рівнів планування;

■ вироблення вміння ефективно планувати роботу групи, розробляти стратегію, тактику та оперативне управління;

■ вироблення навичок роботи у команді, делегування та розподілу обов'язків;

■ відображення стилю поведінки кожного у команді;

■ виявлення орієнтації завдання чи процес, лідерського стилю.

Процедура. Учасники діляться на 3 групи, кожна команда має однаковий набір матеріалів (по 100 аркушів А4). Протягом 3 хвилин команди планують діяльність з будівництва вежі, потім протягом 5 хвилин будують її. Команда, яка збудує найвищу вежу, і ця вежа простоїть довше, ніж інші, буде визнана переможцем. Башти заміряються сантиметровою стрічкою. Потім обговорюються стратегії будівництва та взаємодії усередині команд.

Інструкції. «Зараз, приблизно протягом 10 хвилин, ми гратимемо у гру під назвою "Вавилонська вежа". Оповідь про Вавилонську вежу відома нам з дитинства: "Задумали люди побудувати місто і вежу заввишки до небес. Але Бог вирішив завадити їх задуму, змішавши мови містобудівників так, що вони перестали розуміти один одного. Грандіозне будівництво припинилося, цегляне місто та вежа перетворилися на руїни , А будівельники розпорошилися по всій землі».

У цій грі ви матимете можливість побудувати свої "вавилонські вежі", які повинні вистояти і не розвалитися. Для цього потрібно буде об'єднати всі вивчені рівні планування та застосувати їх для роботи в команді, а також порозумітися для того, щоб діяти єдиною командою та перемогти.

Отже, зараз вам потрібно розділитись на три однакові за кількістю людей команди. Краще об'єднуватися за принципом «з ким ви найменше взаємодіяли». Кожній команді видаю по 100 аркушів. Це матеріал, з якого ви будуватимете вежу. Вам дається 3 хвилини, щоб розпланувати вашу роботу. У цей час ви можете працювати з листами, але після закінчення планування всі заготовки повернуться до вихідного стану, тобто будуть розгорнуті. Потім протягом 5 хвилин ви будуватимете свої вежі.

Переможе та команда, чия вежа буде найвищою і простоїть довше за інших після закінчення будівництва».

Групове обговорення. Кожній команді тренер ставить запитання:

■ Загальні враження від гри? Чи задоволені результатом?

■ Яку стратегію будівництва башти ви обрали?

■ Чи вдалося її реалізувати?

■ Які рівні планування були присутніми? У чому виявлялися?

■ Як було розподілено ролі в команді?

■ Чи був лідер, як відбувалося його висунення? Що він робив?

■ Які помилки допущені, щоб змінити повторну гру? (Потім аналізується стратегія команди-переможця та її відмінність від інших команд: що дозволило їм стати першими.)

■ Що з гри ви можете перенести на свою роботу?

Тренер звертає увагу учасників на те, що надалі вони можуть перенести отримані навички та планування роботи свого відділу. Крім того, зміни складно проводити поодинці, для цього потрібні команда та вміння ефективно розподіляти ролі в команді, працювати на єдиний результат.
Розминка: гра «Море хвилюється раз…»

Обговорення конкретних ситуацій:

Приготувати мішечок з різними ситуаціями для керівника, кожен повинен витягнути по одній та за 60 секунд продумати поведінку у цій ситуації:

Конкретні ситуації:

Ситуація 1

Ви доручаєте виконання завдання своєму підлеглому, знаючи, що він може добре його виконати. Але раптом ви дізнаєтеся, що той доручив завдання іншій особі, внаслідок чого завдання до терміну не було виконане.

Ви викликаєте до себе в кабінет обох і кажете:_____________
Ситуація 2

Ви віддали розпорядження щодо вирішення проблеми. Ваш підлеглий не виконав цього розпорядження, але вирішив по-своєму проблему. Ви розумієте, що його рішення краще за ваше.

Ви кажете:______________
Ситуація 3

Керівник пропонує підлеглому завдання придбати обладнання певної марки. Підлеглий намагається пояснити, що цей тип обладнання не варто купувати і чому. Але керівник наводить зовні вагомі аргументи на користь свого рішення.

Через деякий час думка підлеглого підтверджується і обладнання демонтується. Керівник викликає себе підлеглого, щоб проаналізувати причину невдачі.

Що ви дасте відповідь на місці підлеглого?
Ситуація 4

Ваш безпосередній начальник, минаючи вас, дає термінове завдання вашому підлеглому, який вже зайнятий виконанням відповідального завдання. Ви та ваш начальник вважаєте свої завдання невідкладними.

Виберіть найбільш прийнятний для вас варіант рішення:

в) висловлю підлеглому свою незгоду із завданням начальника, попереджу його, що надалі в подібних випадках скасовуватиму завдання, що доручаються йому без згоди зі мною;

г) на користь справи запропоную підлеглому виконати розпочату роботу.
Ситуація 5

Пропонуються три варіанти дій керівника, який дає доручення своєму секретареві. Який варіант ви вважаєте кращим і чому?

1. Я продиктую вам листа, який сьогодні необхідно надіслати.

2. Необхідно сьогодні ж надіслати листа такому постачальнику з подальшою інформацією про… Ви не могли б скласти конспект листа, щоб о третій годині ми змогли його разом подивитися?

3. Необхідно сьогодні надіслати листа клієнту, якого я приймав вранці, з подальшою інформацією про… Ви не подбаєте про це? Якщо ви маєте запитання, я готовий вислухати.
Ситуація 6

У найнапруженіший період завершення виробничої програми один із співробітників вашого колективу захворів. Кожен із підлеглих зайнятий виконанням своєї роботи. Робота відсутнього також має бути виконана вчасно. Як вчинити у цій ситуації?

A. Подивлюся, хто зі співробітників менше завантажений, і розпоряджуся: «Ви візьмете цю роботу, а ви допоможете зробити це».

Б. Запропоную колективу: «Давайте разом подумаємо, як вийти зі становища».

B. Попрошу членів активу висловити свої пропозиції, попередньо обговоривши їх з колегами, потім ухвалю рішення.

Г. Викличу до себе найдосвідченішого та надійного працівника та попрошу його виручити колектив, виконавши роботу відсутнього.

Ситуація 7

Керівник направляє двох працівників у відрядження, але один навідріз від цього відмовляється мотивуючи поганими міжособистісними відносинами між ними.

Ви кажете:_________________
Ситуація 8

Ваш співробітник подав заяву про звільнення за власним бажанням. Коли ви через два дні запитуєте його про причини, він каже: «Якщо з вами я не хотів би обговорювати це питання».

Ви кажете:_________________
Ситуація 9

В очолюваний вами відділ прийнято нового співробітника. Він сумлінно працює та зі смаком одягається. Порівнявши подумки себе з ним, ви приходите до висновку, що ваш зовнішній вигляд залишає бажати кращого. А тут ще поширився серед підлеглих жарт щодо ваших штанів та крою піджака.

Як поводитись у цій ситуації?

Орієнтовний розрахунок часу 90-100 хвилин
Резерв:

Кейс-стаді:

В адміністрації МО, в рамках муніципальної реформи готується скорочення муніципальних службовців, у зв'язку з цим потрібно підготувати Програму проведення атестації та кваліфікаційного іспиту з метою визначення відповідності працівника посади. з використанням принципу делегування повноважень організувати робочу групу та розподілити обов'язки щодо підготовки.

У підгрупі слід розподілити ролі керівників та підлеглих та розподілити між ними завдання щодо підготовки Програми.

Визначити ролі у відділі: начальник, 2 заступники та 2-3 підлеглих, накидати їх посадові інструкції, опрацювати розділи інструкції керівника та підлеглих.

Ділова гра «Розподіл ролей»

Сформуйте робочу групу на вирішення різних категорій завдань, запропонованих тренером, використовуючи методику розподілу ролей. Проаналізуйте отриманий досвід.

Щоб організувати, а потім і керувати дискусіями, корисно заздалегідь розподілити ролі між кількома їхніми учасниками: дві людини набувають ролі людей, які перебувають в опозиції, а третя – проміжну роль. Таких тріад може бути кілька.

Тріади ролей, що розподіляються на різних етапах обговорення:

1. Сприйняття предмета обговорення.

Роль: Інтегратор.

Дії: сприймає предмет дискусії загалом та створює про нього узагальнене уявлення.

Кошти: узагальнена інформація, загальнонаукові поняття та категорії, встановлення на вирішення проблеми в цілому.

Роль: аналітик.

Дії: сприймає спеціальний аспект предмета дискусії, створює детальне уявлення про його стороні.

Кошти: спеціальні знання, встановлення на вирішення спільної задачі.

Роль: Системний аналітик.

Дії: ті ж, що у Інтегратора та Аналітика, але які використовуються в оптимальному співвідношенні.

Кошти: ті ж, що у Інтегратора та Аналітика, але які використовуються в оптимальному співвідношенні.

2. Аналіз предмета дискусії.

Роль: футуролог.

Дії: доповнює наявну інформацію прогнозами, запроваджує предмет дискусії у сценарій майбутнього, аналізує наслідки та значення для майбутнього.

Кошти: інтуїція, уява, методи прогнозування.

Роль: Історик.

Дії: доповнює наявну інформацію ретроспективним аналізом, виводить наслідки щодо предмета дискусії з минулого, визначає походження, наступність, історичне значення предмета дискусії.

Кошти: знання історії та розвитку предмета дискусії.

Роль: синхроніст.

Дії: з урахуванням наявної інформації створює позачасове уявлення предмет дискусії, описує його загальну структуру.

Кошти: функціональний аналіз, узагальнене уявлення предмет дискусії, яким він є, був і буде.

3. Оцінка предмета дискусії.

Роль: Оптиміст.

Дії: перебільшено хвалить і найбільш високо оцінює предмет дискусій, схильний до ризикованих поспішних дій та висновків.

Кошти: встановлення перебільшувати все позитивне, відсутність обережності, зменшення ризику та небезпеки.

Роль: Песиміст.

Дії: обережний в оцінках предмета дискусії, не схильний ризикувати та поспішати з остаточними висновками, оцінює нові ідеї найнижче.

Кошти: встановлення перебільшувати все негативне, схильність до надзвичайної обережності.

Роль: Реаліст.

Дії: реалістична оцінка всіх складових предмета дискусії, зважування ризику.

Засоби: установки, що дозволяють не впадати в останні оцінки, володіння методами, що дозволяють компенсувати можливі негативні одкровення.

4. Ухвалення рішення.

Роль: Критик.

Дії: підсумовує недоліки предмета дискусії та формулює рішення «проти» нової ідеї, висуває звинувачення.

Кошти: висновок з аналізу недоліків, їх причин та наслідків.

Роль: Захисник.

Дії: підсумовує гідності та формулює рішення «за» нову ідею, відхиляє звинувачення.

Кошти: висновок з аналізу переваг, їх причин та наслідків.

Роль: Суддя.

Дії: підсумовує переваги та недоліки, по можливості компенсує недоліки перевагами та виносить рішення.

Засоби: способи поєднання структур переваг та недоліків.

1. З якими труднощами може зіткнутися керівник під час впровадження методики розподілу ролей?

2. Які стратегії боротьби із деструктивними конфліктами можна виробити?
Підбиття підсумків. Стислі висновки тренінгу.

Зарєнков В.А. Управління СПб, 2010.
Мазур І.І., Шапіро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Полковников А.В. Управління проектами. М: 2009.
Івасенко А.Г., Ніконова Я.І., Каракавін М.В. Управління проектами. - СПб.: Пітер. 2009 .
Локір К., Д. Гордон Управління проектами. Щаблі вищої мастерства.- М.: Изд-во: Гревцов Паблішер, 2008, 352 з.
Матвєєва Л.Г., Микитаєва А.Ю., Фіськов Д.А., Чепанов Є.Ф. Управління проектами. - СПб.: Пітер, 2009.
Нікітенко О.В., Бортник О.М. Проектне управління в некомерційних організаціях. - М.: Каталаксі, 2008.
Новіков Д.А. Управління проектами. Організаційні механізми. - М.: Вісь-89, 2008.
Просвітів Г.І. Управління проектами. Завдання та рішення. - М.: Тандем, 2008.

Романова М.В. Управління проектами. - М.: Юніті,2010.
Сатуніна А.Є., Сисоєва Л.А. Управління проектом корпоративною інформаційною системою підприємства. - М.: Прогрес, 2009.
Управління проектами в машинобудуванні. - М.: Праймс, 2010.
Фунтів В.М. Основи управління проектами в компанії. - М.: Практика, 2011.
Харпер-Сміт П., Деррі С. Управління проектами. - М.: Інфра-М, 2011.

http://www.ecoline.ru
htt://www.projectmanajement. ru
htt://www. consultant. ru
http://www.e2000.kyiv.org

Питання до іспиту (заліку):

Основні поняття: проект, керування проектом. Системне подання Управління проектами.

1.Проект. програма. Проект та програми як об'єкти управління, їх характеристики.

2. Цілі та стратегії проекту. Взаємозв'язок цілей та завдань проекту.

3. Структури проекту. Принципи структурної декомпозиції проекту.

4.Життєвий цикл та фази проекту. Різновиди та приклади життєвих циклів проектів.

5.Склад та зміст робіт основних фаз життєвого циклу проекту.

6.Оточення проекту. Внутрішнє середовище проекту. Вплив оточення різні типи проектів.

7.Учасники проекту. Роль та функції основних учасників.

8. Команда проекту. Основні завдання команди проекту. Формування та розвиток команди проекту.

9. Керуючий проектом. Сучасні вимоги до менеджера проекту. Кваліфікація та сертифікація менеджера проекту.

10. Керівництво та лідерство. Стилі керівництва. Стилі лідерства. Відмінність між управлінням та лідерством.

11. Організаційні структури проекту. Види організаційних структур: функціональна, проектна, матрична, змішана.

12.Стандарти та норми. Стандарти та норми, як основа взаємодії учасників проекту. Приклади чинних стандартів в УП.

13.Інформаційні технології у проекті. Програмні засоби для управління проектами.

14. Проектно-орієнтоване управління. Типи та види організацій, що застосовують проектно-орієнтоване управління.

15. Застосування управління проектами. Освоєння та використання управління проектами в організації. Особливості управління проектами в сучасних умовах Росії.

16.Стадії процесу Управління проектами. Основні завдання, які вирішуються різних стадіях управління проекту.

17. Управління предметною областю проекту.

18. Управління проектом за тимчасовими параметрами.

19. Управління вартістю та фінансами проекту.

20. Управління якістю у проекті. Стандарти якості управління проектом сімейства ISO-9000.

21. Управління ризиком у проекті.

22. Управління персоналом у проекті.

23. Управління безпекою у проекті.

24. Управління поставками та контрактами в проекті.

25. Управління змінами у проекті.

26. Історія та тенденції розвитку в управлінні проектом.

27. Управління проектами там. УП як спеціальна галузь професійної діяльності. Системи сертифікації

28. Управління проектами у Росії. Російська Асоціація Управління проектами. Завдання та перспективи розвитку Управління проектами.

Тестові завдання

Виберіть одну або кілька правильних відповідей:

Варіант 1

1. Усі наступні ситуації є перевагами проектної організаційної структури КРІМ:

A. Керівник проекту має повний посібник з проекту.

В. Обладнання та люди об'єднані через проекти. +

С. Лінії комунікацій скорочені.

D. Командна робота та почуття причетності.

E. Члени команди підпорядковані одному керівнику.
2. Які чинники з наступних НЕ Є перевагами матричної структури управління проектом?

A. Зв'язки між функціональними підрозділами розширено

B. дублювання ресурсів мінімізовано

С.Політики в організації узгоджено

D. Є дві групи керівників - функціональні та адміністративні менеджери +

E. керівники-члени команди мають функціональні області після того, як проект буде розроблений
3. Які з таких показників становлять інтерес в управлінні проектом?

2. Вартість

3. ДОСТУПНІСТЬ ресурсів.

A. лише 1.

В. ТІЛЬКИ 2.

С. ТІЛЬКИ 3.

D.1 та 2 тільки. E.1,2, та 3.
4. Для критичного шляху проектних робіт, щоб бути найбільш ефективним, роботи або завдання проекту мають бути:

A. Виразно вираженими.

B. Незалежними.

C. Упорядкованими.

E. Все вищезазначене.
5. Раннє час завершення робіт дорівнює:

A. Найраніше можливий час початку робіт.

B. Найраніше стартовий час плюс час виконання робіт.

C. Останнім часом виконання робіт без резервного часу.

D. Найраніше час діяльності мінус час виконання роботи.

E. Останній стартовий час мінус час виконання робіт.
6. Критичний шлях проекту може характеризуватися так:

A. Ненапружений час для кожного завдання у проекті нульовий.

B. Ланцюг діяльності (початок-завершення) має найбільшу тривалість.

C. Рання стартова дата і початок дати кінця завжди ті ж для кожної діяльності в критичному шляху.

D. Щоб зменшити тривалість проекту, Ви повинні зменшити ненапружений час завдання у критичному шляху.

E. Жодне з вищезгаданого не - правильно.
7. Ви призначені керівником проекту, в якому беруть участь 100 працівників і проект розробки нової машини, подібної до поточного продукту, матиме вдвічі вищу ефективність і нижчу вартість. Передбачається тривалість проекту два роки. Ви маєте неповну визначеність про час, який потрібно, щоб завершувати цей проект. д Яку техніку управління проектом Ви використовуватимете в цій ситуації?

A. CPM з єдиною оцінкою часу

C. CPM з трьома оцінками

D. діаграму GANTT

E. Будь-яка технологія з вищезазначеного буде працювати.
8. Який фактор з перелічених нижче - основний недолік матричного методу управління проектом?

A. Єдиного керівника проекту визнано відповідальним за успішне завершення проекту.

B. Учасники групи повинні залишити їхні функціональні обов'язки у фірмі та зайнятися лише кар'єрним зростанням у системі управління проектом.

C. Зв'язок між функціональними обов'язками чітко визначений.

D. Учасники проектної команди підпорядковуються одночасно двом керівникам, що створює можливості потенційного конфлікту.

E. Комбінація функціональних знань багатьох підготовлених працівників може дати синергетичні вирішення проблем, що виникають.
9. Раннє час завершення робіт дорівнює:

A. Найранішого можливого часу початку діяльності.

B. Найранішому стартовому часу плюс час завершення діяльності.

C. Найпізнішого часу завершення робіт.

Варіант 2

Виберіть правильний варіант відповіді на запитання та обведіть його в гурток.

1. Що розуміють під інвестиційним проектом як соціально-економічну систему?

Справа, діяльність, захід, що передбачає здійснення комплексу будь-яких дій, що забезпечують досягнення певних цілей.
Господарський захід, робота, проект.
Система організаційно-правових та розрахунково-фінансових документів, необхідних для здійснення будь-яких дій або які описують такі дії.
Комплекс заходів (технічних, організаційних та інших.), націлених досягнення певних цілей (економічних, соціальних, екологічних тощо.) і які вимагають свого здійснення використання капітальних ресурсів.

2. Які групи принципів , куди мають орієнтуватися методики оцінки інвестиційних проектів?

Методологічні.
Методичні та методологічні.
Методологічні, методичні, операційні.

3. Що таке життєвий цикл інвестиційного проекту?

Тривалість виконання заходів щодо проекту від моменту зародження ідеї до її повної реалізації.
Тимчасовий інтервал, що характеризує тривалість виконання робіт по даному проекту.

3) Проміжок часу з моменту обгрунтування проекту досі отримання інвестицій у проект.
4. Що включає життєвий цикл проекту?

1) Стадії та етапи.

Етапи.
Фази, стадії та етапи.

5. На якому часовому відрізку життєвого циклу проекту розраховується комерційна ефективність проекту?

1) На передінвестиційному.

2) На інвестиційному.

3) На експлуатаційному.

4) На всіх.
6. Комерційна ефективність проекту – це:

Доцільність реалізації проекту із позицій його ініціаторів.
Вигідність здійснення цього проекту з погляду вирішення соціально-економічних завдань.
Ефективність впровадження проекту з позицій бюджетів різних рівнів.

7. На які періоди життєвого циклу проекту поширюється проблема керування проектами?

1) Передінвестиційну.

Передінвестиційну, інвестиційну та експлуатаційну.
Інвестиційну та експлуатаційну. Класифікація проектів.

8. Поняття "інвестиційна привабливість проекту" поширюється на:

інтереси та цілі ініціаторів проекту;
короткострокові та довгострокові цілі інвестора;
адміністрації регіонів, де діє підприємство – ініціатор проекту;

4) інших учасників проекту;

5 ) всіх перерахованих вище.
9. Які методи кількісної оцінки комерційної ефективності проектів?

1) Метод внутрішньої норми повернення.

2) Метод чистого дисконтованого доходу,

Метод терміну повернення.
Усі перелічені.

10. Що є необхідною умовою відбору проекту на фінансування?

Вимога NPV j >0.
Вимога NPV j = 0/
Вимога NPV j - max NPV j для будь-якого k (варіант проекту).
Вимога NPV j (=) max NPV j - E j , де Е j - Поступка j-го учасника проекту.

11. Щоб проект був ефективним для інвестора, норма дисконтування має бути:

дорівнює депозитній ставці;

2) вище за депозитну ставку;

3) нижче за депозитну ставку.
12. У термінах концепції потоку реальних грошей розраховуються такі оціночні показники:

термін повернення інвестицій;

4) усі перелічені показники;

індекс прибутковості та період окупності;
дисконтований термін окупності;
потрібна норма прибутку.

13. Фінансові притоки включають:

сплачений акціонерний капітал, субсидії, довго- та середньострокові позички, повне погашення позичок, збільшення рахунків до оплати, операційні відтоки реальних грошей, приріст основного капіталу (інвестицій), приріст чистого оборотного капіталу, надходження від продажу основного капіталу, виплачені дивіденди;
сплачений акціонерний капітал, субсидії, довго- та середньострокові позички, повне погашення позичок, збільшення рахунків до оплати, операційні відтоки реальних грошей, приріст основного капіталу (інвестиції), приріст чистого оборотного капіталу;
все перераховане.

14. Фінансові відтоки включають:

виплачені дивіденди, викуп акцій, відсотки, сплачені за позиками, зменшення рахунків до оплати, надходження від продажу основного капіталу, отримання ліквідаційної вартості, надходження від продажу, надходження від зменшення чистого оборотного капіталу, операційні притоки реальних грошей,
сплачений акціонерний капітал, субсидії, довго- та середньострокові позички, повне погашення позичок, збільшення рахунків до оплати, операційні відтоки реальних грошей, приріст основного капіталу (інвестицій), приріст чистого оборотного капіталу;

15. Бізнес-план є:

частиною інвестиційного проекту;
техніко-економічним обґрунтуванням інвестиційного проекту;
документом, що розробляється незалежно від розробки інвестиційного проекту.

16. Структура бізнес-плану обов'язково має включати:

фінансовий план;
організаційний план:
виробничий та фінансовий план:
виробничий та організаційний план;
план маркетингу;
усі перелічені розділи.

17. Як залучити іноземного інвестора?

Розробити інвестиційний проект відповідно до міжнародних методик.

Подати інвестиційний проект, що враховує вимоги конкретного інвестора та специфічні умови, в яких передбачається реалізація проекту.
Запропонувати потенційному інвестору вихідні передумови та ідею проекту щодо його подальшої оцінки та аналізу самим інвестором.

Для багатьох керівників-початківців передача повноважень своїм підлеглим стає серйозним випробуванням. Причиною цього є звичка менеджерів самостійно виконувати роботу та впевненість у тому, що краще за них самих із поставленим завданням ніхто зі співробітників не впорається. Як навчитися правильно делегувати завдання та обирати виконавців? Як слід поводитися в кризових ситуаціях? Як перевірити себе – чи правильно ви даєте доручення? Про це ви дізнаєтесь у нашій сьогоднішній статті.

Неможливо зробити все самостійно

Керівникам-початківцям необхідно прийняти цей факт. Адже успіх відділу чи організації безпосередньо залежить від особистого внеску у спільну справу кожного із працівників. Дозволяйте людям самим вибирати шляхи вирішення поставленої перед ними задачі. Не піддавайтеся бажанню втрутитися та завершити те, що почав ваш співробітник. Можливо, завдання буде виконане не так швидко, як хотілося б, і вам доведеться зачекати зайву годину, поки ваш підлеглий його закінчить. Але ви з лишком відшкодуєте цю годину в майбутньому, коли люди, здобувши необхідний досвід, зможуть ефективно справлятися з подібними завданнями самостійно.

На самому початку свого керівництва постарайтеся дізнатися більше про своїх підлеглих. Попросіть їх відповісти на запитання про те, які роботи приносять їм найбільше задоволення. Запропонуйте кожному з них скласти список побажань щодо функціональних обов'язків, які б їм було цікаво виконувати. Виявіть їхні таланти, здібності та інтереси. Знаючи це, вам не доведеться гадати, кому дати те чи інше доручення. Ви зможете ефективно використовувати цю інформацію для вирішення різних завдань, віддаючи розпорядження найбільш мотивованим співробітникам. Розвивайте своїх підлеглих, доручаючи їм з кожним разом все складніші та відповідальніші завдання. Так ви поступово зменшите інтенсивність контролю, спростіть сам процес пояснень та делегування.

Вміння давати вказівки

Від того, наскільки ви як керівник оволодієте вмінням давати вказівки, залежить те, наскільки швидко та якісно співробітники виконуватимуть поставлені перед ними завдання. Менеджери-початківці в процесі делегування часто роблять помилки, розглянемо п'ять найпоширеніших з них.

1. Розпорядження даються "на ходу".Щоб ваші вказівки були почуті і зрозумілі, не слід говорити про їх поспіхом, відразу ж йдучи. У такій ситуації ваші співробітники залишаються спантеличеними, не впевненими в тому, з чого потрібно почати і як слід працювати над поставленим завданням. Ви повинні пам'ятати, що більшості з них потрібен додатковий час на осмислення та розуміння вашої вказівки. Якщо людям не надається можливість обміркувати розпорядження керівника та поставити уточнюючі питання, - ймовірність помилок та зволікань у роботі зростає у багато разів. Крім того, в такій ситуації співробітники можуть відчути зневажливе ставлення до себе і низький ступінь важливості поставленого завдання, що також не додасть їм ентузіазму.

2. Імпровізація.Якщо у вас немає чіткого розуміння, що саме має зробити співробітник – не намагайтеся давати вказівки, одночасно перебираючи вголос різні варіанти передбачуваних рішень. Визначте заздалегідь усі можливі складнощі, чітко позначте мету та методи виконання завдання. Все має бути гранично зрозумілим і зрозумілим. Інакше підлеглі гадатимуть, що саме ви мали на увазі. Нерозуміння завжди тягне за собою проблеми при виконанні вказівок.

3. Багаторазове повторення.Керівнику не слід повторювати своє розпорядження багато разів. Ви можете думати, що лише акцентуєте увагу співробітників на основних моментах, тоді як у них виникне відчуття, що з ними спілкуються як з малими дітьми, нездатними зрозуміти очевидний стан речей. Озвучте розпорядження один раз і потім попросіть співробітників проговорити його знову, разом з вами, або розповісти, як саме вони виконуватимуть його, щоб переконатися, що ви правильно зрозуміли один одного. Пам'ятайте, що розпорядження, що віддаються поблажливим тоном, можуть настроїти проти вас весь персонал. У цьому випадку люди витратять більше енергії на невдоволення вашою манерою спілкування, ніж на сприйняття суті ваших слів. Віддавайте розпорядження з переконанням, що ваші підлеглі розумні, здатні та чудово можуть вас зрозуміти.

4. Відсутність діалогу.Досвідчені керівники знають, що є категорія людей, яким важко визнати, що вони чогось не зрозуміли. Замість того, щоб зізнатися в цьому, вони мовчки кивають головою, активно демонструючи, ніби їм усе ясно. Не залишайте поза увагою такі моменти. Відведіть достатньо часу на діалог зі співробітником, щоб переконатися, що він правильно зрозумів вашу вказівку, поставте йому уточнюючі питання, дайте необхідні поради, оцініть по ходу розмови його здатність успішно виконати доручення.

5. Нечітко зазначені терміни.У поодиноких випадках керівник, даючи доручення, може дозволити собі сказати співробітнику: «Виконайте це, коли вам буде зручно». Як правило, для кожного завдання є свої терміни. Визначте конкретну дату завершення роботи для співробітника.

Враховуйте, що за умов повсякденної завантаженості, формулювання типу: «Це доручення має бути виконано протягом двох місяців, починаючи з сьогоднішнього дня», - сприймається людьми як завдання, віддалене у часі, рішення якого можна відкласти. Правильніше буде визначити конкретні дати, коли співробітнику необхідно розпочати та закінчити роботу. Ви можете сказати: «Ця робота має бути виконана до 1 листопада. Сьогодні 5 вересня. Уявіть мені, будь ласка, графік, в якому буде вказано дати початку досліджень, складання звітів, а також остаточний план робіт». Контролюйте проміжні результати та загальний перебіг дій підлеглих.

Сприймайте процес делегування як можливість встановити ближчий контакт зі своїми співробітниками. Розмовляйте з ними про ступінь важливості поставлених завдань, про способи їх виконання та плановані дії. Звичайно, це вимагає додаткового часу, але всі ваші зусилля окупляться надалі в багато разів.

Ретельно обирайте виконавців

Один із важливих аспектів ефективного керівництва – вибір відповідного виконавця. Керівники-початківці часто бувають впевнені, що завдання, що доручається, настільки легке, що з нею може впоратися будь-який. Тоді її реалізації призначаються цілком випадкові люди. Але у кожного співробітника є свої сильні та слабкі сторони у роботі. І важливо вміти вибрати найкращого виконавця для кожного конкретного доручення.

Існує два підходи у виборі – пасивний та активний. Використовуючи пасивний підхід – ви делегуєте доручення співробітнику, який має необхідні знання, навички та аналогічний досвід у минулому. Активний підхід передбачає вибір для виконання завдання людини, найбільш мотивованої, незалежно від її попереднього досвіду, навичок і знань. У цьому випадку для виконання доручення може знадобитися більше часу, частіший контроль дій виконавця та додаткові консультації з боку керівника.

Якщо йдеться про складне й відповідальне завдання, краще делегувати її «думаючому» підлеглому, тобто людині, здатній сприймати завдання комплексно, розуміти сенс його виконання і те, як воно позначиться надалі на інших процесах компанії. Такий співробітник завжди зможе прийняти правильне, а в разі потреби – альтернативне рішення та отримати необхідний результат.

Делегувавши завдання, розпитайте підлеглого про те, як він планує його виконувати, уважно вислухайте його пропозиції щодо оптимальних рішень, вітайте ініціативу і заохочуйте пропозицію розумних альтернативних варіантів.

Управління в умовах кризових ситуацій

Початківець керівники часто не наважуються віддавати розпорядження своїм підлеглим через побоювання, що й доручення нічого очікувати виконано. Але це факт, з яким необхідно змиритися – деякі доручення справді не виконуються. Причиною цього можуть бути помилки, які виникли через непорозуміння між менеджером і підлеглим, упущення важливих деталей у роботі або брак ресурсів. Все це унеможливлює виконання завдання в належному вигляді та у встановлений термін.

У такій ситуації деякі керівники самі починають виправити всі недоробки підлеглих. Але це зовсім не привід робити все самостійно. Насамперед, необхідно розібратися через що саме стався зрив у роботі - чи це було недбале пояснення завдання чи погана координація. А можливо, у підлеглих виявилося недостатньо необхідних навичок, знань чи повноважень для успішного її виконання.

Те, як керівник справлятиметься з складностями, що виникають, багато в чому визначить ставлення співробітників до його подальших розпоряджень. Якщо ви проявите роздратування - ваші підлеглі не наважаться застосувати нові, альтернативні підходи до вирішення завдання і не ризикуватимуть, щоб покращити наявні результати. Вони почнуть приховувати від вас негативні факти і вдавати, що все й так гаразд. А це може ще більше ускладнити ситуацію. Адже завжди краще знати про проблеми заздалегідь, коли ще можна вжити коригуючих дій.

Якщо ж ви реагуватимете розумно, стримано і спокійно, то зможете переконати співробітників, що їхні прорахунки та помилки не можуть підірвати ваших взаємин і що з вами без побоювання можна ділитися навіть найсерйознішими проблемами. Наведені нижче правила допоможуть вам ефективно діяти у кризових ситуаціях:

Концентруйтеся на пошуку рішень.Утримайтеся від звинувачень на чиюсь адресу, - зациклювання на проблемі ще більше посилить її. Зберіть усі факти та переконайтеся, що ви розумієте причини того, що сталося. Навіть якщо ви знаєте, що ваш співробітник не впорався з поставленим завданням – не висловлюйте надто гнівно своє розчарування та не виносите поспішних суджень. Зосередьтеся на питанні про те, як вийти зі становища, спонукаючи підлеглого до спільного обговорення та пошуку можливих рішень.
Зберігайте самовладання.Деякі керівники можуть сприймати невдачі дуже болісно. Фрази на кшталт: «Чому я не зробив це сам?» або "Я знав, що вам не можна довіряти!" означатимуть те, що ви програєте. Не піддавайтеся нападам гніву та самобичування – це лише ускладнить стан справ. Навіть якщо ваша спроба делегування не вдалася – постарайтеся виправити ситуацію.
Аналізуйте.Дайте собі кілька днів, щоб заспокоїтися і привести свої думки в порядок після невдачі. Потім проаналізуйте її. Постарайтеся винести корисний урок з помилок, зроблених вами при делегуванні доручення та упущень співробітників, скоєних у процесі виконання. Робіть це об'єктивно та неупереджено, ретельно збираючи всі факти, необхідні для з'ясування причин невдачі. Обговорюйте їх разом із підлеглими, спокійно пояснивши, що основною вашою метою є аналіз проблеми та отримання необхідного досвіду. Не засмучуйтесь, якщо щось пішло не так. Головне — зробіть хоч кілька конкретних кроків для покращення ситуації.

Наведений нижче тест допоможе визначити, наскільки розвинене у вас вміння делегувати доручення, а також зробити необхідні висновки і намітити конкретні дії для поліпшення ситуації.

Тест «Чи правильно ви делегуєте доручення?»

Дайте відповіді на кожне з питань («так» чи «ні»). У разі кількох «вкладених» запитань відповідь «так» можлива лише за позитивної відповіді на всі «вкладені» питання. Робіть необхідні позначки прямо в тесті і виписуйте на окремий чистий аркуш паперу всі ідеї, що при цьому виникають. Не поспішайте. Відповідайте на всі запитання. Якщо ви не можете відповісти на запитання, і при цьому воно знаходиться в межах вашої компетенції, відповідайте «ні». Бажаємо успіху!

Чи маєте ви чітке уявлення про те, що ви хочете делегувати? Який має вийти результат? (та ні)
Чи ставите ви мету конкретно: що саме має зробити підлеглий і якого результату досягти? Чи зрозуміла ця мета підлеглому? Чи розуміє він її так само, як і ви? (та ні)
Чи вимірна мета (завдання)? Чи зможете ви виміряти досягнення мети? Чи ви зможете вимірювати прогрес руху до мети в процесі? Чи зможе співробітник сам виміряти ці результати та прогрес? (та ні)
Чи здійснене цим співробітником завдання в даний термін? Чи враховані всі фактори, що впливають на її здійсненність? Чи одержано згоду від співробітника на виконання завдання? (та ні)
Чи зрозуміло співробітнику, як це завдання вписується в систему планів та цілей компанії? Як вона взаємопов'язана з іншими завданнями та для чого виконується? (та ні)
Чи чітко поставлені терміни виконання завдання? Строки звітності/контролю? (та ні)
Чи мотивований співробітник до виконання завдання? Чи важливе для нього це завдання? (та ні)
Чи отримані співробітником всі ресурси, потрібні для виконання завдання? Чи створені необхідні умови роботи? (та ні)
Чи розуміє співробітник, хто ще задіяний у виконанні цього завдання (хто забезпечує «сировиною», хто контролює, хто може допомогти тощо)? Якщо делеговано групі/команді, чи є одна відповідальна? Чи володіє виконавець/виконавці необхідними для виконання знаннями, вміннями, навичками, здібностями та повноваженнями? (та ні)
Чи розуміє співробітник загальну "велику картину" роботи компанії, а не лише свою частину роботи? (та ні)
Чи контролює хтось (включаючи самого виконавця) виконання завдання та досягнення результату? (та ні)
Чи ви делегуєте (хоча б частково) при дорученні завдань відповідну позитивну і негативну відповідальність за результати? (та ні)
Чи виконуються ці завдання? Чи ви задоволені тим, як вони виконуються? (та ні)

За кожну відповідь так нарахуйте собі один бал.

Якщо ви набрали 1-7 балів- Нічого страшного, це середня норма.
8-9 балів- Трохи вище норми. Однак читання цієї статті буде вам корисним.
10-11 балів— набагато вища за норму, вітаємо! Шукайте можливості для подальшого покращення ситуації!
12 балів— подивіться ще раз на те, чого вам не вистачає, щоб наступного разу вийти із «сухим рахунком».
Якщо ви набрали 13 балів- вам (втім, як і вашим підлеглим) можна лише позаздрити!

А тепер, зробіть висновки щодо ваших відповідей на тест, оскільки найважливішою частиною роботи над ним буде саме усвідомлення:

По кожній із відповідей «ні» продумайте конкретні дії: що можна і потрібно зробити для того, щоб при наступній роботі над тестом дати відповідь тверде «так».
Поставте термін виконання цих дій і досягнення «так»-мети.
Визначте виконавців та відповідальних (оскільки самі по собі ці дії не реалізуються). Не забудьте поставити цих виконавців і відповідальних до відома.
Визначте потрібні ресурси та їх джерела.
Виходячи з пунктів 1-4, проаналізуйте досяжність запланованої мети. У разі потреби скоригуйте пункти 1-4.

Виконуйте, вірте в себе та пишайтесь своїми успіхами!

Підготовлено спеціалістами проекту UzJobs за матеріалами інтернет-ЗМІ.

Тест «Делегування повноважень»

Делегування повноважень – найважливіший засіб розширення управлінських повноважень керівника, підвищення якості управління; при розширенні обсягу управлінських обов'язків керівника делегування стає одним із кардинальних заходів, що дозволяють керівнику впоратися з різко збільшеним обсягом роботи.