Dacă aveți angajați eficienți, bine pregătiți și nu îi implicați în luarea deciziilor în comun, vă pierdeți timpul.
(Postulatul managementului)

Fiecare persoană are propriile sale scopuri și obiective. Soluția lor este uneori nu mai puțin importantă pentru el decât pentru șeful statului - probleme de politică externă, iar pentru un om de știință - problemele fundamentale ale universului. S-ar părea că gama acestor probleme este atât de largă încât este pur și simplu imposibil să găsești ceva în comun între ele. Și totuși s-a stabilit că natura tuturor problemelor, atunci când sunt privite din perspectiva gândirii umane, este aceeași și, prin urmare, arta de a lua decizii poate fi învățată. În primul rând, un manager trebuie să stăpânească această artă, deoarece luarea deciziilor este principalul rezultat al activităților sale.

Pentru o implementare mai eficientă a deciziilor, este necesară aplicarea delegării de autoritate. Aceasta este o metodă de extindere a capacităților manageriale ale unui manager prin transferarea unei părți din drepturile și responsabilitățile sale către subordonați. Odată cu delegarea, pregătirea și adoptarea unor decizii au loc la nivelurile inferioare ale ierarhiei manageriale, de ex. unde se concentrează majoritatea covârșitoare a informațiilor necesare pentru aceasta, unde se concentrează experiența și abilitățile profesioniștilor cu specializare restrânsă, unde o decizie poate fi pregătită și luată într-un timp relativ scurt.

Tema 8. Luarea deciziilor

Managementul este asociat cu elaborarea și adoptarea deciziilor de management. A lua decizia corectă în timp util este cea mai importantă sarcină a unui lider.

Deciziile se iau în fiecare ciclu de management, în toate etapele îndeplinirii anumitor funcții. Sarcina de luare a deciziilor se rezumă la coordonarea obiectivelor interpreților individuali și la coordonarea interacțiunilor acestora. Soluția ar trebui considerată rezultatul analizei, prognozării, optimizării, justificării economice și selectării celor mai buni dintr-o varietate de opțiuni.

8.1. Test „Este ușor să te convingi?”

Procesul de management este preocupat de dezvoltarea continuă și luarea deciziilor. Deciziile se iau în fiecare ciclu de management, în toate etapele acestuia și pe parcursul îndeplinirii fiecărei funcții. Testul propus vă va ajuta să determinați dacă sunteți potrivit pentru munca în management, cât de pregătit sunteți să luați decizii și să fiți responsabil pentru rezultatele acestora.

Răspundeți „da” sau „nu” la următoarele întrebări:

1. Vei putea să te adaptezi cu ușurință la vechiul tău loc de muncă la noile reguli, un stil nou care este semnificativ diferit de ceea ce ești obișnuit?

2. Te adaptezi rapid la o nouă echipă?

3. Sunteți în măsură să vă exprimați opinia public, chiar dacă știți că aceasta contrazice punctul de vedere al conducerii superioare?

4. Dacă vi se oferă un post cu un salariu mai mare în altă instituție, ați fi de acord să vă mutați fără ezitare la un nou loc de muncă?

5. Sunteți înclinat să vă negați vinovăția într-o greșeală și să căutați o scuză potrivită pentru cazul dat?

6. De obicei, explici motivul refuzului tău de a face ceva cu motive adevărate, fără a le acoperi cu diverse motive și circumstanțe „atenuante” și de camuflare?

7. Veți putea să vă schimbați părerile anterioare cu privire la o anumită problemă ca urmare a unei discuții serioase?

8. Tu ai citit lucrarea cuiva (din datorie sau la cerere), ideea ei este corectă, dar nu-ți place stilul de prezentare - ai scrie altfel. Veți edita textul și veți sugera constant să-l schimbați în conformitate cu opinia dvs.?

9. Dacă vezi într-un magazin ceva care îți place foarte mult, îl vei cumpăra, chiar dacă acest lucru nu este atât de necesar?

10. Îți poți schimba decizia sub influența persuasiunii unei persoane fermecătoare?

11. Îți planifici vacanța din timp?

12. Îți ții mereu promisiunile?

Folosiți tabelul pentru a determina numărul de puncte pe care le-ați înscris.

Tabelul 27

Cheia sarcinii de testare „Este ușor să te convingi?”

Dacă suma este:

9 puncte– Esti foarte indecis. În mod constant și din orice motiv, cântărești argumentele pro și contra pentru mult timp și dureros. Dacă reușești să transferi luarea deciziilor pe umerii altcuiva, simți o ușurare uriașă. Înainte de a te decide să faci vreun pas, te consulți îndelung și de multe ori iei o decizie cu jumătate de inimă. La întâlniri și conferințe preferi să taci, deși pe margine câștigi curaj și elocvență. Este greu să lucrezi cu tine. Și chiar dacă aveți cunoștințe, erudiție și experiență, o astfel de trăsătură de caracter precum nehotărârea vă reduce foarte mult „coeficientul de utilitate”. Este greu să ne bazăm pe tine, deoarece ne poți dezamăgi. Desigur, schimbarea caracterului nu este ușoară, dar este posibilă;

de la 10 la 18 puncte– Luați decizii cu atenție, dar nu cedați în fața unor probleme serioase care trebuie rezolvate chiar acum. De obicei eziti cand ai timp suficient pentru a lua o decizie. Atunci începi să fii depășit de diverse îndoieli și apare tentația de a „aranja totul”, de a „coordona” cu superiorii tăi, deși această întrebare este la nivelul tău. Bazați-vă mai mult pe experiența dvs., aceasta vă va spune cum să rezolvați cazul corect. În final, consultați-vă cu unul dintre colegii dvs., subordonații;

de la 19 la 28 de puncte– Ești destul de hotărât. Logica ta, consecvența cu care abordezi studiul unei probleme și, cel mai important, experiența, te ajută să rezolvi problemele rapid și, în cea mai mare parte, corect. Bazându-te pe tine însuți, nu ignori sfaturile celorlalți, deși nu apelezi foarte des la ele. Aperi deciziile pe care le iei până la capăt, dar dacă se dezvăluie că sunt greșite, nu te încăpățânezi să aperi „onoarea uniformei”. Toate acestea sunt bune. Dar încearcă să rămâi mereu obiectiv. Nu considera ca este rusinos sa te consulti pe probleme in care nu esti suficient de competent;

29 de puncte și mai mult– Conceptul de „indecizie” vă este necunoscut. Te consideri competent in toate aspectele activitatii tale si nu consideri necesar sa afli parerea altcuiva. Înțelegi unitatea de comandă drept dreptul de a lua decizii individuale; remarcile critice despre acestea îți provoacă iritare, pe care uneori nici nu încerci să o ascunzi. Ești impresionat atunci când ești numit o persoană hotărâtă și cu voință puternică, deși voința nu este deloc ceea ce s-a spus despre tine mai sus. Pentru a stabili această opinie printre altele, se întâmplă să respingi propunerile rezonabile ale altora. Te confrunți cu greșelile dureros, crezând profund că altcineva este de vină pentru ele, dar nu tu. A crede în infailibilitatea opiniilor cuiva este un defect grav. Această trăsătură de caracter, această metodă de lucru suprimă inițiativa subordonaților, dorința lor de acțiune independentă și încurajează indecizia în ei. Toate acestea provoacă daune grave climatului psihologic al echipei și interferează cu munca. Trebuie urgent să vă schimbați stilul de lucru.

8.2. Testul „Luarea deciziilor”

Evaluarea corectitudinii deciziei luate de manager nu reprezintă doar indicatori economici, ci și comportamentul angajaților atunci când își ating obiectivele de producție, măsura activității lor, inițiativa și colectivismul.

Acest test te va ajuta să evaluezi cât de hotărât ești și ce tip de oameni ar trebui să ai în echipa ta.

Din variantele de răspuns propuse (A, B, C, D, E, F), alegeți una.

1. Ce motivează, după părerea ta, o persoană în viață mai presus de toate?

A – curiozitate;

B – dorințe;

B – necesitate.

2. De ce crezi că oamenii trec de la un loc de muncă la altul?

D – sunt concediați;

D – pleacă din cauza unui salariu mai mare;

E – preferă un alt loc de muncă.

3. Când ai probleme:

A – Amânați decizia lor până în ultimul moment?

B – trebuie să analizezi cât de vinovat ești?

Î – Nici nu vrei să te gândești la ce s-a întâmplat?

4. Nu ați avut timp să lucrați la timp și:

E - declară-ți eșecul chiar înainte de a deveni cunoscut;

D – aștepți cu frică când ești întrebat de rezultate;

D – pregătiți-vă temeinic pentru explicație.

5. Când atingeți un obiectiv, primiți știri despre acesta:

B – cu un sentiment de ușurare?

B – cu emoții pozitive puternice?

A - în moduri diferite în funcție de obiectiv, dar nu atât de violent?

D – evitați situațiile care necesită risc?

E – scapa de asta apeland la ajutorul unui psiholog?

D - cunoasteti oameni de alt tip care nu sufera de timiditate?

7. Ce vei face într-o situație de conflict:

B – voi vorbi cu persoana cu care am intrat în conflict?

Să-i scriu o scrisoare?

Î – voi încerca să rezolv conflictul printr-un mediator?

8. Ce fel de frică apare în tine când faci o greșeală:

D – teama ca o greseala ar putea schimba ordinea cu care esti obisnuit?

D – frica de pedeapsă?

E – teama de a nu pierde prestigiul?

9. Când vorbești cu cineva, atunci:

Îți întorci privirea din când în când?

B – privești direct în ochii interlocutorului tău?

D – te uiți în altă parte chiar și atunci când oamenii îți vorbesc?

10. Când aveți o conversație importantă, atunci:

E – tonul conversației rămâne de obicei calm?

D – Continui să introduci cuvinte care nu înseamnă nimic?

Cheia sarcinii de testare „Luarea deciziilor”

Dacă aproape toate răspunsurile tale constau din opțiunile A și D, atunci nu ești o persoană deosebit de decisivă (în luarea deciziilor). Dar nu poți fi numit nehotărât. Nu acționezi întotdeauna suficient de activ și rapid, ci doar pentru că crezi că nu merită. Îți plac oamenii curajoși. Dar de multe ori îi îndreptățiți pe cei care sunt indecisi, crezând că acțiunile lor sunt rezultatul nu al fricii, ci al prudenței și prudenței.

Dacă ai ales în principal opțiunile B, E, atunci cu siguranță ești o persoană decisivă (în luarea deciziilor). De prea multe ori neglijezi lucruri pe care le consideri mici și nesemnificative. Dar, în ciuda acestui fapt, ești apreciat ca o persoană independentă și interesantă. Dacă aveți și simțul responsabilității, atunci vi se atribuie adesea sarcini dificile, dar în acest caz ar trebui să existe și alte tipuri de oameni în grupul dvs. care v-ar echilibra prea multă activitate. Nu mai trebuie să te gândești mai bine la deciziile pe care le iei?

Dacă răspunsurile tale se referă la opțiunile C, D, atunci îți este frică nu doar să iei decizii, ci chiar să te gândești la ele, temându-te de evenimentele care se apropie. Starea ta psihologică nu poate fi numită stabilă sau prosperă. Adesea este mai probabil să te aștepți la critici ale acțiunilor tale decât la laude.

8.3. Testul „Abilitatea de a lua decizii ținând cont de greșelile anterioare”

Se spune adesea că oamenii învață din greșelile lor. Dar nu mai puțin des se spune expresia „am călcat pe aceeași greblă...”. Acest test vă va arăta cât de mult puteți lua în considerare greșelile anterioare și puteți lua deciziile corecte.

La întrebările din acest test ar trebui să se răspundă „da”, „nu”, „nu știu”.

1. Ați făcut vreodată o greșeală în viață, ale cărei rezultate le-ați simțit luni sau ani?

2. Ar fi putut fi evitată această greșeală?

3. Insisti uneori pe propria ta parere daca nu esti 100% sigur de corectitudinea ei?

4. Ai spus cuiva cel mai apropiat despre cea mai mare greșeală a ta din viață?

5. Crezi că la o anumită vârstă caracterul unei persoane nu se poate schimba?

6. Dacă cineva îți dă puțină durere, poți să uiți repede de asta?

7. Te consideri uneori un eșec?

8. Te consideri o persoana cu un mare simt al umorului?

9. Dacă ai putea schimba cele mai importante evenimente care au avut loc în trecut, ți-ai construi viața altfel?

10. Atunci când iei decizii personale zilnice, ești ghidat mai mult de rațiune decât de emoții?

11. Îți este greu să iei mici decizii cu privire la problemele pe care viața le pune în fiecare zi?

12. Ați folosit sfaturi sau ajutor de la persoane din afara familiei dvs. imediate atunci când ați luat decizii vitale?

13. Te întorci adesea în amintirile tale la momente care au fost neplăcute pentru tine?

14. Îți place personajul tău?

15. Ți-ai cerut vreodată iertare cuiva, deși nu te-ai considerat vinovat?

Cheia sarcinii de testare „Abilitatea de a lua decizii ținând cont de greșelile anterioare”

Pentru fiecare răspuns „da” la întrebări: 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13 și „nu” la întrebări: 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 15, primești 10 puncte. Pentru fiecare răspuns „nu știu” – 5 puncte.

De la 100 la 150 de puncte– Ai o capacitate excepțională de a-ți face viața dificilă. Poate că ești deja în stadiul în care îți evaluezi propriile greșeli drept succese. Ești pe cale să faci o altă greșeală în viață! Găsește-te imediat un consilier înainte de a lua o altă decizie greșită, cu care nici tu, nici cei din jur nu vei fi din nou fericiți.

De la 50 la 99 de puncte– Poate ceea ce numești o mare greșeală pe care ai făcut-o cândva în viață este astăzi legată de o viziune diferită despre tine și despre trecutul tău. Prudența ta nu este întotdeauna o garanție a norocului deplin în viață.

De la 0 la 49 de puncte– În viitorul apropiat nu sunteți în pericol să faceți o greșeală în viață. Desigur, garanția acestui lucru ești tu însuți. Aveți multe dintre trăsăturile pe care le posedă oamenii cu abilități mari de planificare bună și de anticipare a propriului viitor. Se pare că te simți complet creatorul vieții tale.

Sarcina practică

1. Pe baza rezultatelor testelor, dezvoltați un model individual de luare a deciziilor.

2. Efectuați un autotest folosind următoarele întrebări:

Ce se înțelege prin „decizie de conducere”?

Care este importanța luării deciziilor de management?

Care sunt punctele cheie în luarea deciziilor?

Cum este modelat algoritmul de luare a deciziilor?

8.4. Situații

Situația 1

Departamentele de vânzări și publicitate nu pot ajunge la un consens asupra unei probleme care necesită eforturi comune. Ei vin la manager și îi descriu situația actuală. O discuție lungă începe cu argumente convingătoare de ambele părți. În curând, toți participanții la conversație înțeleg că scopul final nu este acela de a dezvolta o soluție optimă, ci de a-și apăra propriul punct de vedere. Ce ar trebui să facă un manager în această situație pentru a lua decizia corectă?

Situația 2

Dumneavoastră, fiind șeful departamentului de vânzări, în mod independent, fără știrea managerului dumneavoastră și fără să vă consultați cu colegii, ați dat ordin de a vă expedia produsele unui consumator complet nou, întrucât vi s-a oferit un preț favorabil pentru produse. Dar noul tău partener s-a dovedit a fi o „companie invizibilă” și nu ai primit plata pentru produse. Managerul tău este supărat pentru că compania a suferit pierderi uriașe. Care este greșeala ta și cum îți vei structura explicația cu managerul tău?

Situația 3

Dumneavoastră, în calitate de manager, vi se oferă o soluție la o problemă importantă într-o perioadă mai scurtă de timp și chiar și ca rezultat, obțineți un profit, dar implementarea acestei soluții în sine este foarte riscantă. Ce vei face?

Situația 4

Sunteți șeful unei companii. Trebuie să pleci într-o călătorie lungă de afaceri. Doi deputați rămân în locul tău. Primul lucrează bine într-o echipă, dar evită atingerea scopului, celălalt atinge întotdeauna scopul stabilit, dar are dificultăți în a-și delega autoritatea. Există un conflict între ei. Care dintre ei ar trebui să fie numit senior?

Situația 5

Îi încredințezi o sarcină importantă a ceea ce considerați a fi un angajat competent. Dar dintr-o dată afli despre o persoană care este mai competentă în această chestiune și poate îndeplini această sarcină mult mai bine. Ce vei face în această situație?

Situația 6

Afli brusc că angajatul căruia i-ai încredințat dezvoltarea unui proiect important lucrează simultan la aceeași problemă în altă companie. Ce decizie vei lua în această situație?

Tema 9. Delegarea de autoritate

Delegarea ar trebui considerată una dintre cele mai importante probleme în management și, în același timp, una dintre cele mai dificile și relevante. În sens general, delegarea poate fi înțeleasă ca transferarea unei sarcini din sfera de acțiune a managerului către un subordonat.

Delegarea de autoritate este o metodă de extindere a capacităților manageriale ale unui manager prin transferarea unei părți din drepturile și responsabilitățile sale către subordonați.

Unul dintre cele mai importante avantaje ale delegării este că, oferind subordonaților o anumită independență în activitatea lor, face posibil să se afle dacă aceștia au înclinațiile necesare activităților de management, iar dacă au, atunci delegarea le va permite să fi dezvoltat.

9.1. Test „Cum faceți față delegării?”

Dacă nu aveți timp să vă faceți munca, dacă în mod constant nu aveți suficient timp, atunci trebuie să transferați o parte din munca dvs. curentă subordonaților. Testul de mai jos vă va ajuta să aflați răspunsurile la aceste întrebări.

Răspundeți la întrebările „da” sau „nu”.

1. Continuați să lucrați după încheierea zilei de lucru?

2. Lucrezi mai mult decât angajații tăi?

3. Deseori lucrați pentru alții pe care ați putea-o face cu ușurință fără participarea dvs.?

4. Poti sa gasesti, daca este cazul, un subordonat sau coleg care sa te ajute?

5. Subordonatul tău îți cunoaște sarcinile și domeniul de activitate suficient de bine pentru a te înlocui dacă pleci într-o călătorie lungă de afaceri?

6. Ai timp suficient pentru planificare?

7. Este biroul tău aglomerat când te întorci dintr-o călătorie de afaceri?

8. Mai aveți de-a face cu chestiuni sau probleme din aria de responsabilitate care vi s-a atribuit înainte de promovare?

9. Sunteți adesea forțat să amânați o sarcină importantă pentru a le duce la bun sfârșit?

10. Deseori trebuie să te străduiești pentru a respecta termenele limită?

11. Îți dictezi adesea secretarei cele mai multe memorii, corespondență și rapoarte?

12. Pierzi timpul cu munca de rutină pe care o pot face alții?

13. Sunteți adesea contactat în legătură cu sarcini care nu sunt îndeplinite de subordonații dvs.?

14. Aveți timp suficient pentru munca publică și reprezentativă?

15. Te străduiești să fii conștient de tot și să ai informații despre toate?

16. Merită să depuneți mult efort să rămâneți la lista secvenței sarcinilor prioritare?

Cheia sarcinii de testare „Cum te descurci cu delegarea?”

Numărați numărul de răspunsuri „da” și „nu”. Dacă:

0 – 3 răspunsuri „da”.– Delegi bine;

4 – 7 răspunsuri „da”.– Aveți rezerve pentru delegare;

8 Și mai multe răspunsuri „da” - Se pare că delegarea este o problemă serioasă pentru tine. Ar trebui să acordați prioritate rezolvării acestei probleme.

9.2. Testul „Poți lua decizii raționale?”

Pentru ca munca să fie productivă și eficientă, fiecare manager trebuie să țină cont de opiniile colegilor săi. Un bun specialist poate veni în ajutor în timp util și nu poate interveni în chestiuni străine decât dacă situația o cere.

1. Pleci in vacanta in strainatate, dar nu vorbesti nicio limba straina. Actiunile tale:

a) angajează un traducător;

b) nu lăsați dicționarul și încercați să vă explicați;

c) nu părăsi hotelul.

2. Șeful a plecat într-o călătorie de afaceri, lăsând numărul de telefon al hotelului în care era cazat. Actiunile tale:

a) îl chema în mod constant pentru a coordona diverse probleme;

b) sunați pentru a afla cum ați ajuns acolo;

c) întreabă-l când se va întoarce.

3. Zborul dumneavoastră este întârziat și pasagerii sunt forțați să stea în avion. Actiunile tale:

a) cunoașteți pasagerii din jur și spuneți glume;

b) resemnați-vă cu situația, dar cereți un prânz suplimentar ca despăgubire pentru prejudiciul moral;

c) ia o însoțitoare de bord ostatică.

4. În timp ce faci drumeții cu un prieten, rămâi în urmă grupului principal. Actiunile tale:

a) preia comanda, daca nu tu, atunci cine va gasi calea;

b) îi dai unuia să studieze harta, îl trimiți pe celălalt să studieze zona: un cap e bun, dar doi sunt mai buni;

c) nu vă faceți griji, nu vă veți pierde.

5. În primul rând, întreabă-ți vecinul din cămin:

a) numai numele;

b) ai prieteni comuni?

c) nu cere nimic: dacă ai nevoie de ceva, el o va face singur.

6. Ai fost bolnav de câteva zile și lucrurile s-au cam încetinit. Când te întorci la muncă, vei:

a) fără să ridici capul, rezolvi lucrurile;

b) cereți colegilor să vă ajute;

c) nu intrați în panică: toată lumea știe că ați fost bolnav.

7. Te-ai hotarat sa cumperi un apartament. Actiunile tale:

a) apeleaza la agentia imobiliara;

b) cumpara un anunt la ziar;

c) decide cum va merge petrecerea de inaugurare a casei.

8. Un prieten face o petrecere, te-a invitat. Actiunile tale:

a) sunteți interesat de modul în care puteți ajuta;

b) pur și simplu salutați această idee;

c) cumpărați tot ce aveți nevoie, nu va fi de prisos.

Cheia sarcinii de testare „Poți lua decizii raționale?”

Tabelul 28

De la 8 la 14 puncte– Chiar asumi prea multe. Fiți atenți, acest lucru poate avea un efect negativ asupra sănătății dumneavoastră. Învață să iei decizii corect și să distribuiți autoritatea.

De la 15 la 17 puncte– Abilitatea ta de a-ți folosi punctele forte și punctele slabe este demnă de imitată! Ești un mare jucător de echipă și înțelegi că munca comună aduce rezultate mai mari decât victoria personală. Ești atent la ceilalți și nu te teme să fii dezamăgit; îi alegi pe cei pe care te poți baza. Când este necesar, faci un pas înainte; când este necesar, cedezi. Nu exagera, echilibrat. Toate acestea nu fac decât să vă întărească poziția de lider.

De la 18 la 24 de puncte– Nu fi prea pasiv în luarea deciziilor. Acest lucru cu siguranță nu va avea un efect benefic asupra rezultatelor activităților tale!

9.3. Test „Trebuie să utilizați metode de delegare?”

Pentru a vă determina potrivirea pentru munca independentă, vă sugerăm să răspundeți la întrebări. Răspunsurile sunt punctate după cum urmează: „da” – 1; „Îmi este greu să răspund” – 2; "numarul 3.

1. Aveți suficiente cunoștințe profesionale în domeniul de activitate ales?

2. Sunteți capabil să distribuiți munca între subordonați, lăsându-vă pe cel mai important pentru dvs.?

3. Veți putea rezolva o varietate de probleme de management (formarea unui portofoliu de comenzi, prognozarea stării financiare și a rentabilității produselor individuale, aplicarea unui sistem de salarizare rațional etc.)?

4. Ai incredere totala in tine sau vei apela la ajutorul specialistilor pe anumite probleme?

5. Veți controla executarea comenzilor?

6. Vei avea încredere în subalternii tăi pentru a alege metoda de a face munca?

7. Considerați că cheltuiți bani pentru formare avansată este o investiție profitabilă?

8. Ai o idee destul de clară despre activitățile tale pentru următorul an sau doi?

9. Dacă trebuie să împarți veniturile cu prietenul și partenerul tău, ești sigur că vei menține relații de prietenie cu el?

10. Vei face o promisiune fermă dacă nu ești încrezător că o vei putea îndeplini?

11. Rudele și prietenii tăi sunt de acord cu intențiile tale de a te angaja în activități antreprenoriale sau manageriale?

12. Sunteți capabil să alocați timp în timpul unei sarcini grele pentru a vă gândi la probleme pe termen lung?

13. Aveți fondurile necesare pentru a deschide o nouă afacere sau a începe un nou tip de activitate?

14. Ia notițe despre ceea ce plănuiești să faci?

15. Îți planifici ziua de lucru?

16. Vei sărbători realizările subordonaților tăi sau vei încerca să nu le observi?

17. Ești capabil să-ți ascunzi iritația?

18. Ați făcut anchete cu privire la cazuri de proceduri similare?

19. Puteți obține un profit mai mare decât cel al concurenților dvs.?

20. La alegerea formei juridice a firmei tale, ai studiat sistemul fiscal?

21. Luați în considerare faptul că partenerii de afaceri nu sunt întotdeauna sinceri?

Cheia sarcinii de testare „Trebuie să utilizați metode de delegare?”

Tabelul 29

De la 80 la 124 de puncte– nu ezita să te apuci de treabă pe cont propriu;

De la 40 la 80 de puncte– Gândește-te din nou dacă abilitățile tale de delegare sunt suficient de dezvoltate.

De la 40 de puncte sau mai puțin– Este mai bine să vă puneți la treabă cu asistenții corespunzători.

9.4. Testați „Stilul dvs. de delegare atunci când lucrați cu documente”

Delegarea este o parte foarte importantă a muncii unui lider. Dar autoritatea trebuie delegată corect. Această sarcină de testare vă va ajuta să determinați cât de corect puteți delega autoritatea folosind exemplul de lucru cu documente.

Testul constă din 4 grupe, fiecare dintre ele include 3 întrebări. Răspunsul „complet corect” valorează 3 puncte; pentru răspunsul „poate corect” – 2; pentru răspunsul „nu chiar” – 1; pentru răspunsul „deloc” – 0 puncte. Calculați-vă punctele.

Grupa 1

1. Când am multă muncă urgentă de făcut, deseori pun deoparte lucrări noi.

2. Când nu sunt prea ocupat cu alte lucruri, prelucrez singur majoritatea documentelor.

3. Eu personal triez corespondența pentru că nimeni altcineva nu se poate descurca cu ea, iar vederea unor lucrări necitite mă irită.

Grupa 2

1. Trebuie să depășesc rezistența internă atunci când instruiesc un subordonat să pregătească un document important.

2. Cea mai mare parte a documentației pe probleme mai puțin importante este pregătită de subalternii mei.

3. Apel la ceilalți pentru ajutor numai atunci când posibilitatea unor probleme de muncă devine foarte reală.

Grupa 3

1. Mă enervează că trebuie să pierd timpul cu hârtii, iar când sunt ocupat, hârtiile sunt lăsate deoparte.

2. Nu mă consider obligat să răspund la fiecare bucată de hârtie care mi se adresează.

3. Nu cred că volumul și natura corespondenței oficiale reflectă succesul muncii mele și poziția mea în organizație.

Grupa 4

1. Când mă confrunt cu o situație de criză, nu am timp suficient să citesc toate documentele.

2. Numai gândul de a fi concediat mă poate obliga să termin de scris raportul meu oficial.

3. Întotdeauna am lucruri mai importante de făcut, așa că las documentația de rutină deoparte.

Cheia sarcinii de testare „Stilul dumneavoastră de delegare atunci când lucrați cu documente”

Dacă ați marcat 7 sau mai multe puncte în grupa 1, atunci ești cel mai probabil un „super performer” și, prin urmare, tinzi să faci mai multe documente decât este necesar, subîncărcându-ți subalternii. Adevărat, unora dintre conducerea de top le place angajarea ta constantă, dar eticheta de „servitor adevărat” nu garantează deloc promovare și respect din partea colegilor și subordonaților.

Dacă ați obținut 7 sau mai multe puncte în grupa 2, atunci cel mai probabil ești un „descifrator”. Desigur, delegarea responsabilităților este una dintre cele mai importante reguli ale științei moderne de management și îți poate face munca mult mai ușoară (desigur, dacă delegi corect). Desigur, în timp vei stăpâni arta delegării, dar este mai bine să scurtezi acest proces studiind literatura de specialitate despre probleme de management.

Dacă ați obținut 7 sau mai multe puncte în grupa a 3-a, Asta înseamnă că ai caracteristicile unui „antibirocrat” și ai tendința de a ignora importanța hârțoagei. Aceste obiceiuri pot fi costisitoare dacă organizația dvs. are un volum mare de documente și îi acordă o mare valoare. Prin urmare, ar trebui să vă reconsiderați atitudinea față de „hârțoage” sau să căutați un loc într-o organizație în care există mai puține documente.

Dacă ați marcat 7 sau mai multe puncte în grupa a 4-a, Asta înseamnă că există prea multă „birocrație” în tine și ești condamnat să asculți constant reproșurile superiorilor tăi pentru întârzierea diverselor documente. Doar o abordare mai diferențiată a documentației primite și o utilizare mai largă a delegării vă pot ajuta.

În cele din urmă, dacă ați marcat 3 puncte sau mai puțin în grupa 4, atunci tratezi hârtiile cu prea zel, uitând că sunt chestiuni mai importante care necesită prezența ta personală.

Sarcina practică

1. Pentru a dezvolta abilități în delegarea autorității, completați așa-numitul registru de instrucțiuni conform eșantionului dat, în care este necesar să introduceți sarcini specifice (în conformitate cu prioritatea ABC), termene și rezultate ale controlului.

2. Pe baza materialului studiat „Delegarea de autoritate” și a materialului „Secretarul managerului”, întocmește fișa postului pentru secretarul șefului unei organizații comerciale în conformitate cu următoarele secțiuni:

Numele departamentului;

Denumirea funcției;

Cerințe educaționale;

Cerință de experiență în muncă;

Lista funcțiilor îndeplinite;

Cerințe pentru calitățile profesionale;

Drepturi și obligații.

9.5. Situații

Situația 1

Un subordonat a venit la tine pentru o conversație, pe care l-ai instruit să monitorizeze implementarea unei decizii importante. El susține că nu are timp să monitorizeze activitățile altor persoane în același timp cu actualul loc de muncă și cere să i se plătească un bonus pentru această muncă suplimentară. Știți sigur că activitatea principală a acestui angajat ocupă mai puțin de jumătate din timpul total de lucru. Tu:

a) este de acord cu argumentele sale și plătește bonusul;

b) mai da-i mai multe persoane care sa-l ajute si imparti bonusul intre ei;

c) să-i refuze cererea, invocând drept argument că nu merita bonusul;

d) să-și încredințeze munca altui salariat.

Alege soluția cea mai potrivită dintre cele de mai sus sau sugerează-ți pe a ta.

Situația 2

I-ați încredințat subordonatului dvs., maistrul unei organizații de reparații, responsabilitatea formării tinerilor muncitori. Pentru a face acest lucru, i-ați acordat anumite drepturi. Un timp mai târziu, în timp ce treci, devii fără să vrei un martor al modului în care lucrează cu un nou venit și descoperi că o face complet greșit. Ce vei face?

Situația 3

Există o chestiune importantă care necesită o atenție imediată. Ce ai face in aceasta situatie:

a) să găsească salariatul pentru care această problemă este de cea mai mare importanță și să-l numească responsabil cu executarea;

b) atribui sarcina unui angajat mai puțin ocupat?

Situația 4

Îți încredințezi sarcina subordonatului tău, știind că numai el este capabil să o ducă la bun sfârșit. Dar dintr-o dată afli că a delegat sarcina unei alte persoane și, ca urmare, sarcina nu a fost finalizată la timp.

Îi chemi pe amândoi în biroul tău și îi spui:...

Situația 5

Ați dat un ordin de rezolvare a problemei. Subordonatul dvs. nu a respectat acest ordin, dar a rezolvat problema folosind alte mijloace. Înțelegi că soluția lui este mai bună decât a ta.

Ce ar trebui să faci în această situație?

Situația 6

Superiorul tău imediat, ocolindu-te, dă o sarcină urgentă subordonatului tău, care este deja ocupat să-ți ducă la bun sfârșit sarcina ta importantă. Tu și șeful tău considerați sarcinile dvs. urgente.

Alegeți soluția care vi se potrivește cel mai bine:

a) fără a contesta însărcinarea șefului, voi adera cu strictețe la lanțul oficial de comandă și voi invita subordonatul să amâne activitatea curentă;

b) totul depinde de cât de autoritar este șeful pentru mine;

c) Îi voi exprima subordonatului dezacordul meu cu privire la însărcinarea șefului, îl voi avertiza că în viitor în astfel de situații voi anula sarcinile care i-au fost atribuite fără acordul meu;

d) în interesul afacerii, voi oferi subordonatului să finalizeze lucrarea începută.

Situația 7

Directorul unei mari companii și-a delegat funcțiile unui subordonat, care erau următoarele: subordonatul trebuia să meargă la o întâlnire importantă cu clientul și să încheie un contract foarte important. Directorul a fost încrezător în competența acestui angajat și în abilitățile sale, dar dintr-o dată directorul află că subordonatul era exagerat de zel și a stricat totul.

Directorul îl sună și îi spune:...

Situația 8

Ești un lider care folosește cu succes tehnicile de delegare. Unul dintre subalternii tăi face totul el însuși, nu are încredere în nimeni cu nimic și, prin urmare, adesea stă târziu la serviciu și obosește foarte mult.

Îl inviti la o conversație, unde îi spui în detaliu și convingător despre delegare și îi rogi să încerce această metodă, invocând performanța ta înaltă și calitatea excelentă.

O lună mai târziu, are loc o ședință de producție în care se discută rezultatele lucrării și se dovedește că site-ul acestui subordonat are cele mai scăzute rezultate, deși înainte era invers. Directorul își exprimă nemulțumirea față de această chestiune, la care subordonatul răspunde: „Tu însuți m-ai sfătuit așa”.

Îmbunătățirea calității managementului; Atunci când sfera responsabilităților manageriale ale unui manager se extinde, delegarea devine una dintre măsurile fundamentale care îi permite managerului să facă față volumului de muncă puternic crescut.

Raspunde da sau nu.

1. Continuați să lucrați după încheierea zilei de lucru?

2. Lucrezi mai multe ore decat angajatii tai?

3. Deseori lucrați pentru alții pe care aceștia s-ar putea descurca cu ușurință singuri?

4. Ești capabil să găsești un subordonat sau un coleg care să te ajute în momente de nevoie?

5. Colegul, subordonatul (sau șeful) vă cunoaște suficient de bine sarcinile și domeniul de activitate pentru a vă înlocui dacă vă părăsiți locul de muncă?

6. Aveți timp suficient pentru a vă planifica sarcinile și activitățile?

7. Biroul tău se aglomera când te întorci dintr-o călătorie de afaceri?

8. Lucrezi la alte chestiuni și probleme din zona de responsabilitate care ți-a fost atribuită înainte de ultima promovare?

9. Deseori trebuie să amâni o sarcină importantă pentru a le duce la bun sfârșit?

10. Deseori trebuie să te grăbești să respecti termene importante?

11. Pierzi timpul cu munca de rutină pe care o pot face alții?

12. Dictați majoritatea notificărilor, corespondenței și rapoartelor dvs.?

13. Sunteți adesea întrebat despre sarcinile care nu sunt îndeplinite de subordonați?

14. Aveți timp suficient pentru activități sociale și reprezentative?

15. Te străduiești să fii la curent peste tot și să ai informații despre orice?

16. Merită mai mult efort pentru tine să te ții de lista ta prioritară de lucruri de făcut?

Cheile și rezultatele testului „Delegarea autorității”

Numărați numărul de răspunsuri afirmative.

Până la 3 – delegi autoritatea perfect!

4–7 – mai aveți rezerve pentru îmbunătățire și delegare.

8 sau mai mult - se pare că delegarea este o problemă serioasă pentru dvs., pe care ar trebui să o acordați prioritate rezolvării.

Testul „Poți da ordine?” (7 min.)

Testul propus are ca scop determinarea autoevaluării preliminare și actuale a eficacității utilizării metodelor de management organizațional și administrativ.

Marcați în tabel pozițiile care sunt cele mai semnificative din punctul dumneavoastră de vedere. Pentru a face acest lucru, în prima coloană de lângă fiecare poziție, puneți un rating de importanță (B) pe un sistem de cinci puncte. După ce ați evaluat importanța fiecărei recomandări, puneți un punct în a doua coloană pe un sistem cu cinci puncte, reflectând implementarea dvs. (ȘI) a acestei recomandări.

Cheia testului „Poți da ordine?”

Până la 60 de puncte - comenzile dvs. sunt ineficiente;

61-85 puncte – eficiența comenzilor dumneavoastră este satisfăcătoare;

86-92 puncte - dați ordinele corecte;

93-100 de puncte - comenzile dumneavoastră sunt competente, corecte și foarte eficiente.

Prezentare de diapozitive și comentarii ale formatorului 5 minute

Videoclipul „De ce să delegeți autoritatea” (8.15 min.)

http://www.youtube.com/watch?v=2hRcxbthlcI
Împărțiți grupul în subgrupe folosind principiul puzzle-ului.

Dați bile colorate. Exercițiu:

Utilizați un marcator pentru a scrie acreditările pe ele:

Roșu – puteri care nu pot fi delegate
Albastru - puterile pot fi delegate, dar rezultatul final trebuie controlat și acțiunile subordonaților ar trebui coordonate
Galben - puterile sunt transferate pentru totdeauna, coordonarea și controlul nu sunt necesare.

5 minute pentru preparare

Discutați opiniile grupurilor (7 minute pentru discuție)
Mâncare pentru gândire (DIAPOSITIVI) „Succesul prin mâinile altcuiva: delegare eficientă a autorității”

Videoclip „Ce să delegi” (7,41 min)

http://www.youtube.com/watch?v=AV34gmHx9vE&feature=channel
Joc „Delegarea autorității” (5 min.)

Un voluntar este invitat, i se oferă un recipient și 3 tipuri de obiecte de diferite dimensiuni: de exemplu, un măr, nuci și stafide și se oferă să le pună într-un recipient, de exemplu, o ceașcă.

Procedură. Formatorul îi cere participantului să pună obiectele în recipient. Participantul trebuie să facă următoarele: mai întâi pune un măr în ceașcă, apoi nuci și la sfârșit stafide și totul se potrivește perfect.

Dacă articolele sunt plasate într-o ordine diferită, atunci nu se vor potrivi; se dovedește că este foarte dificil să împingeți merele într-un recipient plin cu nuci și stafide: nu există suficient spațiu pentru ele. Analogia este următoarea: tu, în calitate de manager, trebuie să îndeplinești mai întâi sarcinile „mari” (importante); cele de rutină și cele mai puțin semnificative trebuie redistribuite. Dar dacă managerul preia chestiuni de rutină, atunci lucrurile importante nu se vor mai încadra în rutina lui, iar eficiența managementului scade.

Analiza ABC ajută la clasificarea chestiunilor în importante și neimportante. În conformitate cu acesta, sarcinile sunt împărțite în trei categorii:

A - cele mai importante sarcini și puteri: 15% din toate sarcinile aduc 65% din contribuția totală, responsabilitatea pentru ele revine managerului.

B - sarcini importante: 20% din numărul total de sarcini aduc 20% contribuție, pot fi delegate deputaților.

C - sarcini mai puțin importante: 65% din numărul total de sarcini aduc 15% din valoarea totală a rezultatului. Aceste sarcini pot fi delegate la un nivel inferior.
Studiu de caz (5 minute pentru pregătire + 10 pentru discuție): împărțiți grupul în subgrupe conform principiului împărțirii în anotimpuri în care se află zilele de naștere ale participanților. Dă-le grupurilor o sarcină: alegerile prezidențiale au trecut și candidatul selectat ar trebui să formeze un guvern, delegând competențe de a gestiona diverse domenii. Este necesar să se vizualizeze structura guvernării și principiul separației puterilor.
Joc „Turnul Babel” (3 minute)

■ Combinarea tuturor nivelurilor de planificare luate în considerare;

■ dezvoltarea capacităţii de a planifica eficient activitatea unui grup, de a dezvolta strategia, tactica şi managementul operaţional;

■ dezvoltarea abilităţilor de lucru în echipă, delegare şi repartizare a responsabilităţilor;

■ reflectarea stilului de comportament al fiecăruia din echipă;

■ identificarea orientării către sarcină sau proces și stilul de conducere.

Procedură. Participanții sunt împărțiți în 3 grupe, fiecare echipă având același set de materiale (100 de coli A4 fiecare). Echipele petrec 3 minute planificând activitatea de construire a turnului, apoi petrec 5 minute construirea acestuia. Echipa care construiește cel mai înalt turn și acel turn durează mai mult decât ceilalți va fi încoronată câștigătoare. Turnurile sunt măsurate cu o bandă de măsurare. Sunt apoi discutate strategiile pentru construirea și comunicarea în cadrul echipelor.

Instrucțiuni. „Acum, timp de aproximativ 10 minute, vom juca un joc numit Turnul Babel. Legenda despre Turnul Babel ne este cunoscută încă din copilărie: „Oamenii au hotărât să construiască un oraș și un turn cât cerul, dar Dumnezeu a decis să le zădărnicească planul amestecând limbile urbaniștilor, astfel încât au încetat să se mai înțeleagă. Construcția grandioasă a încetat, orașul de cărămidă și turnul s-au transformat în ruine, iar constructorii s-au împrăștiat pe tot pământul”.

În acest joc veți avea ocazia să vă construiți propriile „turnuri ale lui Babel”, care trebuie să stea și să nu se destrame. Pentru a face acest lucru, va trebui să combinați toate nivelurile studiate de planificare și să le aplicați pentru a lucra în echipă, precum și să găsiți un limbaj comun pentru a acționa ca o singură echipă și a câștiga.

Deci, acum trebuie să vă împărțiți în trei echipe cu același număr de oameni. Este mai bine să vă uniți conform principiului „cu cine ați interacționat cel mai puțin”. Dau fiecărei echipe 100 de foi. Acesta este materialul din care vei construi turnul. Aveți la dispoziție 3 minute pentru a vă planifica munca. În acest moment, puteți lucra cu foi, dar după ce planificarea este finalizată, toate spațiile vor reveni la starea inițială, adică vor fi extinse. Apoi, în 5 minute, îți vei construi turnurile.

Câștigătoare va fi echipa al cărei turn va fi cel mai înalt și va sta mai mult decât alții la sfârșitul construcției.”

Discuție în grup. Antrenorul pune întrebări fiecărei echipe:

■ Impresii generale despre joc? Ești mulțumit de rezultat?

■ Ce strategie de construcție a turnului ați ales?

■ A fost posibilă implementarea acestuia?

■ Ce niveluri de planificare au fost implicate? Cum s-au manifestat?

■ Cum au fost distribuite rolurile în echipă?

■ A existat un lider, cum a fost nominalizat? Ce facea el?

■ Ce greșeli au fost făcute care ar fi schimbate într-o reluare? (Apoi se analizează strategia echipei câștigătoare și diferențele acesteia față de alte echipe: ce le-a permis să devină primii.)

■ Ce poți transfera din joc în munca ta?

Formatorul atrage atenția participanților asupra faptului că, în viitor, aceștia pot transfera abilitățile dobândite în planificarea activității departamentului lor. În plus, schimbările sunt dificil de implementat singur; acest lucru necesită o echipă și capacitatea de a distribui eficient rolurile într-o echipă și de a lucra pentru un rezultat comun.
Încălzire: jocul „Marea se agită o dată...”

Discuții despre situații specifice:

Pregătește o pungă cu diferite situații pentru lider, toată lumea ar trebui să scoată una și în 60 de secunde să se gândească la comportamentul în această situație:

Situații specifice:

Situația 1

Îi încredințezi o sarcină subordonatului tău, știind că numai el o poate duce la bun sfârșit. Dar dintr-o dată afli că a delegat sarcina unei alte persoane, drept urmare sarcina nu a fost finalizată la timp.

Îi chemați pe amândoi în birou și spuneți: ____________
Situația 2

Ați dat un ordin de rezolvare a problemei. Subordonatul tău nu a respectat acest ordin, dar a rezolvat problema în felul său. Înțelegi că soluția lui este mai bună decât a ta.

Tu vorbesti:______________
Situația 3

Managerul dă subordonatului sarcina de a cumpăra echipamente de o anumită marcă. Subordonatul încearcă să explice că acest tip de echipament nu merită cumpărat și din ce motiv. Dar liderul oferă argumente aparent convingătoare în favoarea deciziei sale.

După ceva timp, opinia subordonatului este confirmată, iar echipamentul este demontat. Managerul își cheamă subalternul pentru a analiza cauza eșecului.

Ce vei răspunde în locul unui subordonat?
Situația 4

Alegeți soluția care vi se potrivește cel mai bine:

a) fără a contesta însărcinarea șefului, voi adera cu strictețe la lanțul oficial de comandă și voi invita subordonatul să amâne activitatea curentă;

c) Voi exprima subordonatului dezacordul meu față de încadrarea șefului, îl voi avertiza că în viitor în astfel de cazuri voi anula sarcinile care i-au fost atribuite fără acordul meu;

d) în interesul afacerii, voi oferi subordonatului să finalizeze lucrarea începută.
Situația 5

Sunt propuse trei opțiuni pentru acțiunile unui manager care dă instrucțiuni secretarei sale. Ce varianta crezi ca este de preferat si de ce?

1. Îți voi dicta o scrisoare care trebuie trimisă astăzi.

2. Este necesar să trimitem astăzi o scrisoare unui astfel de furnizor cu mai multe informații despre... Ați putea să scrieți o schiță a scrisorii pentru ca la ora trei să o privim împreună?

3. Trebuie să trimit o scrisoare azi clientului pe care l-am văzut în această dimineață cu mai multe informații despre... Te vei ocupa de asta? Dacă aveți întrebări, sunt gata să vă ascult.
Situația 6

În perioada cea mai intensă de finalizare a programului de producție, unul dintre membrii echipei tale s-a îmbolnăvit. Fiecare subordonat este ocupat să-și facă treaba. Munca absentului trebuie, de asemenea, finalizată la timp. Ce să faci în această situație?

A. Voi vedea care angajat este mai puțin ocupat și voi ordona: „Voi luați această lucrare și veți ajuta la terminarea ei.”

B. Îi voi sugera echipei: „Să ne gândim împreună cum să ieșim din această situație.”

B. Voi cere membrilor grupului activist să-și exprime propunerile, după ce le-am discutat mai întâi cu colegii, apoi voi lua o decizie.

D. Îl voi chema pe cel mai experimentat și de încredere lucrător și îl voi cere să ajute echipa făcând munca absentului.

Situația 7

Managerul trimite doi angajați într-o călătorie de afaceri, dar unul refuză categoric să facă acest lucru, invocând relații interpersonale slabe între ei.

Tu vorbesti:_________________
Situația 8

Angajatul dvs. și-a depus demisia din proprie voință. Când îl întrebi două zile mai târziu despre motive, el spune: „Nu aș vrea să discut această problemă cu tine”.

Tu vorbesti:_________________
Situația 9

Un nou angajat a fost angajat în departamentul pe care îl conduceți. Lucrează conștiincios și se îmbracă cu gust. După ce te-ai comparat mental cu el, ajungi la concluzia că aspectul tău lasă de dorit. Și apoi o glumă s-a răspândit printre subalterni despre pantalonii tăi și croiala jachetei.

Cum să te comporți în această situație?

Timp aproximativ estimat: 90-100 minute
Rezervă:

Studiu de caz:

În administrarea Regiunii Moscova, ca parte a reformei municipale, se pregătește o reducere a angajaților municipali; în legătură cu aceasta, este necesar să se pregătească un program de desfășurare a examenelor de certificare și calificare pentru a determina adecvarea angajat pentru postul ocupat. folosind principiul delegării de autoritate, organizarea unui grup de lucru și distribuirea responsabilităților de formare.

În subgrup, rolurile managerilor și subordonaților ar trebui distribuite și sarcinile de pregătire a Programului ar trebui distribuite între ei.

Stabiliți rolurile din departament: șef, 2 adjuncți și 2-3 subordonați, schițați fișele postului lor, elaborați secțiuni din instrucțiuni pentru manager și subordonați.

Joc de afaceri „Distribuirea rolurilor”

Formați un grup de lucru pentru a rezolva diferite categorii de probleme propuse de formator, folosind tehnica atribuirii rolurilor. Analizează-ți experiența.

Pentru a organiza și apoi a gestiona discuțiile, este util să distribuiți în prealabil rolurile între mai mulți participanți: doi oameni primesc roluri de oameni din opoziție, iar al treilea joacă un rol intermediar. Pot exista mai multe astfel de triade.

Triade de roluri distribuite în diferite stadii de discuție:

1. Percepția subiectului de discuție.

Rol: Integrator.

Acțiuni: percepe subiectul discuției ca un întreg și creează o idee generalizată despre acesta.

Mijloace: informare generalizată, concepte și categorii științifice generale, orientare către rezolvarea problemei în ansamblu.

Rol: analist.

Acțiuni: percepe un aspect special al subiectului de discuție, creează o idee detaliată a unei părți a acestuia.

Mijloace: cunoștințe speciale, concentrare pe rezolvarea unei probleme comune.

Rol: analist de sisteme.

Acțiuni: la fel ca cele ale Integratorului și Analistului, dar utilizate într-un raport optim.

Instrumente: aceleași ca ale Integratorului și Analistului, dar folosite într-un raport optim.

2. Analiza subiectului discutat.

Rol: futurist.

Acțiuni: completează informațiile existente cu previziuni, introduce subiectul de discuție într-un scenariu viitor, analizează consecințele și implicațiile pentru viitor.

Mijloace: intuiție, imaginație, metode de prognoză.

Rol: istoric.

Acțiuni: completează informațiile disponibile cu analiză retrospectivă, trage concluzii despre subiectul de discuție din trecut, determină originea, continuitatea și semnificația istorică a subiectului de discuție.

Mijloace: cunoașterea istoriei și dezvoltarea subiectului de discuție.

Rol: Jucător sincronizat.

Acțiuni: pe baza informațiilor disponibile, creează o idee atemporală a subiectului discuției, descrie structura sa generală.

Mijloace: analiză funcțională, o idee generalizată a subiectului de discuție, așa cum este, a fost și va fi.

3. Evaluarea subiectului discutat.

Rol: Optimist.

Acțiuni: laudă și evaluează în mod exagerat subiectul discuției, este predispus la acțiuni și concluzii pripite riscante.

Mijloace: atitudine de a exagera tot ceea ce este pozitiv, lipsă de precauție, minimizarea riscului și a pericolului.

Rol: pesimist.

Acțiuni: precaut în evaluarea subiectului de discuție, nu este înclinat să-și asume riscuri și să se grăbească la concluzii finale, evaluează ideile noi cel mai jos.

Mijloace: atitudine de a exagera tot ceea ce este negativ, tendință de precauție extremă.

Rol: Realist.

Acțiuni: evaluare realistă a tuturor componentelor subiectului de discuție, cântărirea riscurilor.

Mijloace: atitudini care îți permit să nu cazi în aprecieri extreme, stăpânirea metodelor care îți permit să compensezi eventualele revelații negative.

4. Luarea deciziilor.

Rol: critic.

Acțiuni: rezumă neajunsurile subiectului de discuție și formulează o decizie „împotriva” noii idei, face o acuzație.

Remedii: concluzie din analiza deficiențelor, cauzele și consecințele acestora.

Rol: Protector.

Acțiuni: rezumă fondul și formulează o decizie în favoarea noii idei, respinge acuzațiile.

Remedii: concluzie din analiza avantajelor, cauzele și consecințele acestora.

Rol: judecător.

Acțiuni: rezumă avantajele și dezavantajele, dacă este posibil, compensează dezavantajele cu avantaje și ia o decizie.

Mijloace: modalități de a combina structuri de avantaje și dezavantaje.

1. Ce dificultăți poate întâmpina un manager atunci când implementează o metodologie de atribuire a rolurilor?

2. Ce strategii pot fi dezvoltate pentru combaterea conflictelor distructive?
Rezumând. Scurte concluzii ale antrenamentului.

Zarenkov V.A. Departamentul Sankt Petersburg, 2010.
Mazur I.I., Shapiro V.D., Olderogge N.G., Polkovnikov A.V. Management de proiect. M.: 2009.
Ivasenko A.G., Nikonova Ya.I., Karakavin M.V. Management de proiect.- Sankt Petersburg: Peter. 2009.
Lokir K., D. Gordon Managementul proiectelor. Etape ale maiestriei superioare.- M.: Editura: Editura Grevtsov, 2008, 352 p.
Matveeva L.G., Nikitaeva A.Yu., Fiskov D.A., Chepanov E.F. Management de proiect. - Sankt Petersburg: Peter, 2009.
Nikitenko O.V., Bortnik E.M. Management de proiect în organizații non-profit. - M.: Katalaksi, 2008.
Novikov D.A. Management de proiect. Mecanisme organizatorice.- M.: Os-89, 2008.
Prosvetov G.I. Management de proiect. Probleme și soluții.- M.: Tandem, 2008.

Romanova M.V. Management de proiect.- M.: Unity, 2010.
Satunina A.E., Sysoeva L.A. Management de proiect al unui sistem informatic corporativ al unei întreprinderi. - M.: Progress, 2009.
Management de proiect în inginerie mecanică - M.: Primes, 2010.
Lire sterline V.N. Fundamentele managementului de proiect într-o companie. - M.: Praktika, 2011.
Harper-Smith P., Derry S. Management de proiect. - M.: Infra-M, 2011.

http://www.ecoline.ru
http://www.projectmanajement. ru
http://www. consultant ru
http://www.e2000.kyiv.org

Întrebări pentru examen (test):

Concepte de bază: proiect, management de proiect. Vedere de sistem a managementului de proiect.

1.Proiect. Program. Proiect și programe ca obiecte de management, caracteristicile acestora.

2. Obiectivele și strategiile proiectului. Relația dintre scopurile și obiectivele proiectului.

3. Structuri de proiect. Principii de descompunere structurală a proiectului.

4. Ciclul de viață și fazele proiectului. Varietăți și exemple de cicluri de viață ale proiectelor.

5. Compoziția și conținutul lucrării în principalele faze ale ciclului de viață al proiectului.

6. Mediul proiectului. Mediul intern al proiectului. Influența mediului asupra diferitelor tipuri de proiecte.

7. Participanții la proiect. Rolul și funcțiile participanților principali.

8. Echipa de proiect. Principalele sarcini ale echipei de proiect. Formarea si dezvoltarea echipei de proiect.

9. Manager de proiect. Cerințe moderne pentru un manager de proiect. Calificări și certificare de manager de proiect.

10.Management și conducere. Stiluri de conducere. Stiluri de conducere. Diferența dintre management și conducere.

11.Structurile organizatorice ale proiectului. Tipuri de structuri organizatorice: funcționale, de proiect, matrice, mixte.

12.Standarde și norme. Standarde și norme ca bază pentru interacțiunea dintre participanții la proiect. Exemple de standarde actuale în UE.

13. Tehnologii informaţionale în proiect. Instrumente software pentru managementul proiectelor.

14. Management orientat spre proiect. Tipuri și tipuri de organizații care utilizează managementul orientat pe proiecte.

15. Aplicarea managementului de proiect. Stăpânirea și utilizarea managementului de proiect într-o organizație. Caracteristici ale managementului de proiect în condițiile rusești moderne.

16. Etapele procesului de management de proiect. Principalele sarcini rezolvate la diferite etape ale managementului de proiect.

17.Managementul domeniului proiectului.

18. Management de proiect conform parametrilor de timp.

19. Costul proiectului și managementul financiar.

20.Managementul calitatii in proiect. Standardele de calitate pentru managementul proiectelor din familia ISO-9000.

21. Managementul riscului în proiect.

22. Managementul personalului în proiect.

23.Managementul securității în proiect.

24.Managementul aprovizionărilor și contractelor în proiect.

25.Managementul modificărilor în proiect.

26.Istorie și tendințe de dezvoltare în managementul proiectelor.

27.Management de proiect în străinătate. PM ca domeniu special de activitate profesională. Sisteme de certificare.

28. Managementul proiectelor în Rusia. Asociația Rusă de Management de Proiect. Obiective și perspective pentru dezvoltarea managementului de proiect.

Sarcini de testare

Selectați unul sau mai multe răspunsuri corecte:

Opțiunea 1

1. Toate următoarele situații sunt avantaje ale unei structuri organizaționale bazate pe proiecte, CU EXCEPȚIA:

A. Managerul de proiect are controlul general asupra proiectului.

B. Echipamentele și oamenii sunt integrate prin proiecte. +

C. Liniile de comunicare au fost reduse.

D. Munca în echipă și sentimentul de apartenență.

E. Membrii echipei raportează unui singur manager.
2. Care dintre următorii factori NU este un avantaj al unei structuri matrice de management de proiect?

A. Comunicațiile între departamentele funcționale au fost extinse

B. dublarea resurselor este minimizată

C. Politicile din organizație sunt convenite

D. Există două grupe de manageri - manageri funcționali și administrativi +

E. liderii membrilor echipei au zone funcționale după elaborarea proiectului
3. Care dintre următoarele parametri sunt de interes pentru managementul proiectelor?

2. Cost

3. DISPONIBILITATEA resurselor.

A. doar 1.

B. NUMAI 2.

C. NUMAI 3.

Doar D.1 și 2. E.1,2 și 3.
4. Pentru ca calea critică a unui proiect să fie cea mai eficientă, activitățile sau sarcinile proiectului trebuie să fie:

A. Exprimat distinct.

B. Independent.

C. ordonat.

E. Toate cele de mai sus.
5. Perioada de finalizare anticipată este:

A. Ora de începere a muncii cât mai devreme posibil.

B. Cel mai devreme oră de începere plus timpul de finalizare.

C. Cel mai recent timp de finalizare a lucrărilor fără timp liber.

D. Cel mai devreme timp de activitate minus timpul de activitate.

E. Ultima oră de începere minus timpul de finalizare.
6. Calea critică a unui proiect poate fi caracterizată după cum urmează:

A. Timpul liber pentru fiecare sarcină din proiect este zero.

B. Lanțul de activitate (început-terminare) are cea mai lungă durată.

C. Data de începere anticipată și data de încheiere timpurie sunt întotdeauna aceleași pentru fiecare activitate din calea critică.

D. Pentru a reduce durata proiectului, trebuie să reduceți timpul de slăbire al unei sarcini pe calea critică.

E. Niciuna dintre cele de mai sus nu este corectă.
7. Sunteți desemnat să gestionați un proiect care implică 100 de muncitori și un proiect de dezvoltare a unei noi mașini similare cu produsul actual, care va avea de două ori mai eficientă și un cost mai mic. Durata proiectului este de așteptat să fie de doi ani. Nu sunteți complet sigur de timpul necesar pentru finalizarea acestui proiect. e Ce tehnică de management de proiect veți folosi în această situație?

A. CPM cu o singură estimare de timp

C. CPM cu trei timpi de evaluare

D. Diagrama ANTT

E. Orice tehnologie din cele de mai sus va funcționa.
8. Care dintre cele de mai jos este principalul dezavantaj al metodei matriceale de management de proiect?

A. Un singur manager de proiect este tras la răspundere pentru finalizarea cu succes a proiectului.

B. Membrii echipei ar trebui să-și părăsească responsabilitățile funcționale în cadrul companiei și să urmărească doar avansarea în carieră în sistemul de management al proiectelor.

C. Relațiile dintre responsabilitățile funcționale sunt strict definite.

D. Membrii echipei de proiect raportează la doi manageri în același timp, creând oportunități de potențial conflict.

E. Combinația de cunoștințe funcționale ale multor lucrători instruiți poate oferi soluții sinergice la problemele emergente.
9. Perioada de finalizare anticipată este:

A. Ora de începere cât mai devreme posibilă a activității.

B. Cel mai devreme oră de începere plus timpul de finalizare a activității.

C. Cel mai recent termen de finalizare.

Opțiunea 2

Alegeți răspunsul corect la întrebare și încercuiți-l.

1. Ce se înțelege prin proiect de investiții ca sistem socio-economic?

O afacere, activitate, eveniment care presupune implementarea unui set de acțiuni care asigură realizarea unor obiective.
Eveniment de afaceri, lucru, proiect.
Un sistem de documente organizatorice, juridice, de decontare și financiare necesare pentru a efectua orice acțiuni sau pentru a descrie astfel de acțiuni.
Un ansamblu de măsuri (tehnice, organizatorice etc.) care vizează atingerea unor obiective (economice, sociale, de mediu etc.) și care necesită utilizarea resurselor de capital pentru implementarea acestora.

2. Care sunt grupurile de principii după care ar trebui să se ghideze metodele de evaluare a proiectelor de investiții?

Metodologic.
Metodologice și metodologice.
Metodologică, metodologică, operațională.

3. Care este ciclul de viață al unui proiect de investiții?

Durata activităților proiectului de la începutul ideii până la implementarea completă a acesteia.
Un interval de timp care caracterizează durata lucrărilor la acest proiect.

3) Perioada de timp de la momentul justificării proiectului până la momentul primirii investiţiilor în proiect.
4. Ce include ciclul de viață al proiectului?

1) Etape și etape.

Etape.
Faze, etape și etape.

5. În ce perioadă de timp a ciclului de viață al proiectului este calculată eficiența comercială a proiectului?

1) În stadiul de pre-investire.

2) Pe faza de investitie.

3) La nivel operațional.

4) Pentru toată lumea.
6. Eficacitatea comercială a proiectului este:

Fezabilitatea implementării proiectului din perspectiva inițiatorilor acestuia.
Rentabilitatea implementării acestui proiect din punct de vedere al soluționării problemelor socio-economice.
Eficacitatea implementării proiectelor din perspectiva bugetelor la diferite niveluri.

7. În ce perioade din ciclul de viață al proiectului se aplică problema managementului de proiect?

1) Preinvestiție.

Preinvestiții, investiții și operaționale.
Investiție și operațional. Clasificarea proiectelor.

8. Conceptul de „atractivitate pentru investiții a unui proiect” se aplică:

interesele și scopurile inițiatorilor de proiect;
obiectivele pe termen scurt și lung ale investitorului;
administrațiile regiunilor în care își desfășoară activitatea întreprinderea care inițiază proiectul;

4) alți participanți la proiect;

5 ) toate cele de mai sus.
9. Care sunt metodele de evaluare cantitativă a eficacității comerciale a proiectelor?

1) Metoda ratei interne de rentabilitate.

2) metoda valorii actualizate nete,

Metoda perioadei de returnare.
Toate cele de mai sus.

10. Care este o condiție necesară pentru selectarea unui proiect pentru finanțare?

Cerința VAN j >0.
Cerința VAN j = 0/
Cerința NPV j - max NPV j pentru orice k (opțiune de proiect).
Cerință VAN j (=) max VAN j - E j, unde E j este concesiunea celui de-al j-lea participant la proiect.

11. Pentru ca proiectul să fie eficient pentru investitor, rata de actualizare trebuie să fie:

egală cu rata de depozit;

2) mai mare decât rata de depozit;

3) sub rata de depozit.
12. În ceea ce privește conceptul de flux monetar real, se calculează următoarele estimări:

perioada de rentabilitate a investiției;

4) toți indicatorii de mai sus;

indicele de profitabilitate și perioada de rambursare;
perioada de rambursare redusă;
rata de rentabilitate necesară.

13. Intrările financiare includ:

capital social vărsat, granturi, împrumuturi pe termen lung și mediu, rambursarea integrală a împrumuturilor, creșteri ale conturilor de plătit, ieșiri operaționale de bani reali, creșteri de capital fix (investiții), creșteri ale capitalului de lucru net, venituri din vânzare a mijloacelor fixe, dividendele plătite;
capital social vărsat, granturi, împrumuturi pe termen lung și mediu, rambursarea integrală a împrumuturilor, creșterea conturilor de plătit, ieșiri operaționale de bani reali, creșterea capitalului fix (investiții), creșterea capitalului de lucru net;
toate cele de mai sus.

14. Ieșirile financiare includ:

dividende plătite, răscumpărări de acțiuni, dobândă plătită la împrumuturi, reducerea conturilor de plătit, încasări din vânzarea activelor de capital, primirea valorii de lichidare, încasări din vânzări, venituri din reducerea capitalului de lucru net, intrări operaționale reale de numerar,
capital social vărsat, granturi, împrumuturi pe termen lung și mediu, rambursarea integrală a împrumuturilor, creșterea conturilor de plătit, ieșiri operaționale de bani reali, creșterea capitalului fix (investiții), creșterea capitalului de lucru net;

15. Planul de afaceri este:

parte a unui proiect de investiții;
studiul de fezabilitate al proiectului de investitie;
un document elaborat independent de dezvoltarea proiectului de investiții.

16. Structura unui plan de afaceri trebuie să includă:

plan financiar;
plan organizatoric:
plan de productie si financiar:
plan de producție și organizare;
plan de marketing;
toate secțiunile enumerate.

17. Cum să atragi un investitor străin?

Dezvoltați un proiect de investiții în conformitate cu metode internaționale.

Prezentați un proiect de investiții care ține cont de cerințele unui anumit investitor și de condițiile specifice în care proiectul este de așteptat să fie implementat.
Oferiți potențialului investitor premisele și ideea inițială a proiectului pentru evaluarea și analiza ulterioară de către investitorul însuși.

Pentru mulți manageri începători, delegarea autorității subordonaților lor devine o provocare serioasă. Motivul pentru aceasta este obiceiul managerilor de a face singuri munca și convingerea că nimeni altcineva nu poate face față sarcinii mai bine decât ei înșiși. Cum să înveți să delegi corect sarcinile și să alegi performeri? Cum ar trebui să te comporți în situații de criză? Cum să te verifici - dai instrucțiuni corect? Veți afla despre asta în articolul nostru de astăzi.

Este imposibil să faci totul pe cont propriu

Liderii aspiranți trebuie să accepte acest fapt. La urma urmei, succesul unui departament sau organizație depinde direct de contribuția personală la cauza comună a fiecărui angajat. Permiteți oamenilor să aleagă propriile modalități de a rezolva problema care le este atribuită. Rezistați impulsului de a sari și de a termina ceea ce a început angajatul tău. Poate că sarcina nu va fi finalizată atât de repede pe cât ți-ai dori și va trebui să aștepți încă o oră până când subordonatul tău o va termina. Dar veți compensa mai mult pentru această oră în viitor, când oamenii, după ce au dobândit experiența necesară, vor putea face față eficient sarcinilor similare pe cont propriu.

La începutul conducerii tale, încearcă să afli mai multe despre subalternii tăi. Rugați-i să răspundă la întrebarea despre ce fel de muncă le aduce cele mai multe satisfacții. Invitați-i pe fiecare dintre ei să facă o listă de dorințe cu responsabilitățile funcționale pe care ar fi interesați să le îndeplinească. Identificați-le talentele, abilitățile și interesele. Știind acest lucru, nu va trebui să ghicești pe viitor cui să dai cutare sau cutare sarcină. Puteți folosi eficient aceste informații pentru a rezolva diverse probleme, dând comenzi celor mai motivați angajați. Dezvoltați-vă subordonații atribuindu-le sarcini din ce în ce mai complexe și responsabile de fiecare dată. Astfel vei reduce treptat intensitatea controlului și vei simplifica procesul de explicații și delegare.

Capacitatea de a da instrucțiuni

Cât de rapid și eficient vor îndeplini angajații tăi sarcinile care le sunt atribuite depinde de cât de bine stăpânești tu, ca manager, capacitatea de a da instrucțiuni. Managerii începători fac adesea greșeli în procesul de delegare; să ne uităm la cele mai comune cinci.

1. Comenzile se dau din mers. Pentru a vă asigura că instrucțiunile dumneavoastră sunt auzite și înțelese, nu trebuie să vorbiți despre ele în grabă și să plecați imediat. Acest lucru îi lasă pe angajații tăi confuzi, nesiguri de unde să înceapă și cum să lucreze la sarcina în cauză. Trebuie să vă amintiți că majoritatea dintre ei au nevoie de timp suplimentar pentru a înțelege și înțelege instrucțiunile dvs. Dacă oamenilor nu li se oferă posibilitatea de a se gândi la ordinul managerului și de a pune întrebări clarificatoare, probabilitatea erorilor și a întârzierilor în munca lor crește de multe ori. În plus, într-o astfel de situație, angajații pot simți o atitudine disprețuitoare față de ei înșiși și un grad scăzut de importanță a sarcinii în cauză, ceea ce, de asemenea, nu le va crește entuziasmul.

2. Improvizație. Dacă nu aveți o înțelegere clară a ceea ce trebuie să facă exact angajatul, nu încercați să dați instrucțiuni în timp ce parcurgeți simultan cu voce tare diverse opțiuni pentru soluțiile propuse. Identificați în prealabil toate dificultățile posibile, definiți clar scopul și metodele de finalizare a sarcinii. Totul ar trebui să fie extrem de clar și de înțeles. În caz contrar, subordonații tăi se vor întreba ce anume ai vrut să spui. Neînțelegerile duc întotdeauna la probleme atunci când urmează instrucțiunile.

3. Repetări multiple. Managerul nu trebuie să-și repete ordinul de multe ori. Ai putea crede că concentrezi doar atenția angajaților asupra punctelor principale, în timp ce aceștia vor simți că sunt tratați ca niște copii mici, incapabili să înțeleagă starea evidentă a lucrurilor. Spuneți comanda o dată și apoi cereți personalului să discute din nou cu dvs. sau să vă spună exact cum o vor îndeplini, pentru a vă asigura că vă înțelegeți corect. Amintește-ți că ordinele date pe un ton condescendent pot întoarce întregul personal împotriva ta. În acest caz, oamenii vor cheltui mai multă energie plângându-se de stilul tău de comunicare decât înțelegând esența cuvintelor tale. Dă ordine cu convingerea că subordonații tăi sunt inteligenți, capabili și te pot înțelege perfect.

4. Lipsa dialogului. Managerii cu experiență știu că există o categorie de oameni cărora le este greu să admită că nu înțeleg ceva. În loc să admită acest lucru, ei dau din cap în tăcere, demonstrând activ că totul este clar pentru ei. Nu ignora astfel de momente. Acordați suficient timp pentru dialog cu angajatul pentru a vă asigura că a înțeles corect instrucțiunile dvs., adresați-i întrebări clarificatoare, oferiți-i sfaturile necesare și evaluați capacitatea lui de a finaliza cu succes sarcina în timpul conversației.

5. Termenele limită neclare.În cazuri rare, un manager, atunci când dă o comandă, își poate permite să-i spună unui angajat: „Fă asta atunci când este convenabil pentru tine”. De regulă, fiecare sarcină are propriile termene limită. Oferiți angajatului o anumită dată de finalizare.

Rețineți că, în condiții de încărcare zilnică, o formulare de genul: „Această comandă trebuie finalizată în termen de două luni, începând de astăzi”, este percepută de oameni ca o sarcină îndepărtată în timp, a cărei soluție, în consecință, poate fi amânată. Ar fi mai corect să se determine anumite date la care angajatul trebuie să înceapă și să termine munca. Ai putea spune: „Această lucrare trebuie să fie finalizată până la 1 noiembrie. Astăzi este 5 septembrie. Vă rog să-mi furnizați un program care să indice datele de începere a cercetării, pregătirea rapoartelor, precum și planul final de lucru.” Monitorizați rezultatele intermediare și cursul general al acțiunilor subordonaților.

Vedeți procesul de delegare ca pe o oportunitate de a vă conecta mai strâns cu angajații dvs. Discutați cu ei despre importanța sarcinilor, cum să le îndepliniți și acțiunile planificate. Desigur, acest lucru necesită timp suplimentar, dar toate eforturile tale vor da roade de mai multe ori în viitor.

Alegeți cu atenție interpreții

Unul dintre aspectele importante ale unui leadership eficient este alegerea persoanei potrivite. Managerii începători sunt adesea convinși că sarcina care le este atribuită este atât de ușoară încât oricine se poate descurca. Apoi sunt desemnați oameni complet aleatoriu să o implementeze. Dar fiecare angajat are propriile sale puncte forte și puncte slabe în munca sa. Și este important să poți alege cel mai bun performer pentru fiecare sarcină specifică.

Există două abordări ale alegerii - pasivă și activă. Folosind o abordare pasivă, delegeți sarcina unui angajat care are cunoștințele necesare, abilitățile și experiența similară în trecut. Abordarea activă presupune alegerea celei mai motivate persoane pentru a îndeplini o sarcină, indiferent de experiența, abilitățile și cunoștințele sale anterioare. În acest caz, finalizarea sarcinii poate necesita mai mult timp, o monitorizare mai frecventă a acțiunilor executantului și consultări suplimentare din partea managerului.

Dacă vorbim despre o sarcină complexă și responsabilă, este mai bine să o delegăm unui subordonat „gânditor”, adică unei persoane care este capabilă să perceapă sarcina în mod cuprinzător, să înțeleagă semnificația implementării acesteia și cum va afecta aceasta. restul proceselor companiei în viitor. Un astfel de angajat va putea întotdeauna să ia o decizie corectă și, dacă este necesar, o alternativă și să obțină rezultatul dorit.

După delegarea unei sarcini, întreabă-l pe subordonat cum intenționează să o ducă la bun sfârșit, ascultă cu atenție sugestiile sale privind soluțiile optime, salută inițiativa și încurajează propunerea de alternative rezonabile.

Management de criza

Managerii începători ezită adesea să dea ordine subordonaților lor de teamă că instrucțiunile lor nu vor fi îndeplinite. Dar acesta este un fapt care trebuie acceptat - unele comenzi chiar nu sunt executate. Motivul pentru aceasta poate fi erorile care decurg din neînțelegeri între un manager și un subordonat, omisiunea unor detalii importante în muncă sau lipsa resurselor. Toate acestea fac imposibilă finalizarea sarcinii în forma adecvată și la timp.

Într-o astfel de situație, unii manageri încep să corecteze ei înșiși toate deficiențele subordonaților lor. Dar acesta nu este un motiv pentru a face totul singur. În primul rând, este necesar să ne dăm seama ce a cauzat exact defectarea muncii - dacă a fost o explicație neglijentă a sarcinii sau o coordonare slabă. Sau poate subordonații nu aveau suficiente abilități, cunoștințe sau autoritate necesare pentru a o implementa cu succes.

Modul în care managerul va face față dificultăților emergente va determina în mare măsură atitudinea angajaților față de comenzile sale ulterioare. Dacă manifestați iritare, subordonații dvs. nu vor îndrăzni să aplice abordări noi, alternative, pentru rezolvarea unei probleme și nu își vor asuma riscuri pentru a îmbunătăți rezultatele existente. Vor începe să-ți ascundă fapte negative și vor pretinde că totul este în regulă. Și acest lucru poate complica și mai mult situația. La urma urmei, este întotdeauna mai bine să știți despre probleme în avans, când acțiunile corective pot fi luate în continuare.

Dacă răspundeți rațional, cu reținere și calm, puteți convinge angajații că calculele greșite și greșelile lor nu pot submina relația voastră și că vă pot împărtăși în siguranță chiar și cele mai grave probleme. Următoarele reguli vă vor ajuta să acționați eficient în situații de criză:

Concentrați-vă pe găsirea de soluții. Evitați să dați vina pe cineva; concentrarea asupra problemei o va înrăutăți și mai mult. Adunați toate faptele și asigurați-vă că înțelegeți motivele a ceea ce s-a întâmplat. Chiar dacă știți că angajatul dvs. nu a făcut față sarcinii, nu vă exprimați dezamăgirea prea supărat și nu faceți judecăți pripite. Concentrați-vă pe întrebarea cum să ieșiți din situație, încurajând subordonatul să discute și să găsească împreună soluții posibile.
Păstrează-ți calmul. Unii lideri pot lua eșecul prea dureros. Expresii precum: „De ce nu am făcut-o singur?” sau „Știam că nu poți avea încredere!” va însemna că pierzi. Nu cedați atacurilor de furie și autoflagelare - acest lucru nu va face decât să complice situația. Chiar dacă încercarea ta de delegare eșuează, încearcă să corectezi situația.
A analiza. Acordă-ți câteva zile pentru a te calma și a-ți pune gândurile în ordine după un eșec. Apoi analizează-l. Încercați să învățați o lecție utilă din greșelile pe care le-ați făcut atunci când ați delegat o misiune și omisiunile angajaților făcute în procesul de implementare a acesteia. Faceți acest lucru în mod obiectiv și imparțial, colectând cu atenție toate faptele necesare pentru a determina motivele eșecului. Discută-le cu subalternii tăi, explicându-i calm că scopul tău principal este să analizezi problema și să extragi experiența necesară. Nu fi supărat dacă ceva nu merge bine. Principalul lucru este să luați măcar câțiva pași concreti pentru a îmbunătăți situația.

Testul de mai jos vă va ajuta să determinați cât de dezvoltată este capacitatea dvs. de a delega sarcini, precum și să trageți concluziile necesare și să schițați acțiuni specifice pentru a îmbunătăți situația.

Test „Delegați corect sarcinile?”

Dați răspunsuri la fiecare dintre întrebări („da” sau „nu”). În cazul mai multor întrebări „imbricate”, răspunsul „da” este posibil numai dacă răspunsul la toate întrebările „imbricate” este pozitiv. Faceți notele necesare direct pe test și notați toate ideile care apar pe o foaie albă separată. Nu vă grăbiţi. Răspunde la toate întrebările. Dacă nu puteți răspunde la o întrebare și este în cunoștințele dvs., răspundeți „nu”. Noroc!

Ai o idee clară despre ce anume vrei să delegi? Care ar trebui să fie rezultatul? (Nu chiar)
Îți stabilești obiectivul în mod specific: ce trebuie să facă subordonatul exact și ce rezultat ar trebui să obțină? Este clar acest obiectiv pentru subordonat? O înțelege el la fel ca tine? (Nu chiar)
Este scopul (sarcina) măsurabil? Veți putea măsura atingerea obiectivului? Veți putea măsura progresul către obiectivul dvs. pe măsură ce mergeți? Angajatul va fi capabil să măsoare aceste rezultate și să progreseze singur? (Nu chiar)
Este acest angajat capabil să finalizeze sarcina în intervalul de timp dat? Au fost luați în considerare toți factorii care afectează fezabilitatea acestuia? A fost obținut acordul angajatului pentru finalizarea sarcinii? (Nu chiar)
Este clar pentru angajat cum se încadrează această sarcină în sistemul de planuri și obiective ale companiei? Cum este interconectat cu alte sarcini și de ce este efectuat? (Nu chiar)
Există termene clare pentru finalizarea sarcinii? Termenele limită de raportare/monitorizare? (Nu chiar)
Este angajatul motivat să ducă la bun sfârșit sarcina? Este această sarcină importantă pentru el? (Nu chiar)
A primit angajatul toate resursele necesare pentru a finaliza sarcina? Au fost create condițiile de muncă necesare? (Nu chiar)
Înțelege angajatul cine mai este implicat în această sarcină (cine furnizează „materiile prime”, cine controlează, cine poate ajuta etc.)? Dacă este delegat unui grup/echipă, există o persoană responsabilă? Are interpretul/interpreții cunoștințele, abilitățile, abilitățile, abilitățile și autoritatea necesare pentru a performa? (Nu chiar)
Înțelege angajatul „imaginea de ansamblu” a companiei, nu doar partea sa din job? (Nu chiar)
Controlează cineva (inclusiv interpretul însuși) finalizarea sarcinii și atingerea rezultatului? (Nu chiar)
Atunci când atribui sarcini, delegați (cel puțin parțial) responsabilitatea adecvată pozitivă și negativă pentru rezultate? (Nu chiar)
Sunt îndeplinite sarcinile atribuite? Sunteți mulțumit de modul în care sunt realizate? (Nu chiar)

Pentru fiecare răspuns „da”, acordă-ți un punct.

Dacă ai tastat 1-7 puncte- E în regulă, aceasta este norma medie.
8-9 puncte- putin mai mare decat in mod normal. Cu toate acestea, citirea acestui articol vă va fi de folos.
10-11 puncte- mult mai sus decât în mod normal, felicitări! Căutați oportunități pentru a îmbunătăți în continuare situația!
12 puncte- uita-te din nou la ce iti lipseste ca data viitoare sa iesi cu cearceaf curat.
Dacă ai tastat 13 puncte— tu (la fel ca și subordonații tăi) poți fi doar invidiat!

Acum, trageți concluzii pe baza răspunsurilor dumneavoastră la test, deoarece cea mai importantă parte a lucrului la acesta va fi conștientizarea:

Pentru fiecare răspuns „nu”, gândiți-vă la acțiuni specifice: ce poate și ar trebui făcut pentru a da un răspuns ferm „da” data viitoare când lucrați la test.
Stabiliți termene limită pentru finalizarea acestor acțiuni și atingerea obiectivului „da”.
Determinați executanții și cei responsabili (deoarece aceste acțiuni nu sunt implementate de la sine). Asigurați-vă că anunțați acești interpreți și cei responsabili.
Determinați resursele necesare și sursele acestora.
Pe baza punctelor 1-4, analizați realizabilitatea obiectivului planificat. Dacă este necesar, ajustați punctele 1-4.

Urmăriți, crede în tine și fii mândru de succesele tale!

Întocmită de specialiștii proiectului UzJobs pe baza materialelor media online

Testul „Delegarea autorității”

Delegarea de competențe este cel mai important mijloc de extindere a capacităților manageriale ale unui manager și de îmbunătățire a calității managementului; Atunci când sfera responsabilităților manageriale ale unui manager se extinde, delegarea devine una dintre măsurile fundamentale care îi permite managerului să facă față volumului de muncă puternic crescut.