Utilizarea rezultatelor analizei în luarea deciziilor de management. Lucrarea cursului: Procesul de dezvoltare și luare a deciziilor de management. Metode de asociere și analogii

Institutul de Management și Drept din Sankt Petersburg

Facultatea de „Management Internațional și Turism”

Disciplina: decizii de management

Pe tema: Luarea deciziilor, implementarea, analiza rezultatului.

Completat de student:

Kononova Natalia Alexandrovna

Extramural

Verificat de profesor:

Saint Petersburg

Introducere……………………………………………………………………………………………..……..3

Elaborarea, adoptarea și implementarea deciziilor de management………….4

Determinarea scopurilor întreprinderii……………………………………………….…….4
Necesitatea și tehnica luării deciziilor…………………..7

Principalele etape ale luării deciziilor……………………………………………………16

Etapele dezvoltării deciziilor de management………………………………..16
Pregătirea pentru elaborarea deciziilor de management………………………18
Elaborarea deciziilor de management……………………………………24

Luarea deciziilor, implementarea, analiza rezultatelor……………………………27

Concluzie……………………………………………………………………………………………….32

Referințe……………………………………………………………………………………………33

Introducere

În fiecare zi din viața noastră luăm decizii - mari și mici, legate de afaceri, afaceri personale și publice.

Luarea deciziei corecte în timp util este sarcina principală a oricărui manager. O decizie greșită poate costa scump o companie și poate avea consecințe fatale, ireparabile. Prin urmare, este important ca procesul de luare a deciziilor să fie bine cunoscut oricărui manager.

Procesul de management este preocupat de dezvoltarea continuă și luarea deciziilor. Deciziile se iau în fiecare ciclu de management, în toate etapele acestuia și pe parcursul îndeplinirii fiecărei funcții. Sarcina de luare a deciziilor se rezumă în cele din urmă la coordonarea obiectivelor interpreților individuali și la coordonarea interacțiunilor acestora. Procesul de management în sine este realizat prin mijloacele de luare și implementare a deciziilor.

O decizie este rezultatul analizei, prognozării, optimizării, justificării economice și selectării unei alternative dintr-o varietate de opțiuni pentru atingerea unui obiectiv specific.

Dezvoltarea solutiilor presupune dezvoltarea unui obiect de control si selectarea influentelor de reglementare asupra acestuia in vederea realizarii anumitor indicatori tehnici si economici.

Decizia este rezultatul evaluării situației prin prelucrarea informațiilor și acționează ca un produs al muncii manageriale, iar informația în acest caz devine subiectul muncii. Toate deciziile trebuie să fie subordonate scopului principal - îndeplinirea sarcinilor atribuite.

Elaborarea, adoptarea și implementarea deciziilor de management.

Determinarea scopurilor întreprinderii.

Alegerea unui obiectiv este unul dintre cele mai critice momente în procesul de dezvoltare și luare a deciziilor de management. În conformitate cu scopul ales, se formează o strategie și tactici de dezvoltare a întreprinderii, se elaborează previziuni și planuri de acțiune și se evaluează rezultatele deciziilor luate și acțiunile întreprinse.

Cu alte cuvinte, scopul este nucleul în jurul căruia se formează activitățile de management.

„Scopul este o imagine ideală a stării dorite, posibile și necesare a sistemului controlat.”

„Scopul... determină starea dorită a obiectului”.

„Obiectivele sunt stări finale specifice sau rezultate dorite pe care un grup ar dori să le atingă lucrând împreună.”

Diferite definiții ale obiectivului conceptului ar putea fi continuate. Cu toate acestea, cele de mai sus sunt deja suficiente pentru a evidenția ceea ce este comun în ele și caracterizează cel mai adecvat scopul.

Un scop este starea unui obiect de management pe care o întreprindere se străduiește să o atingă.

Intr-adevar, activitatea unei intreprinderi are ca scop obtinerea unor rezultate care ar schimba starea obiectului de control.

Aceasta ar putea fi crearea unei noi producții, sau cucerirea pieței de vânzări, sau o creștere a profitabilității întreprinderii, sau o creștere a ratingului băncii etc.

Desigur, obiectivele cu care se confruntă întreprinderea ca entitate de management determină în mare măsură domeniul de activitate.

Există anumite obiective pentru o instituție federală, altul pentru o fabrică de mașini, o treime pentru o bancă comercială, un al patrulea pentru un supermarket, o cincime pentru un spital etc.

Formarea unui sistem de obiective al unui manager este influențată, conform terminologiei destul de comune a psihologiei moderne, de jocurile pe care le joacă.

Desigur, obiectivele managerului, ca membru al întreprinderii, căruia îi sunt delegate anumite drepturi și responsabilități, sunt stabilite anumite sarcini, sunt oferite anumite oportunități, iar obiectivele managerului ca individ nu sunt întotdeauna complet identice.

Totuși, determinarea priorității obiectivelor depinde, la rândul său, de sistemul de valori și obiective la care aderă managerul.

În același timp, întreprinderea evaluează eficiența îndeplinirii de către manager a sarcinilor care îi sunt atribuite și oferă influențe adecvate de management.

Să remarcăm că alegerea unui scop, în special a unuia strategic, este una dintre cele mai importante decizii de management luate atât de întreprindere în ansamblu, cât și de un manager individual.

Definirea unui obiectiv include:

Experiență concentrată în managementul întreprinderii;

Dinamica schimbărilor în zona în care se desfășoară activitatea;

Înțelegerea principalelor factori și mecanisme care funcționează în ea;

Sistemul de valori al celor care stabilesc aceste obiective.

Într-adevăr, atât obiectivele strategice, cât și cele tactice sunt stabilite de oameni specifici - manageri. Pot exista cazuri în care obiectivele sunt alese incorect, iar acest lucru predetermina eșecul în activitate, de care poate depinde uneori soarta și bunăstarea multora.

Doar o înțelegere corectă a situației din domeniul de activitate, un scop corect stabilit, metodele și mijloacele corect alese de atingere, deciziile corect luate și implementate eficient duc la succes.

Etapa de determinare a scopurilor întreprinderii este precedată de etapele de determinare a misiunii întreprinderii și a sistemului de valori la care aderă.

Alegerea obiectivelor este direct influențată de strategia de dezvoltare a întreprinderii. Rezultatul lor este determinarea priorităților la care întreprinderea aderă atunci când își elaborează obiective care definesc starea dorită la care se străduiește. Prioritățile fac posibilă identificarea principalelor domenii de activitate ale întreprinderii, pe care le consideră cele mai importante și pe care urmărește să le implementeze mai întâi.

Determinarea priorităţilor este de obicei precedată de stabilirea unei liste cu cele mai importante domenii de activitate ale întreprinderii. În primul rând, de regulă, se formează o listă preliminară a celor mai importante domenii ale activităților întreprinderii.

Conducerea de vârf a întreprinderii joacă un rol decisiv în formarea acestora. În funcție de situație și de cultura organizațională internă, la formarea obiectivelor întreprinderii pot lua parte și angajații săi, partenerii de afaceri, experții special invitați, potențialii consumatori și alți subiecți care pot influența dezvoltarea strategiei sale sau care sunt interesați. deci priorităţi.în funcţionarea eficientă şi prosperitatea întreprinderii.

După stabilirea unei liste preliminare a celor mai importante domenii de activitate ale întreprinderii, se recomandă efectuarea unui examen colectiv, la care sunt invitate persoane, pe de o parte, cu cunoștințele și experiența profesională necesară în domeniul activitatea propusă a întreprinderii și, pe de altă parte, cei care au creat-o în mod direct și sunt interesați să obțină rezultatele scontate ale acesteia, inclusiv obținerea unor rezultate economice.

Domeniile prioritare ale activităților întreprinderii sunt direct luate în considerare la elaborarea scopurilor pe care întreprinderea se străduiește să le atingă. Natura multor activități umane este de așa natură încât se bazează pe competiție.

Necesitatea și tehnica de luare a deciziilor.

Există adesea dezbateri despre cum să luați decizii în mod eficient - singur sau colectiv. Totul depinde de criteriile de evaluare, care includ, de exemplu: calitatea soluției; acceptabilitatea deciziei pentru destinatarii acesteia; capacitatea de a pune în aplicare decizia dacă apar dificultăți neașteptate; satisfacție față de decizie; întârziere în luarea deciziilor; durata luării deciziilor; experiența acumulată în timpul dezvoltării soluției; adecvarea procesului decizional la normele general acceptate și conceptele de valoare.

Cea mai dificilă decizie de luat este să alegi dintre două sau mai multe opțiuni alternative. Aici, pe lângă calculele precise, experiența poate ajuta.

De ce o decizie a dus la rezultatul așteptat și cealaltă nu? Poate că, în acest din urmă caz, a fost făcută una dintre mai multe greșeli în procesul de adoptare, dintre care cele mai frecvente includ următoarele:

a fost luată o așa-zisă decizie unilaterală;

decizia a fost luată pe baza emoțiilor;

nu a existat o abordare sistematică a luării deciziilor;

la alegerea opțiunilor, s-a acordat preferință „familiarului”

alternativă;

au fost luate în considerare doar opțiuni pozitive, nu au fost luate în considerare riscurile posibile;

la luarea deciziilor, aceștia s-au ghidat după presupuneri, dorințe ascunse și premise false, și nu după informații de încredere;

a fost grabă în luarea unei decizii;

faptele au fost interpretate greșit;

decizia a fost luată impulsiv.

Astfel de erori pot fi corectate cu ușurință dacă luarea deciziilor este abordată sistematic. În acest caz, este mai bine să acordați preferință circuitelor simple și nu complexe (Fig. 1). Dacă vorbim despre rezolvarea unei probleme, se recomandă organizarea procesului decizional astfel.

Orez. 1. Diagramă de decizie

Dar cel mai important lucru este acesta: nu tehnica de luare a deciziilor în sine este importantă; o abordare sistematică, direcționată, luarea în considerare corectă a factorilor și nu alegerea celui mai ușor și mai convenabil sunt mult mai importante. Nu trebuie să uităm niciodată că luarea unei decizii este și o responsabilitate.

Calitățile importante ale soluțiilor sunt: validitatea lor științifică, focalizarea clară și eficacitatea economică. Deciziile vor fi justificate numai atunci când, pe parcursul dezvoltării lor, s-a efectuat o analiză suficient de amplă a situației industriale și sociale specifice. Pentru a face acest lucru, atunci când se prelucrează informații fiabile, se folosesc diverse metode de analiză folosind metode economice și matematice.

Deciziile trebuie să fie oportune, adică corespund situaţiei actuale la momentul adoptării lor.

O direcție clară a deciziilor este asigurată prin adoptarea acestora în dreptul managerilor relevanți, în timp ce fiecare decizie trebuie să aibă o adresă exactă, să fie de înțeles executorilor și să evite discrepanțe.

Natura sarcinilor de rezolvat se modifică odată cu creșterea nivelului ierarhic de organizare a sistemului de management. La nivelurile inferioare de management, sarcinile sunt mai degrabă de natură tactică. Acest lucru se explică prin faptul că nivelurile inferioare de management se află în sfera obiectului de control, pot primi în timp util informații detaliate despre orice abateri de la planul planificat și pot lua rapid deciziile adecvate. Nivelurile inferioare de management nu pot rezolva problemele pe termen lung, deoarece au doar rezerve de resurse pe termen scurt.

Etape adopţie solutii
Rezumat >> Teorie economică
Influențe de control. Adopţie solutii, implementare, analiză rezultat. 1) Evaluarea colectivă de expertiză. La acceptare management important solutii se recomanda folosirea...
Îmbunătățirea situației financiare a unei întreprinderi bazată pe sistem adopţie manageriale solutii la OJSC „Uzinele siderurgice Ilici”
Teză >> Științe Financiare
ȘI IMPLEMENTARE MANAGERIALE SOLUȚII 2.1 Principalele etape de dezvoltare a managementului solutii 2.2 Pregătirea pentru dezvoltarea managementului solutii 2.3 Dezvoltarea managementului solutii 2.4 Adopţie solutii, implementare, analiză rezultat 3. ANALIZĂ ...
Procesul de dezvoltare și adopţie manageriale solutii
Curs >> Management
... . Adopţie solutii, implementare, analiză rezultat. În al treilea bloc de etape de dezvoltare și implementare manageriale solutii au inclus: evaluarea colectivă de experți; Adopţie

Studiul activităților Element-Trade LLC. Analiza stabilității financiare, a activității de afaceri și a rentabilității întreprinderii. Utilizarea analizei SWOT pentru a identifica punctele forte și punctele slabe ale unei companii. Dezvoltarea solutiilor de management; evaluarea eficacității acestora.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

Universitatea Umanitară NOU VPO

Facultatea de Afaceri și Management

Lucru de curs

Analiza procesului de luare a deciziilor manageriale într-o organizație

(folosind exemplul Element-Trade LLC)

Elevii anul VI, secția corespondență

Bespamyatnykh Olga Vasilievna

Consilier stiintific:

Dan. Mitsek E. B.

Ekaterinburg 2013

Introducere

Capitolul 1. Bazele teoretice ale procesului de luare a deciziilor de management într-o organizație

2.3 Analiza procesului de luare a deciziilor de management la Element-Trade LLC

2.4 Evaluarea eficacității procesului de luare a deciziilor de management la întreprindere

Capitolul 3. Măsuri de îmbunătățire a procesului de luare a deciziilor manageriale la Element-Trade LLC

Concluzie

Literatură

Aplicație

Introducere

Relevanța temei de cercetare alese se datorează faptului că activitatea fiecărei persoane se bazează pe luarea deciziilor și este întotdeauna o alegere între multe alternative. În procesul muncii, un manager este forțat să ia decizii în fiecare zi. O decizie de management se caracterizează prin responsabilitate specială, deoarece este de natură publică, afectând interesele multor grupuri de oameni și, prin urmare, necesită o abordare științifică deosebit de echilibrată. Luarea unei decizii de management este alegerea celui mai bun mod de a atinge orice obiectiv de management în procesul de analiză a opțiunilor.

Deciziile de management sunt legate de îndeplinirea funcțiilor de management, inclusiv de planificare, organizare, coordonare și control al oricăror procese.

Scopul acestui curs este de a dezvolta modalități de îmbunătățire a sistemului decizional de management folosind exemplul activităților societății cu răspundere limitată „Element-Trade”. Scopul stabilit determină formularea și soluționarea consecventă a următoarelor sarcini:

Studiul fundamentelor teoretice ale procesului decizional în management și metode de evaluare a eficacității procesului decizional.

Studiul sistemului decizional în societatea cu răspundere limitată „Element-Trade” și evaluarea eficacității procesului decizional de management la întreprindere.

Dezvoltarea modalităților de îmbunătățire a procesului de luare a deciziilor de management la Element-Trade LLC.

În procesul de elaborare a măsurilor de îmbunătățire a procesului decizional s-a propus: schimbarea schemei decizionale, schimbarea schemei fluxului documentelor.

Partea teoretică examinează esența și semnificația procesului decizional, etapele procesului decizional de management într-o organizație și metodologia de evaluare a eficacității procesului decizional de management. Partea analitică oferă o descriere generală a obiectului cercetării (se ia în considerare dinamica principalilor indicatori economici, s-a realizat o analiză SWOT a procesului de luare a deciziilor de management la Element-Trade LLC). Partea de proiect prezintă metode de îmbunătățire a procesului de luare a deciziilor de management pentru fiecare etapă a acestui proces.

La redactarea lucrării s-au folosit publicații științifice și educaționale despre management, management organizațional și decizii de management.

Baza inițială de analiză a procesului decizional la Element-Trade LLC: date statistice, date contabile, comenzi, documentație de reglementare.

Obiectul studiului este societatea comercială societate cu răspundere limitată „Element-Trade”. Activitatea principală a întreprinderii studiate este comerțul cu amănuntul (vânzarea produselor alimentare, bunurilor de uz casnic).

Subiectul cercetării în această lucrare este procesul de luare a deciziilor de management într-o organizație dată.

Baza teoretică și metodologică pentru scrierea acestei lucrări de curs au fost lucrările următorilor autori autohtoni: E. V. Pirogova, A. G. Ivasenko, N. V. Zlobina, O. E. Lysov și alții, precum și autori străini: M. Meskon. H., Albert M., Khedouri F.

Pentru redactarea lucrării s-au folosit următoarele metode de cercetare: metoda abordării sistematice și integrate, analiza sistemului, analiza elementară, observația etc.

Scopul stabilit, obiectivele, subiectul și obiectul studiului au predeterminat logica de prezentare și structura acestui lucru de curs, constând dintr-o introducere, trei capitole și o concluzie. Lucrarea de curs este prezentată pe 59 de foi de text dactilografiat, conține 4 figuri, 14 tabele, 1 anexă.

Primul capitol, „Bazele teoretice ale procesului de luare a deciziilor de management”, examinează esența și semnificația deciziilor de management, etapele procesului de luare a deciziilor de management într-o organizație și metodologia de evaluare a eficacității deciziei de management. proces de realizare.

În al doilea capitol, „Analiza procesului de luare a deciziilor de management în Element-Trade LLC”, a fost efectuată o analiză a stării financiare a Element-Trade LLC, precum și o analiză a procesului de luare a deciziilor de management în Element. -Trade LLC și o evaluare a eficacității acestui proces.

Al treilea capitol, „Măsuri pentru îmbunătățirea procesului de luare a deciziilor de management la Element-Trade LLC”, sugerează modalități de îmbunătățire a procesului de luare a deciziilor de management.

În concluzie, sunt prezentate principalele concluzii ale studiului.

Capitolul 1. Bazele teoretice ale metodelor de organizare de luare a deciziilor de management

1.1 Esența și semnificația deciziilor de management

Procesele decizionale ale managementului ocupă un loc central în structura activităţilor de management, deoarece Ei sunt cei care determină în cea mai mare măsură atât conținutul acestei activități, cât și rezultatele acesteia. Managerul are puterea, autoritatea de a lua decizii și este responsabil pentru implementarea acesteia, pentru utilizarea resurselor, pentru destinele oamenilor.

Deciziile de management sunt legate de îndeplinirea funcțiilor de management, inclusiv de planificare, organizare, coordonare și control al oricăror procese. Aceste decizii sunt implementate sub formă de comenzi, conversații de afaceri, instrucțiuni etc. Cu toate acestea, nu orice decizie dezvoltată și implementată de un manager este managerială.

Deciziile managementului se disting prin:

Goluri. Subiectul managementului (individual sau de grup) ia o decizie nu pe baza propriilor interese și nevoi (deși influența acestora joacă un anumit rol), ci pentru a rezolva problemele unei anumite organizații.

Domeniul de aplicare și consecințele. Alegerile private ale unui individ îi afectează propria viață și pot afecta puținii oameni apropiați. Un manager, mai ales unul de rang înalt, alege cursul de acțiune nu numai pentru el însuși, ci și pentru organizație în ansamblu și pentru angajații săi, iar deciziile sale pot afecta în mod semnificativ viața multor oameni. Dacă o organizație este mare și influentă, deciziile conducătorilor săi pot afecta grav situația socio-economică a unor regiuni întregi.

Diviziune a muncii. Dacă în viața privată o persoană, atunci când ia o decizie, de regulă, o duce singură, atunci într-o organizație există o anumită diviziune a muncii: unii lucrători (manageri) sunt ocupați să rezolve problemele emergente și să ia decizii, în timp ce alții ( executorii) sunt ocupați cu implementarea deciziilor deja luate.

Profesionalism. În viața privată, fiecare persoană ia propriile decizii pe baza inteligenței și experienței sale. În conducerea unei organizații, luarea deciziilor este un proces mult mai complex, responsabil și formalizat, care necesită pregătire profesională. Nu fiecare angajat al organizației, ci doar cei cu anumite cunoștințe, experiență și abilități profesionale și care ocupă postul corespunzător, este înzestrat cu autoritatea de a lua în mod independent anumite decizii.

Având în vedere aceste trăsături distinctive ale procesului decizional în organizații, putem spune că o decizie de management este o alegere de alternativă făcută de decident, în cadrul puterilor și competențelor sale, și care vizează atingerea scopurilor organizației.

Nevoia de luare a deciziilor apare în toate etapele procesului de management și este asociată cu toate domeniile și aspectele activității de management. Procesul decizional reflectă destul de exact problemele reale, relațiile și conexiunile care s-au dezvoltat în organizație, iar succesiunea continuă a acestora caracterizează continuitatea procesului de management. Mai mult, doar studierea procesului de dezvoltare și implementare a soluțiilor face posibilă evaluarea laturii de fond a managementului, deoarece conţinutul managementului este relevat în conţinutul deciziilor luate. De aceea este atât de important să înțelegem esența deciziilor.

Esența economică a unei decizii de management se manifestă în faptul că pregătirea și implementarea oricărei decizii de management necesită costuri financiare, materiale și de altă natură. Fiecare decizie de management are un cost real. Implementarea unei decizii eficiente de management va aduce companiei venituri directe sau indirecte, iar o decizie eronată va aduce pierderi.

Esența organizatorică a unei decizii de management este aceea că personalul companiei este implicat în această activitate. Pentru a lucra eficient, este necesar să se formeze o echipă eficientă, să se elaboreze instrucțiuni, reglementări, să se acorde lucrătorilor puteri, drepturi, îndatoriri și responsabilități, să se stabilească un sistem de control, să se aloce resursele necesare, inclusiv informații, să se asigure lucrătorilor echipamentul și tehnologia necesare. și să-și coordoneze activitatea. Aspectul organizatoric se manifesta in organizarea atat a dezvoltarii cat si a implementarii deciziilor de management. În același timp, se realizează o serie de funcții ale acestuia, și anume ghidarea, coordonarea și motivarea.

Funcția călăuzitoare a deciziilor se manifestă prin faptul că ele constituie baza călăuzitoare pentru implementarea funcțiilor generale de management - planificare, organizare, control, motivare.

Rolul coordonator al deciziilor se reflectă în necesitatea coordonării acțiunilor executanților pentru implementarea deciziilor în intervalul de timp aprobat și de o calitate adecvată.

Funcția motivatoare a deciziilor se realizează printr-un sistem de măsuri organizatorice (ordine, rezoluții, reglementări), stimulente economice (bonusuri, indemnizații), aprecieri sociale (factori morali și politici ai activității muncii: autoafirmare personală, autorealizare creativă). .

Esența socială a unei decizii de management este încorporată în mecanismul de management al personalului, care include pârghii de influență asupra oamenilor pentru a-și coordona activitățile în echipă. Aceste pârghii includ nevoile și interesele umane, motivele și stimulentele, atitudinile și valorile.

Esența juridică a unei decizii de management constă în respectarea strictă a actelor legislative ale Federației Ruse și a obligațiilor sale internaționale, a statutului și a altor documente ale companiei în sine.

Esența tehnologică a unei decizii de management presupune posibilitatea de a asigura personalului instrumentele și resursele tehnice, informatice necesare pentru pregătirea și implementarea unei decizii de management.

O decizie de management este o alegere a unei alternative făcută de un manager în cadrul puterilor și competențelor sale oficiale și care vizează atingerea scopurilor organizației; un act care vizează rezolvarea unei situații problematice.

Deciziile de management servesc ca parte integrantă a oricărei funcții a procesului de management și pătrund în toate activitățile de management - de la formularea scopului până la momentul realizării acestuia. Decizia este produsul principal al muncii unui manager. Succesul afacerii depinde de eficacitatea deciziilor de management. Prin urmare, fiecare decizie de management trebuie să fie fundamentată științific și luată în timp util, să respecte situația și actele legislative, să îndeplinească condițiile obiective ale dezvoltării întreprinderii, să asigure realizarea cât mai completă a scopului stabilit și utilizarea rațională a resurselor.

De regulă, unele dintre deciziile luate se dovedesc a fi inaplicabile. Acest lucru se întâmplă din diverse motive: absurditatea obiectivelor, complexitatea controlului, lipsa termenelor limită, atribuirea responsabilității unor indivizi specifici. În esență, cele de mai sus indică neajunsuri în activitățile de management care duc la consecințe economice și sociale grave (oportunități pierdute, cheltuială irațională de timp și bani, iresponsabilitate, scăderea activității de muncă, descompunerea unui climat psihologic sănătos în echipă). Prin urmare, organizarea unui studiu aprofundat al deciziilor de management, execuția competentă și respectarea principiilor metodologice pentru realizarea acestei lucrări sunt de o importanță deosebită.

Ciclul de management începe întotdeauna cu stabilirea obiectivelor și identificarea problemelor, continuă cu elaborarea și adoptarea deciziei necesare și se termină cu organizarea și controlul implementării acesteia. Analiza rezultatului obținut servește drept sursă pentru identificarea de noi probleme și luarea de noi decizii, reînnoind astfel ciclul de management. O diagramă a acestui proces este prezentată în Figura 1.

Figura 1. Diagrama ciclului de control

Aceasta arată că orice management implementează o secvență de trei etape principale:

· determină starea obiectului gestionat (identificarea problemei);

· dezvoltă impactul optim pentru un stat dat (dezvoltare și luare a deciziilor);

· îl implementează (implementarea soluției).

Decizia de conducere este formulată astfel:

Produsul muncii manageriale, răspunsul organizațional la problema care a apărut;

Alegerea unui anumit curs de acțiune dintre opțiunile posibile; selectarea unui scop preconceput, a mijloacelor și a metodelor de realizare a acestuia;

Alegerea unei metode de acțiune care să garanteze un rezultat pozitiv al unei anumite operațiuni.

O decizie de management la o întreprindere este un act creativ al unui subiect de management (persoană individuală sau de grup), care determină programul activităților echipei pentru a rezolva eficient o problemă urgentă pe baza cunoașterii legilor obiective ale funcționării sistemului gestionat și analiza informațiilor despre starea acesteia.

Astfel, o decizie de management este asociată cu îndeplinirea funcțiilor de management, inclusiv planificarea, organizarea, coordonarea și controlul oricăror procese. Deciziile sunt implementate sub formă de comenzi, conversații de afaceri, instrucțiuni etc.

O decizie de management este o alegere de alternativă făcută de decident, în cadrul puterilor și competențelor sale, și care vizează atingerea scopurilor organizației.

Dezvoltarea de soluții eficiente stă la baza asigurării competitivității produselor și companiilor pe piață, formarea unor structuri organizatorice raționale, implementarea unor politici corecte de personal și a muncii, reglementarea relațiilor socio-psihologice în întreprindere și crearea. a unei imagini pozitive.

Deficiențele în activitățile de management duc la consecințe economice și sociale grave (oportunități pierdute, pierdere de timp și bani, iresponsabilitate, scăderea activității de muncă, descompunerea unui climat psihologic sănătos în echipă). Prin urmare, organizarea unui studiu aprofundat al deciziilor de management, execuția competentă și respectarea principiilor metodologice pentru realizarea acestei lucrări sunt de o importanță deosebită.

Deciziile de management actioneaza ca o modalitate de influenta constanta a sistemului de control asupra celui controlat (subiectul pe obiectul controlului), ceea ce duce in final la atingerea scopurilor stabilite. Aceasta este o legătură permanentă între două subsisteme, fără de care o întreprindere ca sistem nu poate funcționa. Această împrejurare subliniază locul determinant al deciziilor de conducere în procesul de management.

1.2 Etapele procesului de luare a deciziilor de management într-o organizație

Pentru a rezolva o problemă, de foarte multe ori nu este necesară o singură soluție, ci o anumită succesiune de decizii și implementarea lor. Prin urmare, o decizie nu este un act unic, ci rezultatul unui proces care se dezvoltă în timp și are o anumită structură.

Procesul de management constă în procese repetate de luare a deciziilor asociate cu îndeplinirea funcțiilor manageriale. În procesul de îndeplinire a funcțiilor de management, managerii trebuie să ia un număr mare de decizii, planificarea, organizarea muncii, motivarea oamenilor angajați în organizație, monitorizarea și coordonarea tuturor proceselor care au loc în cadrul acesteia.

Cel mai simplu cadru decizional presupune că procesul este o mișcare de la o etapă la alta; După identificarea problemei și stabilirea condițiilor și factorilor care au dus la apariția acesteia, se elaborează soluții, dintre care se selectează cel mai bun. Numărul de opțiuni dezvoltate și luate în considerare depinde de mulți factori, în primul rând de timpul, resursele și informațiile disponibile dezvoltatorilor. Principala limitare este timpul în care trebuie luată o decizie. Prin urmare, în paralel cu dezvoltarea opțiunilor, acestea sunt evaluate, iar decizia finală se ia prin selectarea celor mai bune dintre cele care au fost pregătite și luate în considerare în perioada de timp planificată.

Reprezentarea cea mai holistică și vizuală a procesului de luare a deciziilor este oferită de diagrama prezentată în Figura 2, reflectând principalele sale etape și ordinea în care urmează acestea.

Orez. 2. Procesul decizional al managementului

Pentru ca necesitatea de a lua o decizie de management să apară, este nevoie de un semnal despre o influență externă sau internă care a cauzat sau este capabilă să provoace o abatere de la modul de funcționare dat al sistemului, de exemplu. prezența unei situații de conducere. Prin urmare, una dintre cele mai importante condiții pentru a lua decizia corectă este analiza situației. Analiza unei situații de management necesită colectarea și prelucrarea informațiilor. Această etapă îndeplinește funcția de percepție a organizației asupra mediului extern și intern. Datele privind starea principalilor factori de mediu și starea de fapt în organizație sunt primite de manageri și specialiști care clasifică, analizează informațiile și compară valorile reale ale parametrilor controlați cu cele planificate sau prezise, care la rândul lor le permite să-și dea seama care sunt problemele care ar trebui rezolvate. Pentru ca necesitatea de a lua o decizie de management să apară, este nevoie de un semnal despre o influență externă sau internă care a cauzat sau este capabilă să provoace o abatere de la modul de funcționare dat al sistemului, de exemplu. prezența unei situații de conducere. Prin urmare, una dintre cele mai importante condiții pentru a lua decizia corectă este analiza situației.

Primul pas spre rezolvarea unei probleme este definirea sau diagnosticarea acesteia, completa si corecta. Problema este discrepanța dintre starea dorită și cea reală a obiectului controlat. Identificarea și formularea unei probleme este o procedură complexă. Cert este că în momentul apariției lor, multe dintre cele mai importante probleme sunt slab structurate, adică. nu conțin obiective evidente, modalități alternative de a le atinge sau idei despre costurile și beneficiile asociate fiecărei opțiuni. Și aducerea acestor probleme la claritate cantitativă (structurare) necesită din partea managerilor nu numai cunoștințe și experiență, ci și talent, intuiție și o abordare creativă. De asemenea, nu trebuie să uităm că toate elementele și munca dintr-o organizație sunt interconectate și rezolvarea unei probleme într-o parte a organizației poate cauza probleme în altele. Prin urmare, atunci când definiți problema care trebuie rezolvată, trebuie să ne străduim să vă asigurați că numărul de probleme nou apărute este minim.

Definiția criteriilor de selecție. Înainte de a lua în considerare opțiunile posibile pentru rezolvarea unei probleme, managerul trebuie să determine indicatorii prin care alternativele vor fi comparate și va fi selectată cea mai bună. Acești indicatori se numesc criterii de selecție.

Următoarea etapă este dezvoltarea unui set de soluții alternative la problemă; în mod ideal, este de dorit să se identifice toate modalitățile alternative posibile de rezolvare a problemei, doar în acest caz soluția poate fi optimă. Cu toate acestea, în practică, managerul nu are și nu poate avea astfel de rezerve de cunoștințe și timp pentru a formula și evalua orice alternativă posibilă. Prin urmare, el tinde să limiteze numărul de comparații la doar câteva alternative care par cele mai potrivite.

Selectarea unei alternative. Dacă problema a fost corect definită, iar soluțiile alternative au fost atent cântărite și evaluate, a face o alegere, adică a lua o decizie, este relativ simplă. Managerul alege pur și simplu alternativa cu cele mai favorabile consecințe generale. Cu toate acestea, dacă problema este complexă și trebuie luate în considerare multe compromisuri sau dacă informațiile și analiza sunt subiective, este posibil ca nicio alternativă să nu fie cea mai bună alegere. În acest caz, judecata bună și experiența joacă un rol major.

Deși este ideal ca un manager să obțină o soluție optimă, un manager, de regulă, nu visează la așa ceva în practică. De obicei, soluția optimă nu este descoperită din cauza constrângerilor de timp și a incapacității de a lua în considerare toate informațiile și alternativele relevante. Din cauza acestor constrângeri, un manager va alege de obicei un curs de acțiune care este în mod evident acceptabil, dar nu neapărat cel mai bun curs de acțiune posibil.

În sistemele moderne de management, ca urmare a diviziunii muncii, a apărut o situație în care unii angajați ai organizației pregătesc și dezvoltă decizii, alții le acceptă sau le aprobă, iar alții le duc la îndeplinire. Cu alte cuvinte, managerul aprobă adesea și poartă responsabilitatea pentru o decizie pe care nu a elaborat-o, specialiștii care au pregătit și analizat decizia nu participă la implementarea acesteia, iar executanții nu participă la pregătirea și discutarea deciziilor. fiind pregatit. Luarea deciziilor de management într-o organizație este adesea privită în mod eronat ca un proces individual și nu ca un proces de grup. Organizația, și nu liderul individual, este cea care trebuie să răspundă la problemele emergente. Și nu doar un lider, ci toți membrii organizației ar trebui să depună eforturi pentru a îmbunătăți eficiența muncii sale. Desigur, managerii aleg cursul pentru organizație, dar pentru ca decizia să fie implementată, sunt necesare acțiunile comune ale tuturor membrilor organizației. Prin urmare, în procesele de luare a deciziilor de grup, etapa de coordonare joacă un rol foarte important. Acceptarea unei soluții este rareori automată, chiar dacă este în mod clar una bună. Probabilitatea unei implementări rapide și eficiente crește semnificativ atunci când interpreții au posibilitatea de a-și exprima opiniile, de a face sugestii și comentarii.

Procesul de rezolvare a unei probleme nu se termină cu alegerea unei alternative: pentru a obține un efect real, decizia luată trebuie pusă în aplicare. Aceasta este tocmai sarcina principală a etapei de management al implementării.

Pentru a implementa cu succes o soluție, este mai întâi necesar să se determine un set de lucrări și resurse și să le distribuie între interpreți și termene limită, de exemplu. prevede cine, unde, când și ce acțiuni ar trebui întreprinse și ce resurse sunt necesare pentru aceasta. Pentru decizii destul de mari, acest lucru poate necesita dezvoltarea unui program pentru implementarea soluției. În timpul implementării acestui plan, managerul trebuie să monitorizeze modul în care decizia este implementată, să ofere asistență dacă este necesar și să facă anumite ajustări.

Nici după ce decizia este în cele din urmă pusă în aplicare, procesul decizional nu poate fi considerat complet încheiat, deoarece mai trebuie să ne asigurăm dacă se justifică. Acest obiectiv este servit de etapa de control, care îndeplinește o funcție de feedback în acest proces. În această etapă, se măsoară și se evaluează consecințele unei decizii sau se compară rezultatele reale cu cele pe care managerul spera să le obțină. Nu trebuie să uităm că soluția este întotdeauna temporară. Perioada acțiunii sale efective poate fi considerată egală cu perioada de relativă constanță a situației problemei. Dincolo de limitele sale, soluția poate înceta să aibă efect și chiar să se transforme în opusul ei - să nu contribuie la rezolvarea problemei, ci să o agraveze. În acest sens, sarcina principală a controlului este identificarea în timp util a eficacității în scădere a unei decizii și a necesității de a o ajusta sau de a lua o nouă decizie. În plus, implementarea acestei etape este o sursă de acumulare și sistematizare a experienței în luarea deciziilor.

Fiecare organizație are caracteristici de luare a deciziilor de management, determinate de natura și specificul activităților sale, structura organizațională și sistemul de comunicare internă. Cu toate acestea, procesul de elaborare a unei decizii de management are ceva în comun pentru organizație. De asemenea, nu trebuie să uităm că toate elementele activităților unei organizații sunt interconectate și rezolvarea unei probleme într-o parte a organizației poate cauza probleme în altele. Prin urmare, atunci când se stabilește o soluție la o problemă, ar trebui să se străduiască să se asigure că numărul de probleme nou apărute este minim.

Deci, procesul de management constă în procese repetate de luare a deciziilor asociate cu îndeplinirea funcțiilor manageriale.

Pentru a apărea nevoia de a lua o decizie de management, este nevoie de un semnal despre o influență externă sau internă care a cauzat sau este capabilă să provoace o abatere de la modul de funcționare dat al sistemului.

Înainte de a lua în considerare opțiunile posibile pentru rezolvarea unei probleme, managerul trebuie să determine indicatorii prin care alternativele vor fi comparate și va fi selectată cea mai bună.

Pentru a implementa cu succes o soluție, este necesar să se determine un set de lucrări și resurse și să le distribuie între interpreți și termene limită, i.e. prevede cine, unde, când și ce acțiuni ar trebui întreprinse și ce resurse sunt necesare pentru aceasta. În timpul implementării acestui plan, managerul trebuie să monitorizeze modul în care decizia este implementată, să ofere asistență dacă este necesar și să facă anumite ajustări.

1.3 Metodologia de evaluare a eficacității procesului decizional de management

Luarea deciziilor este principalul instrument de influență a managementului, deoarece tocmai în elaborarea deciziilor, adoptarea, organizarea și controlul acestora constau activitățile întregului aparat de management. Eficacitatea deciziilor de management este principala caracteristică a deciziilor luate, care este determinată de calitatea deciziei, de impactul acesteia asupra îmbunătățirii performanței, precum și de acordul emoțional al interpreților cu aceasta. Evaluarea eficacității luării deciziilor manageriale joacă un rol important în activitățile întregii întreprinderi în ansamblu. Este necesar pentru activitatea ulterioară a organizației, deoarece dacă decizia luată se dovedește a fi ineficientă, atunci munca tuturor departamentelor va fi, de asemenea, ineficientă.

De remarcat că pentru implementarea cu succes a deciziilor luate, organizația trebuie să dispună de un mecanism de implementare a acestora, ale cărui principale sarcini sunt: elaborarea unui program de implementare, gestionarea implementării, monitorizarea execuției și evaluarea rezultatelor. Dezvoltarea și implementarea soluțiilor care oferă constant performanțe ridicate este o sarcină foarte dificilă, chiar și pentru managerii cu experiență. Efectul implementării unei decizii de management nu corespunde întotdeauna cu ceea ce era de așteptat, dar, în ciuda acestui fapt, trebuie să existe o dorință constantă de a maximiza acest efect.

Sarcina de a determina eficacitatea deciziilor de management este cea mai complexă și controversată problemă de management. Este imposibil să luăm în considerare eficacitatea unei decizii de management și implementarea ei în mod izolat. Acest lucru se datorează faptului că eficacitatea unei decizii constă nu atât în corectitudinea ei absolută, cât în faptul că, dacă este implementată în mod consecvent și la timp, își va atinge scopul. În consecință, eficacitatea deciziilor de management depinde atât de calitatea deciziilor în sine, cât și de calitatea implementării acestora.

Eficiența este înțeleasă ca rezultat al activității realizate prin munca întregii echipe (inclusiv personalul de conducere), iar eficiența reflectă și eficacitatea activităților de management în sine. Într-un sens și altul, indicatori generali și un sistem de indicatori privați ai eficienței economice și sociale sunt utilizați pentru a caracteriza eficiența.

Figura 3. Schema de calcul pentru evaluarea eficienței managementului

Pentru a evalua eficiența economică a managementului în sens larg, se utilizează următoarea formulă:

Există o mulțime de indicatori privați ai eficienței economice a colectivului de muncă, printre ei: rentabilitatea, cifra de afaceri, rentabilitatea investiției, intensitatea capitalului, productivitatea capitalului, productivitatea muncii, raportul dintre creșterea salariilor și productivitatea muncii etc.

Indicatorii generali ai eficienței sociale în sens larg pot fi:

Gradul de onorare a comenzilor consumatorilor;

Ponderea volumului vânzărilor companiei pe piață etc.

Indicatorii specifici ai eficienței sociale sunt:

Promptitudinea onorării comenzii;

Completitudinea onorării comenzii;

Furnizarea de servicii suplimentare;

Serviciu post-vânzare etc.

Indicatorul general al eficienței economice a managementului în sens restrâns se calculează în felul următor:

Indicatori parțiali:

Ponderea cheltuielilor administrative și de management în costul total al întreprinderii;

Ponderea numărului de angajați de conducere în numărul total de salariați din întreprindere;

Sarcina de controlabilitate (numărul real de angajați per angajat de conducere), etc.

Indicatorii generali ai eficienței sociale în sens restrâns sunt:

Ponderea deciziilor luate la propunerea angajaților colectivului de muncă,

Numărul de angajați implicați în elaborarea deciziilor de management.

Indicatorii speciali ai eficienței sociale includ: gradul de dotare tehnică a muncii manageriale, cifra de afaceri a personalului de conducere, nivelul de calificare al personalului etc.

De asemenea, este legitim să se evalueze eficacitatea funcțiilor individuale de management: planificare, organizare, motivare, control (lucrarea diviziilor individuale ale aparatului de management). În acest scop, se utilizează și un set de indicatori care reflectă specificul activităților pentru fiecare funcție de management. De exemplu, funcția de planificare evaluează gradul de realizare a scopurilor stabilite (obiective planificate); după funcția organizatorică - dotarea întreprinderii cu echipamente tehnologice moderne, fluctuația personalului; dupa functia de motivare - metodele folosite pentru a influenta echipa (recompensa, pedeapsa, raportul acestora); conform funcției de control - numărul de încălcări ale muncii, disciplina tehnologică etc.

Eficacitatea managementului poate fi evaluată pe diferite perioade calendaristice de timp (lună, trimestru, an). Dinamica acestor indicatori, precum și compararea cu date similare de la întreprinderi similare care operează în condiții naturale, geografice și economice similare, ne permit să tragem o concluzie despre eficiența aparatului de management.

În acest fel puteți evalua eficiența aparatului de management în ansamblu, precum și deciziile specifice. În primul caz, eficiența reflectă eficacitatea procesului de management, care se manifestă printr-un set de decizii luate și implementate. În al doilea caz, metodologia de evaluare prezentată este destul de acceptabilă pentru evaluarea deciziilor individuale de management.

În plus, trei grupuri de indicatori (criterii) care caracterizează:

consum de timp (eficiența procesului);

Costurile resurselor și rezultatele economice (intensitatea resurselor și eficiența procesului);

Gradul de realizare a obiectivelor (efecte țintă).

Eficiența procesului de management (implementarea schimbărilor strategice). Se caracterizează prin dinamica indicatorilor de timp alocat îndeplinirii funcțiilor de sistem ale organizației.

În funcție de configurația sistemului de control, unele dintre funcțiile din subsistemele acestuia, din punct de vedere temporal, pot fi efectuate secvenţial (adică, condiționându-se reciproc), iar unele - în paralel (independent). Dar, în orice caz, dorința de a reduce intensitatea forței de muncă a operațiunilor din toate departamentele va avea un impact pozitiv asupra eficienței managementului, flexibilității și agilității acestuia.

T este un indicator al intensității muncii în îndeplinirea funcțiilor manageriale,

Av - numărul de angajați în anumite posturi:

Feff este fondul efectiv de timp de lucru pentru perioada calendaristică corespunzătoare.

Deci, reducerea intensității forței de muncă a unei operațiuni de management reduce nevoia de resurse de muncă. Aceasta, la rândul său, va reduce nevoia de resurse financiare (sub formă de salarii, deduceri aferente, costuri generale de management și sociale), resurse materiale (sub formă de echipamente, materiale auxiliare, inventar, spațiu, energie), resurse informaționale (în forma volumelor de informații primite și ieșite). Cunoscând standardele specifice acestor resurse și prețurile aproximative pentru acestea, este posibilă, prin calcul, să se determine prima componentă (reductibilă) de calcul a efectului economiilor directe de timp.

Aceleași obiective pot fi atinse cu costuri diferite, prin urmare principalul criteriu de eficacitate al unei soluții este raportul dintre efectul obținut ca urmare a implementării acesteia, exprimat prin indicatorul gradului de realizare a obiectivului, la valoarea a costurilor pentru dezvoltarea soluţiei şi implementarea acesteia. În astfel de situații, una dintre cele mai frecvent utilizate metode de evaluare a eficacității unei soluții este metoda cost-profit, în care eficiența este caracterizată cantitativ de profitul primit pe unitatea de cost, unde „profitul” este înțeles ca un anumit set. a criteriilor care caracterizează o anumită decizie. Astfel de criterii pot include atât indicatori obiectivi, cum ar fi fluxurile de plăți, perioada de rambursare, profitabilitatea, volumul producției etc., cât și evaluări subiective, cum ar fi semnificația socială a proiectului, imaginea companiei etc.

Eficacitatea unei decizii de management poate fi împărțită de nivelurile de dezvoltare și implementare a acesteia, de acoperirea oamenilor și a companiilor. Un sistem de evaluări cantitative și calitative bazate pe indicatori reali, norme și standarde gestionează eficacitatea deciziilor de management. O caracteristică importantă a unei decizii de management ca produs al activității de management este esența ei intangibilă.

Eficacitatea funcționării unei organizații depinde în foarte mare măsură de calitatea deciziilor de management. Acest lucru face ca toți angajații responsabili ai aparatului de management și, mai ales, șefii organizațiilor, să dobândească cunoștințe teoretice și abilități practice în dezvoltarea și implementarea deciziilor optime de management.

Astfel, eficacitatea deciziilor de management este principala caracteristică a deciziilor luate, care este determinată de calitatea deciziei, de impactul acesteia asupra îmbunătățirii performanței, precum și de acordul emoțional al interpreților cu aceasta. Evaluarea eficacității luării deciziilor manageriale joacă un rol important în activitățile întregii întreprinderi în ansamblu. Este necesar pentru activitatea ulterioară a organizației, deoarece dacă decizia luată se dovedește a fi ineficientă, atunci munca tuturor departamentelor va fi, de asemenea, ineficientă.

Eficiența economică a unei decizii de management se caracterizează prin raportul dintre valoarea produsului excedentar obținut prin implementarea unei decizii specifice de management și costurile pregătirii și implementării acesteia. Produsul excedentar poate fi prezentat sub formă de profit, reducerea costurilor, creșterea productivității, obținerea de împrumuturi etc.

Eficiența socială a unei decizii de management este considerată ca rezultat al atingerii obiectivelor sociale pentru un număr mai mare de angajați și companie într-un timp mai scurt, cu mai puțini angajați și cu costuri financiare mai mici.

Valorile cantităților incluse în formulă pot fi determinate pe baza datelor contabile operaționale și a datelor contabile ale organizației.

Eficacitatea managementului poate fi evaluată pe diferite perioade calendaristice de timp (lună, trimestru, an). Dinamica acestor indicatori ne permite să tragem o concluzie despre eficacitatea aparatului de management.

Capitolul 2. Analiza procesului de luare a deciziilor manageriale la Element-Trade LLC

2.1 Caracteristicile generale ale Element-Trade LLC

„Element - Trade” este o societate cu răspundere limitată. Adresa juridică a companiei: Ekaterinburg st. Shcherbakova, 4. Adresa poștală a Element-Trade LLC: Ekaterinburg, tractul Siberian 12, clădirea 5. Domeniul de activitate al companiei conform documentelor constitutive:

· comerțul cu amănuntul cu produse alimentare;

· comerțul cu amănuntul al bunurilor industriale;

· comerț cu amănuntul cu băuturi și sucuri alcoolice, cu conținut scăzut de alcool și nealcoolice;

· comerțul cu amănuntul cu produse din tutun;

· comerțul cu amănuntul cu produse congelate;

· comerțul cu amănuntul cu hrana pentru animale;

· producerea de produse gata pentru consum.

Prima „Monetka” a apărut la Ekaterinburg în primăvara anului 2001. Apoi s-au deschis două magazine: unul în format Cash & Carry, celălalt într-un supermarket de clasă economică. Rețeaua a fost fondată de firma R-Modul (specializare: comerț cu țigări, ciocolată, cofetărie). Până în 2003, erau 6 magazine. În 2004, magazinul „Monetka” a apărut în Tyumen, N. Tagil. În 2005, lanțurile de magazine au apărut în Ufa și Chelyabinsk. 2006 - au fost deschise magazine în Kurgan și au apărut 3 noi supermarketuri. Deschiderea celui de-al 100-lea mazin a avut loc în 2007. De asemenea, lanțul de retail a început să funcționeze în districtul autonom Khanty-Mansi și a apărut primul magazin la Moscova. În 2008, a început să funcționeze propriul nostru centru de distribuție. Acum furnizorii nu mai trebuie să livreze mărfuri la magazine în cantități mici. Toate bunurile sunt primite de centrul de distribuție și apoi distribuite către lanțurile de magazine. În 2010 existau deja 200 de magazine, iar în 2011 lanțul de retail a intrat în Districtul Federal Siberian. În 2012, erau 400 de magazine. În iulie 2013, rețeaua de retail cuprindea 500 de magazine.

Lanțul de retail Monetka este astăzi unul dintre liderii din Ekaterinburg și regiunea Ural (magazine universale și discounteri). Magazinele TS „Monetka” funcționează în regiunile Chelyabinsk, Tyumen, Kaluga, Vladimir, Kurgan, Moscova și Sverdlovsk; Republica Bashkortostan; în regiunea Perm; în regiunile autonome Khanty-Mansiysk și Yamalo-Nenets.

Structura organizatorică a întreprinderii este prezentată în Anexa 2.

Poziția de conducere aparține Directorului General - unul dintre fondatorii Companiei. Îndeplinește următoarele funcții:

· eliminarea bunurilor companiei,

· stabilește programul de personal,

· deschide conturi curente și alte conturi,

· emite ordine și dă instrucțiuni obligatorii pentru toți angajații,

· determină structura aparatului de conducere, numărul, calificările și personalul;

· angajează (numește) și concediază angajați ai companiei,

· Semnează contracte cu partenerii.

Anexa 2 nu arată structura completă a organizației; directorii de magazine raportează managerului regional al regiunii corespunzătoare. Fiecare director de magazin are doi adjuncți: pentru etaj de vânzări și pentru depozit, cărora le raportează administratorii de etaj de vânzări și, respectiv, lucrătorii depozitului. Fiecare departament din magazin (lactate, industrial, cofetărie etc.) are un administrator căruia îi raportează vânzătorii departamentului corespunzător, casierii îi raportează casierului superior.

2.2 Analiza situaţiei financiare a întreprinderii

Analiza activității economice este un element important în sistemul de management al producției, un mijloc eficient de identificare a rezervelor interne, a deciziilor de management și de monitorizare a implementării acestora în vederea îmbunătățirii eficienței întreprinderii.

În primul rând, este necesar să se analizeze bilanţul Element - Trade LLC, prezentat în Anexa 1.

Activele companiei au crescut din 2008 până în 2012. Acest lucru s-a întâmplat din cauza unei creșteri a valorii activelor imobilizate, care a crescut în principal din cauza creșterii valorii imobilizărilor și construcțiilor în curs. În componența activelor circulante s-au produs următoarele modificări: stocurile au scăzut până în 2012 după o ușoară creștere în 2009; conturile de încasat tind să scadă. Dinamica pozitivă este tipică pentru investițiile financiare pe termen scurt, iar suma fondurilor fluctuează pe toată perioada studiată.

În general, valoarea activelor circulante este în scădere.

Au crescut și sursele de formare a proprietății organizației în perioada analizată. În același timp, ponderea capitalului propriu nu s-a modificat, deși rezultatul reportat a crescut de 1,5 ori. Datoriile pe termen lung au scăzut ușor, dar în același timp au crescut și creditele pe termen scurt.

Cuantumul creditelor și creditelor scade, dar ponderea conturilor de plătit crește, în principal din cauza creșterii datoriilor față de furnizori și antreprenori.

Rezultatele analizei contului de profit și pierdere al Element - Trade LLC sunt reflectate în Tabelul 1.

tabelul 1

Raportul câștigurilor și pierderilor

	Indicatori absoluti, mii de ruble.

1. Venituri din vânzări
2. Costul mărfurilor vândute
3. Profit brut
4. Comerciale cheltuieli
5. Cheltuieli de management
6. Profit/pierdere din vânzări
Alte venituri și cheltuieli 7. Dobânzi de primit
8. Dobânzi de plătit
9. Alte venituri
10. Alte cheltuieli
11. Profit/pierdere înainte de impozitare
12. Impozit amânat. active
13. Impozit amânat. obligatii
14. Impozitul curent pe venit
15. Profit/pierdere net

Tabelul arată că profitul Element-Trade LLC fluctuează, dar tot crește în 2012, acest lucru se datorează unei creșteri a profitului brut. Cu toate acestea, costurile de management sunt în creștere, astfel încât valoarea profitului din vânzări nu crește la fel de semnificativ ca profitul brut. Creșterea profitului net este influențată pozitiv de o creștere a altor venituri.

Calculul indicatorilor de stabilitate financiară este prezentat în Tabelul 2.

masa 2

Indicatori de stabilitate financiară

Index		Optim. sens
Coeficient de autonomie (independență financiară)
Raportul de transmisie	1- (s490/s700)
Coeficient financiar dependențe	(s590+s690 - s640-s650) /s490
Coeficient financiar durabilitate	(s490+s590) / s700
Rata de finanțare	s490/ (s590+s690)
Raportul de securitate a proprietății mijloace	(s490-s190) /s290
Coeficientul de manevrabilitate	(s490-190+s510) / s490
Coeficientul structurii investiționale pe termen lung

Indicatorii stabilității financiare a unei întreprinderi caracterizează structura capitalului utilizat de întreprindere din punctul de vedere al solvabilității și stabilității financiare a dezvoltării acesteia. Acești indicatori fac posibilă evaluarea gradului de protecție a investitorilor și creditorilor, deoarece reflectă capacitatea companiei de a rambursa obligațiile pe termen lung. Acest grup de indicatori se mai numește și indicatori ai structurii capitalului și solvabilității sau coeficienți pentru gestionarea surselor de fonduri.

Datele din tabel arată că coeficientul de autonomie, după o oarecare scădere până în 2010, apoi crește, aproape până la nivelul anterior, dar rămâne întotdeauna sub valoarea optimă. Aceasta sugerează că activele întreprinderii sunt formate în principal din capitalul împrumutat, iar întreprinderea nu are suficientă independență și capacități pentru a urma o politică financiară independentă.

Coeficientul de dependență financiară arată suma de fonduri strânse la 1 rublă. proprii. Nu există modificări semnificative în acest indicator, iar în 2012 compania a atras 3 ruble 62 copeici pe rublă de capital social. Aceasta înseamnă, după cum sa menționat deja, că întreprinderea este foarte dependentă de surse externe.

Dependența de fondurile împrumutate confirmă și valoarea ratei de finanțare prin capitaluri proprii a capitalului împrumutat.

Coeficientul de manevrabilitate al fondurilor proprii arată capacitatea întreprinderii de a menține nivelul propriului fond de rulment și de a reînnoi capitalul de lucru, dacă este necesar, din surse proprii. La această întreprindere, acest indicator este în scădere, astfel încât capacitatea de a completa capitalul de lucru în detrimentul propriu devine din ce în ce mai scăzută.

Coeficienții dați în Tabelul 3 caracterizează eficiența utilizării de către întreprindere a activelor sale totale sau a oricărui tip al acestora. Ele arată cât de mult venituri oferă fiecare rublă de active, cât de repede se transformă activele în cursul activităților întreprinderii.

Tabelul 3

Indicatori de activitate a afacerii

Index		Optim. sens
Coef. rulaj de active		tendinta de accelerare
Coef. Cifra de afaceri de inventar		tendinta de accelerare
Productivitatea capitalului
Coef. întorcându-se în jurul debului. creanţă	s010/(s230 +s240)
Timpul de circulație a datoriilor creanţă	365*(s230+s240)/
Coef. predarea împrumutului. creanţă
Perioada de aplicare a împrumutului. creanţă
Coef. raport deb. si credit. creanţă	(s230+ s240)/s620
Coef. cifra de afaceri de produs finit
Coef. cifra de afaceri a capitalului de lucru		tendinta de accelerare
Coef. întorcându-te în jurul tău capital
Coef. întorcându-se în jurul aripioarei atrase. capital	s010/(s510 + s610)

Rata de rotație a activelor reflectă rata de rotație a întregului capital al organizației sau eficiența utilizării tuturor resurselor disponibile, indiferent de sursele acestora. Datele din Tabelul 4 arată că organizația a început să finalizeze întregul ciclu de circulație, generând profit, mai lent, dar în 2012 există o tendință de accelerare.

Raportul de rotație a stocurilor arată că suprastockul fie scade, fie crește, iar cu cât stocul este mai mic, cu atât mai repede poți achita datoriile.

Cifra de afaceri a creanțelor și timpul de circulație a acestora aproape nu se modifică; perioada medie de timp necesară unei întreprinderi pentru a primi bani după vânzarea produselor este de 47 de zile. Rata de rulare a conturilor de plătit tinde să scadă, iar timpul de circulație a acestuia crește și până în 2012 era de 171 de zile. Astfel, putem observa o rulare mai rapidă a conturilor de încasat în comparație cu conturile de plătit, ceea ce înseamnă că datoriile debitorilor sunt rapid convertite în numerar. În consecință, până la momentul în care compania trebuie să plătească creditorii, nu există lipsă de numerar în circulație.

Stabilitatea poziției financiare a organizației și activitatea sa de afaceri sunt caracterizate de raportul dintre creanțe și datorii. În Element-Trade LLC, conturile de plătit predomină asupra creanțelor, dar această predominare este în scădere și până în 2012 se ridică la 0,27 ruble. conturi de încasat pentru 1 rub. creanţe. După cum putem vedea, valoarea acestui indicator este mai mică decât cea recomandată, iar acesta poate fi un factor care duce la un nivel scăzut de lichiditate. Prin urmare, în ciuda cifrei de afaceri mai mari a creantelor, numerarul în circulație poate să nu fie suficient pentru a rambursa conturile de plătit, mai ales dacă acest indicator continuă să scadă.

Raportul de rotație al produsului finit arată de câte ori pe an sunt vehiculate produse finite. Această cifră fluctuează. Cifra de afaceri a capitalului de lucru practic nu se modifică în perioada studiată iar în 2012, fiecare tip de active circulante a fost consumată și reînnoită o dată pe an. Rata de rotație a capitalului propriu reflectă activitatea de utilizare a fondurilor. Valoarea acestui indicator este în scădere, ceea ce indică inactivitatea unei părți din fondurile proprii. Iar rata de rotație a capitalului atras, dimpotrivă, crește.

Documente similare

Esența deciziilor de management, clasificarea și tipologia acestora. Procesul de luare a deciziilor, principii și etape. Analiza procesului de luare a deciziilor manageriale la Household Equipment LLC. Modalități de îmbunătățire a eficienței luării deciziilor în activitățile întreprinderii.

lucrare de curs, adăugată 26.01.2015

Clasificarea deciziilor de management și esența abordării sistemelor. Caracteristici comparative ale metodelor de luare a deciziilor de management. Analiza SWOT și evaluarea sistemului decizional de management la întreprindere, rezerve pentru creșterea eficienței acestuia.

teză, adăugată 15.05.2012

Concepte de bază, grupuri de clasificare și tipuri de decizii de management. Esența soluțiilor și procedura de dezvoltare a acestora. Evaluarea eficacității deciziilor de management și a metodelor de analiză a acestora. Luarea deciziilor folosind exemplul companiei „Your Sausages” LLC.

lucrare curs, adaugat 19.06.2011

Determinarea indicatorilor structurii bilanţului, eficienţa economică, stabilitatea financiară a întreprinderii ca bază pentru luarea deciziilor de management. Sistemul de motivare nematerială a lucrătorilor. Analiza punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii.

raport de practică, adăugat 16.05.2013

teză, adăugată 25.12.2010

Esența luării deciziilor de management, trăsăturile caracteristice și clasificarea acestora. Structurarea detaliată a procesului decizional. Logica activitatilor de management. Experiență în adoptarea tehnologiilor de management folosind exemplul companiei ZAO Vneshtorgsib-M.

teză, adăugată 26.12.2010

Importanța analizei mediului intern pentru luarea eficientă a deciziilor de management. Metodologia și etapele efectuării unei analize SWOT a unei organizații. Diagnosticarea potențialului de resurse al întreprinderii (sistem de valori). Analiza strategica a pozitiei competitive a companiei.

lucrare de curs, adăugată 26.09.2010

Esența deciziilor de management, cerințele pentru acestea. Clasificarea deciziilor de conducere. Experiență străină în participarea managerilor la procesul de luare a deciziilor. Analiza calității deciziilor de management luate în societatea mixtă „KOP” OJSC „ORS Gomel”.

lucrare de curs, adăugată 13.06.2016

Conceptul și clasificarea proceselor de afaceri ale deciziilor de management. Aplicarea metodelor de îmbunătățire a procesului de luare a deciziilor de afaceri. Analiza celor mai populare și actuale decizii de management, eficacitatea acestora și recomandările propuse pentru acestea.

teză, adăugată 31.03.2018

Procesul de luare a deciziilor de management. Formarea obiectivelor, criteriilor și restricțiilor. Analiza Swot a activităților OP AN-Security LLC. Construirea unui arbore de decizie. Probleme și metode de optimizare multicriterială. Evaluarea deciziilor în ceea ce privește cheltuirea banilor.

După ce ai studiat acest capitol, vei fi capabil să:

discutați caracteristicile de clasificare a deciziilor de management, cerințele pentru acestea, metode și algoritmi de dezvoltare și adoptare;
descrieți și explicați procesul de analiză a relației „costuri – volum producție – profit”;
formularea conceptului de analiză și luare a deciziilor în domeniul stabilirii prețurilor;
să înțeleagă utilizarea metodelor de stabilire a prețurilor;
introduceți și explicați procesul de analiză și luare a deciziilor de investiții pe termen lung.

ANALIZA SI LUAREA DECIZIILOR DE MANAGEMENT PE TERMEN SCURT

În condițiile moderne de afaceri, sarcina cheie a contabilității de gestiune este acumularea de informații diverse care facilitează adoptarea unor decizii de management corecte și în timp util.

Sub luarea unei decizii de management ar trebui să se înțeleagă ansamblul de acțiuni selectate care vizează soluția cea mai eficientă a sarcinii în condiții date, ținând cont de factorii externi și interni ai mediului economic.

Principalul indicator al eficacității deciziei luate este factor de optimitate, care se caracterizează prin indicatori calitativi sau cantitativi precum profitul, cantitatea de muncă, timpul și alte resurse necesare atingerii obiectivului.

Deciziile de conducere sunt clasificate după următoarele criterii:

politic;
organizatoric;
tehnic;
economic;

după numărul de factori de decizie:

colectiv;
individual;

in functie de durata:

termen lung;
pe termen mediu;
Pe termen scurt;

după natura impactului:

strategic;
tactic;

după numărul de sarcini atribuite:

cu un singur scop;
polivalent;

după dimensiunea obiectului de control:

sunt comune;
local;

în funcție de gradul de completitudine și fiabilitate a informațiilor disponibile:

deciziile luate în condiții de certitudine;
deciziile luate în condiții de certitudine parțială;
deciziile luate în condiții de incertitudine;
deciziile luate în condiții de risc;
deciziile luate în condiţii de conflict.

În plus, deciziile luate sunt supuse unui număr de cerințe, pe care trebuie să le respecte pe deplin: să fie eficiente, oportune, să implice utilizarea rațională a resurselor întreprinderii, să aibă o justificare economică și să fie fezabile în mod realist.

Elaborarea deciziilor de management se realizează conform următorului algoritm general:

identificarea unei game de probleme care trebuie rezolvate;
stabilirea de scopuri și obiective care trebuie atinse ca parte a soluționării problemei identificate;
alegerea unei metode de luare a unei decizii într-o situație economică specifică și a criteriilor de eficacitate a rezultatelor obținute;
dezvoltarea unor seturi de măsuri pentru atingerea obiectivelor stabilite;
evaluarea în funcție de criteriul selectat a seturilor de măsuri care vizează atingerea scopului și selectarea celui optim. Implementarea acestui algoritm poate fi prezentată sub formă

procesul de pregătire și luare a deciziilor de management operațional, tactic și (sau) strategic (Fig. 4).

La luarea deciziilor, trebuie îndeplinite următoarele condiții: scopul trebuie măsurat cantitativ și să permită minimizarea sau maximizarea unui indicator al activității economice; luarea în considerare a posibilelor evenimente care pot accelera sau încetini atingerea scopului; o indicație a probabilității de realizare a fiecăruia dintre evenimentele posibile, rezultatele care pot fi obținute prin luarea în considerare a probabilității de apariție a uneia dintre alternativele posibile.

Orez. 4.

Procesul de luare a deciziilor manageriale se bazează pe informații de prognoză despre evoluția viitoare a diverselor evenimente și factori bazate pe utilizarea unui set de modele - descriptive, analitice, de simulare (Fig. 5).

Modelele descriptive sunt folosite pentru a identifica și identifica situații problematice și sarcini care necesită soluții, iar modelele analitice și de simulare sunt folosite pentru a analiza relațiile cauză-efect („dacă... atunci...”), opțiuni alternative pentru rezolvarea unei probleme , și valorile așteptate ale diferitelor opțiuni de acțiune. , comparând aceste opțiuni în condiții date pentru luarea deciziilor.

La luarea deciziilor de management se iau în considerare diverse ipoteze despre starea mediului extern:

a) așteptări clare cu privire la starea viitoare a mediului extern (decizii în condiții de certitudine):

Cm.: Sokolov Ya.V. Contabilitatea: de la origini până în zilele noastre. - M.: Audit: UNITATEA, 1996.

alegerea unei soluții dintr-un număr infinit de alternative;
alegerea unei soluții dintr-un număr limitat de alternative;
b) așteptări cu valori multiple (decizii în condiții de incertitudine).

Orez. 5. Utilizarea diferitelor modele în procesul decizional 1

Calculele analitice în acest caz reprezintă obiective exprimate în indicatori specifici, alternative pentru atingerea obiectivelor, consecințele impactului alternativelor asupra obiectivelor, rezultate efective ale implementării deciziilor de management, abateri de la rezultatele așteptate.

În acest caz, calculele se fac în următoarea secvență:

formularea problemei;
dezvoltarea și descrierea alternativelor;
determinarea impacturilor.

Există o serie de metode care ar trebui utilizate la elaborarea și luarea deciziilor de management:

metode tradiționale- sunt folosite în condiţii de certitudine pentru a dezvolta şi rezolva situaţii tipice. Baza pentru utilizarea lor este calculele economice speciale și o situație transparentă a pieței. Aceste metode sunt destul de comune, principalul lor avantaj este testarea

simplitate și ușurință în utilizare, iar unele dezavantaje apar pe măsură ce procesele de producție devin mai complexe;

metode economice și matematice- se bazează pe o combinație de tehnici economice și matematice în atingerea scopurilor lor. Acestea sunt metode economico-statistice, metode de optimizare, metode de cibernetică economică și econometrie. Sunt foarte eficiente în rezolvarea problemelor din domeniul sistemelor automate de control al proceselor de producție. Principalul dezavantaj al acestor metode este dificultatea aplicării lor în alte domenii, unde multe caracteristici calitative, precum cele sociale, psihologice, organizaționale, politice, nu pot fi exprimate în parametri cantitativi, ceea ce restrânge foarte mult domeniul de aplicare a acestora;
metode sistematice- se poate baza pe experiență, logică, utilizarea diferitelor metode de evaluare sau discuții colective. Acestea includ metode euristice, metode de evaluare a experților, brainstorming, metode statistice, metoda Delphi etc. Aceste metode sunt foarte eficiente în condiții de incertitudine și se bazează pe abilitățile intelectuale umane în combinație cu utilizarea unui computer;
metode sistem-țintă- ar trebui folosit la rezolvarea problemelor interdependente. Acestea includ:

metode de analiză a sistemelor:

- descompunerea sistemului, i.e. împărțirea sistemului în elemente, evidențierea relațiilor dintre acestea și aprecierea fiecăruia în funcție de gradul de influență asupra atingerii scopului final;
- diagnosticarea sistemului, de ex. studierea fiecărui fragment al sistemului și a sistemului în sine ca întreg pentru a identifica zonele cele mai sensibile;

metode orientate pe program- se bazează pe sensul fundamental al scopului; Pe baza acestuia, este compilat un algoritm pentru realizarea acestuia. De regulă, acest algoritm este prezentat sub forma unui arbore de obiective, evidențiind obiectivul principal și obiectivele de ordin inferior, precum și etapele de realizare a acestora.

Informațiile obținute din rezultatele rezolvării sarcinilor, problemelor, situațiilor atribuite conduc la diverse alternative de soluție.

Luarea alternativă a deciziilor se bazează pe determinarea unui sistem de indicatori pentru fiecare opțiune și luarea unei decizii pe această bază cu alegerea opțiunii optime în raport cu schimbările în eficacitatea și eficiența întreprinderii.

Un principiu alternativ de soluție se bazează pe utilizarea unui mecanism de arbore de decizie:

alternative posibile cu acces la indicatorii corespunzători;
consecințele probabile ale fiecărei alternative;
nivelul de probabilitate a consecințelor.

Valoarea informațională a metodei arborelui de decizie este semnificativă, deoarece oferă managementului întreprinderii următoarele oportunități:

reprezentare grafică mai accesibilă a problemelor în curs de rezolvare;
prezentarea deciziilor individuale în interrelația lor;

Astăzi, în condițiile transformărilor pieței din Rusia, necesitatea de a asigura un management de înaltă calitate a diferitelor procese și fenomene este de mare importanță. Unul dintre elementele principale ale procesului de management este elaborarea și adoptarea deciziilor de management.

Dintre numărul imens de probleme ale managementului modern, cele mai importante dintre ele sunt etapele deciziei manageriale, care este principalul instrument de influență a managementului. Această problemă este de o importanță serioasă, care crește pe măsură ce situațiile economice și sarcinile de management care necesită decizii de management devin mai complexe. Acest lucru este evidențiat de amploarea în creștere a pierderilor ca urmare a erorilor chiar și mici făcute în decizie.

Elaborarea deciziilor de management este un proces extrem de important care leagă principalele funcții ale managementului: motivare, planificare, organizare, control. La fiecare întreprindere, deciziile de management determină nu numai eficacitatea activităților sale, ci și posibilitatea de dezvoltare durabilă și de supraviețuire într-o lume în schimbare rapidă. Importanța procesului de luare a deciziilor a fost realizată de umanitate concomitent cu începutul activității sale colective conștiente. În consecință, dezvoltarea teoriei managementului a avut loc concomitent cu dezvoltarea științei luării deciziilor.

Partea principală a muncii managerilor de întreprindere este procesul de luare a deciziilor de management. De aceea, înțelegerea tuturor complexităților procesului decizional în diferite condiții, cunoașterea și aplicarea diferitelor metode și modele de luare a deciziilor joacă un rol semnificativ în creșterea eficienței personalului de conducere.

Luarea eficientă a deciziilor este esențială pentru îndeplinirea funcțiilor de management. Prin urmare, procesul decizional este punctul central al teoriei managementului. Știința managementului urmărește să îmbunătățească performanța organizațională prin îmbunătățirea capacității managementului de a lua decizii informate și obiective în situații de complexitate extremă prin utilizarea modelelor și a metodelor cantitative.

Luarea deciziilor este direct legată de activitatea umană intenționată. În viața personală, fiecare persoană ia decizii cu privire la structura familiei, repartizarea bugetului, recreere, alegerea profesiei etc. Formarea și selecția acestor decizii, de regulă, se face empiric: prin gândire logică și intuiție. În paralel cu luarea deciziilor personale, o persoană ia în considerare diverse decizii care apar în cursul activităților sale profesionale. Această activitate caracterizează atât munca managerilor, cât și munca directorilor, care atât personal iau decizii, cât și organizează munca angajaților lor în pregătirea și implementarea anumitor decizii.

În cursul activităților de producție și financiare ale oricărei întreprinderi, apar adesea situații când este nevoie de a alege una dintre mai multe opțiuni posibile de acțiune. În urma acestei alegeri, apare o soluție specifică și definitivă.

Agenția Federală pentru Educație

Universitatea de Stat din Smolensk

Departamentul de Economie și Management

Procesul de dezvoltare și luare a deciziilor de management

(folosind exemplul Home Credit and Finance Bank LLC)

Lucru de curs

Efectuat:

Student în anul IV al Facultății de Management

Shemelina A. A.

Consilier stiintific:

Profesorul superior Sheven L.N.

Smolensk

Introducere ………………………………………………………………………….3

Capitolul I. Dezvoltarea și adoptarea deciziilor de management ca cele mai importante elemente în managementul unei organizații …………………….....6

1.1. Esența, semnificația și funcțiile deciziilor manageriale…………6

1.2. Etapele procesului de luare a deciziilor manageriale…………………………………11

1.3. Organizarea procesului de elaborare a deciziilor de management…………..18

1.4 Monitorizarea implementării deciziilor de management…………….…23

Capitolul II. Analiza activităților Home Credit and Finance Bank SRL și recomandări practice pentru îmbunătățirea procesului decizional de management …………………………………………………….28

2.1. Caracteristici generale ale Home Credit and Finance Bank SRL…….…..28

2.2. Experiență în dezvoltarea și luarea deciziilor de management într-o bancă…….….33

Concluzie ……………………………………………………………….…….40

Lista literaturii folosite …………….………..………………..45

Aplicație …………………………………………………………………….48

INTRODUCERE

În fiecare zi din viața noastră luăm decizii - mari și mici, legate de afaceri, afaceri personale și publice.

Luarea deciziilor este o componentă importantă a succesului afacerii. De aceea este necesar să se cunoască tehnicile, factorii de eficiență, metodele și principiile de luare a deciziilor. Acest capitol dezvăluie aceste probleme în detaliu, concentrându-se pe avantajele și dezavantajele lor.

O decizie este rezultatul analizei, prognozării, optimizării, justificării economice și selectării unei alternative dintr-o varietate de opțiuni pentru atingerea unui obiectiv specific.

Dezvoltarea solutiilor presupune dezvoltarea unui obiect de control si selectarea influentelor de reglementare asupra acestuia in vederea realizarii anumitor indicatori tehnici si economici.

Procesul de luare a deciziilor de management este relevant datorită faptului că amploarea, numărul de elemente și relațiile subsistemelor din sistemele organizaționale se extind tot mai mult. Complexitatea crescândă a conexiunilor dintre elementele sistemului provoacă incertitudine în cunoașterea structurii reale a sistemului, care poate fi asociată cu așa-numitul factor uman, distorsiuni intenționate sau speciale a informațiilor etc.

Uneori, definiția unei decizii de management se limitează doar la alegerea unui posibil curs de acțiune. Această abordare sărăcește conținutul acestei categorii de teorie a managementului și nu corespunde esenței acesteia.

Deciziile de management pot fi luate în legătură cu orice domeniu al activităților organizației: managementul personalului, managementul financiar, managementul procesului de producție, inclusiv managementul serviciilor de marketing.

Existența oricărei organizații este imposibilă fără adoptarea și implementarea zilnică constantă a anumitor decizii la diferite niveluri de management. Deciziile de management au ca scop obținerea celui mai optim rezultat al activității sistemului organizațional și de producție.

Dacă deciziile de management sunt luate în mod competent și corect, atunci ele pot deveni un adevărat instrument pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Obiectul de studiu al lucrării de curs este elaborarea și adoptarea deciziilor de management.

Subiectul lucrării de curs îl reprezintă etapele și procedurile de luare și dezvoltare a deciziilor de management.

Scopul acestei lucrări este de a revizui și analiza procesele de dezvoltare și luare a deciziilor de management. Pentru a atinge acest obiectiv, lucrarea este de așteptat să rezolve următoarele sarcini:

Luați în considerare conceptul, esența și semnificația deciziilor de management;

Descrieți funcțiile îndeplinite prin deciziile managementului;

Evidențiați etapele de dezvoltare și luare a deciziilor;

Luați în considerare organizarea procesului de dezvoltare și controlul asupra implementării deciziilor de management;

Luați în considerare experiența de a lua decizii de management folosind exemplul Home Credit and Finance Bank LLC;

În această lucrare, au fost folosite lucrările următorilor autori: Baldin K.V., Bashkatova Yu. Și Vesnin V.R., Vikhansky O.S., Vissema H., Venedelin, A.G., Glushchenko V.V., Glukhov V.V., Golubkov E.P., Kokhno P.A.,S.Kuroch, S.K. A.S., Naumov A.I., Rastrigin L.A., Starobinsky E.E., Solnyshkov Yu.S., Filinov N.B., Chudnovskaya S.N., Chavkin A.M., Chetyrkin E.M., Shegda A.V.

CAPITOLUL 1. DEZVOLTAREA ȘI ADOPTAREA DECIZIILOR DE MANAGEMENT CA ELEMENTE CRITICE ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI

1.1 ESENȚA, SEMNIFICAȚIA ȘI FUNCȚIILE DECIZIILOR DE MANAGEMENT

Una dintre numeroasele definiții ale managementului este formulată ca culegerea de informații, elaborarea deciziilor și organizarea implementării acestora, ceea ce subliniază importanța ridicată a deciziilor în activitățile de management.

Analizând evoluția managementului, este ușor de observat că teoria acestuia evoluează spre dezvoltarea tehnologiilor moderne de luare a deciziilor. Deciziile determină domenii de management precum managementul bazat pe controlul execuției, managementul prin extrapolarea trecutului în viitor, managementul prin anticiparea schimbărilor, managementul prin soluții flexibile de urgență.

Știința mondială și internă în secolul al XX-lea. a fost dezvoltată o nouă zonă de cunoaștere - teoria deciziei. După ce a apărut în rezolvarea problemelor militare-strategice, s-a extins în zona managementului economic. Astăzi există o bază științifică pentru luarea deciziilor de management al calității.

Dezvoltarea de soluții eficiente este o condiție fundamentală pentru asigurarea competitivității produselor și companiilor pe piață, formarea unor structuri organizatorice raționale, implementarea unor politici corecte de personal și muncă, reglementarea relațiilor socio-psihologice în întreprindere, crearea a unei imagini pozitive etc.

La nivelul întreprinderilor și asociațiilor, numărul deciziilor documentate ajunge în medie la trei sute pe an, la niveluri superioare fiind mult mai multe. Un eșantion de analiză arată că un sfert din toate deciziile (până la 25%) nu au putut fi luate din cauza impracticabilității lor. Acest lucru se întâmplă din mai multe motive: absurditatea obiectivelor, complexitatea controlului, „raționalizarea” măsurilor luate, lipsa termenelor de implementare, atribuirea responsabilității unor indivizi specifici. În esență, ceea ce s-a remarcat indică un defect în activitățile de management, care dă naștere la consecințe economice și sociale grave (ocazie pierdută, cheltuire irațională de timp și bani, iresponsabilitate, scăderea activității de muncă, descompunerea unui climat psihologic sănătos în echipe). Prin urmare, organizarea unui studiu aprofundat al deciziilor de management, execuția competentă și respectarea principiilor metodologice pentru realizarea acestei lucrări sunt de o importanță deosebită.

Problema luării deciziilor este de natură fundamentală, care este determinată de rolul pe care îl joacă deciziile în orice sferă a activității umane. Cercetarea asupra acestei probleme este interdisciplinară, întrucât alegerea unui curs de acțiune este rezultatul unei legături complexe a diverselor aspecte: informațional, economic, psihologic, logic, organizațional, matematic, juridic, tehnic etc.

Prin sintetizarea diverselor componente, deciziile de management acţionează ca o modalitate de influenţă constantă a subsistemului de control asupra celui administrat (subiectul pe obiectul managementului), ceea ce duce în final la atingerea scopurilor stabilite. Aceasta este o legătură permanentă între două subsisteme, fără de care o întreprindere ca sistem nu poate funcționa. Această împrejurare subliniază locul determinant al deciziilor de management în procesul de management (Anexa 1).

Teoria generală a luării deciziilor, dezvoltată pe baza metodelor matematice și a logicii formale, este utilizată în economie și are premisele unei răspândiri pe scară largă.

Din perspectiva acestei teorii, luarea deciziilor este o alegere dintr-un set de alternative cele mai preferate. Prin decizie înțelegem:

Un element al multor alternative posibile;

Document de reglementare care reglementează activitățile sistemului de management;

Instrucțiuni orale sau scrise despre necesitatea de a efectua o anumită acțiune, operație, proces;

O secvență reglementată de acțiuni pentru atingerea scopului;

Ceva care reflectă atingerea unui scop stabilit (obiect material, număr, indicator etc.);

Reacția la stimul.

Știința filozofică interpretează decizia ca proces și rezultat al alegerii unui scop și a unei metode de acțiune.

În literatura economică, conceptul de „decizie” este, de asemenea, ambiguu și este considerat ca proces, ca act de alegere și ca rezultat al alegerii. O decizie ca proces presupune un interval de timp în care este elaborată, adoptată și implementată. Decizia ca act de alegere include etapa de luare a deciziei cu respectarea unor reguli speciale. O decizie ca urmare a alegerii este un act de voință, axat pe prezența alternativelor, a scopurilor aferente și a motivelor comportamentului celui care ia decizii.

Autorii lucrărilor despre management includ aspecte organizaționale, psihologice și prevederi ale teoriei generale a luării deciziilor în definiția conceptului de „decizie managerială”. Astfel, decizia conducerii este formulată astfel:

Produsul muncii manageriale, răspunsul organizațional la problema care a apărut;

Alegerea unui anumit curs de acțiune dintre opțiunile posibile;

Selectarea unui scop preconceput, a mijloacelor și metodelor de realizare a acestuia;

Alegerea unei metode de acțiune care să garanteze un rezultat pozitiv al unei anumite operațiuni.

Pe baza definiției de mai sus se pot identifica o serie de aspecte ale soluției: organizațional, psihologic, social, informațional, economic.

Aspectul organizatoric se manifesta in organizatie, atat la elaborarea cat si la implementarea deciziilor de management. În același timp, sunt realizate o serie de funcții ale acestuia, și anume ghidarea, coordonarea și motivarea, indicând versatilitatea acestui concept.

Funcția de ghidare a deciziilor se manifestă prin faptul că acestea sunt luate pe baza strategiei de dezvoltare pe termen lung a întreprinderii și sunt specificate într-o varietate de sarcini. Totodată, deciziile sunt baza călăuzitoare pentru implementarea funcţiilor generale de management - planificare, organizare, control, motivare, care sunt implementate prin decizii.

Rolul coordonator al deciziilor se reflectă în necesitatea coordonării acțiunilor executanților pentru implementarea deciziilor în intervalul de timp aprobat și de o calitate adecvată.

Eficacitatea fiecărei decizii de management depinde în mare măsură de implementarea și corelarea acestor funcții atât în timpul pregătirii acesteia, cât și în etapa de implementare. Luând în considerare acest lucru, deciziile de management devin un instrument real pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Astfel, o decizie de management este un act social care exprimă nevoile și interesele echipei, ale grupurilor sociale individuale și ale societății în ansamblu. Deciziile chiar și în domeniul tehnic (reconstrucția unei întreprinderi, înlocuirea echipamentelor) afectează interesele lucrătorilor, pe măsură ce apar probleme de disponibilizări și nevoia de a stăpâni noi abilități și abilități. Rezultatele deciziilor de management, în special în organizațiile mari, determină soarta a zeci și sute de oameni. Calculul greșit al unui executant funcțional în aparatul de management este de natură privată; greșeala unui manager în luarea deciziilor se reflectă în rezultatele muncii, în cazuri extreme poate duce la faliment, pierderea locurilor de muncă și disponibilizări în masă. Din acest motiv, responsabilitatea unui manager este un atribut indispensabil al unei decizii de management.

1.2 ETAPELE PROCESULUI DE LUARE A DECIZIILOR DE MANAGEMENT

Procesul de elaborare a unei decizii de management include trei etape principale:

Pregătirea unei soluții;

Luarea deciziilor;

Organizarea implementarii deciziei.

Procesul de luare a deciziilor, deși aparent simplu, este foarte dificil. Conține destul de multe subtilități și recife subacvatice care sunt bine cunoscute managerilor profesioniști.

Fiecare organizație elaborează decizii de management. Și în fiecare organizație, practica dezvoltării și luării deciziilor de management are propriile caracteristici, determinate de natura și specificul activităților sale, de structura organizatorică, de sistemul de comunicare actual și de cultura internă.

Cu toate acestea, există o trăsătură comună care este caracteristică oricărui proces decizional, oriunde are loc. Acesta este nucleul unic care formează tehnologia de dezvoltare și de luare a deciziilor utilizată în orice organizație.

În procesul de luare a deciziilor, se acordă multă atenție utilizării metodelor de evaluare experți concepute pentru a lucra atât cu informații cantitative, cât și calitative.

Scopul principal al tehnologiilor expert este de a crește profesionalismul și, în consecință, eficacitatea deciziilor de management.

Există diferite moduri de reprezentare a procesului decizional, care se bazează pe diferite abordări ale managementului: sistemice, cantitative, situaționale etc.

Atenția principală este acordată abordării situaționale, deoarece reflectă cel mai pe deplin problemele apărute în activitățile de management, este universală și, în esență, conține principalele metode asociate cu luarea deciziilor de management și utilizate în alte abordări.

Principalele etape ale procesului de luare a deciziilor manageriale:


Obținerea de informații despre situație	Stabilirea obiectivelor			Dezvoltarea unui sistem de evaluare		Analiza situatiei	Diagnosticarea situațiilor

Elaborarea unei prognoze pentru evoluția situației		Generarea de soluții alternative			Selectarea principalelor opțiuni pentru acțiunile de control			Elaborarea scenariilor de dezvoltare a situației

Revizuirea expertului principalele optiuni pentru actiunile de control		Evaluarea colectivă de experți			Luarea deciziilor de către factorul de decizie			Elaborarea unui plan de acțiune

Monitorizarea implementarii planului			Analiza rezultatelor evoluției situației după influențe ale managementului

Pregătirea pentru elaborarea deciziilor de management.

Primul bloc de etape în elaborarea unei decizii de management include următoarele etape:

· obținerea de informații despre situație;

· definirea obiectivelor;

· dezvoltarea unui sistem de evaluare;

· analiza situaţiei;

· diagnosticarea situației;

· elaborarea unei prognoze pentru evoluţia situaţiei.

Dezvoltarea unei soluții de management .

Al doilea bloc de etape pentru elaborarea unei decizii de management include:

· generarea de soluții alternative;

· selectarea principalelor opțiuni pentru influențele managementului;

· elaborarea de scenarii de dezvoltare a situaţiei;

· evaluarea de către expert a principalelor opțiuni pentru acțiunile de control.

Luarea deciziilor, implementarea, analiza rezultatului.

Al treilea bloc de etape de dezvoltare și implementare a unei decizii de management include:

· expertiza colectivă;

· luarea deciziilor de către persoane cu drepturi decizionale (DM);

· elaborarea unui plan de acţiune;

· monitorizarea implementării planului;

· analiza rezultatelor evoluţiei situaţiei după influenţele managementului.

Să le privim mai detaliat.

1. Obținerea de informații despre situație.

Tehnologiile moderne de luare a deciziilor de management, inclusiv posibilitatea evaluării de către experți, permit decidentului (DM) să țină cont de principalele aspecte ale interacțiunii „situație - DM” atunci când elaborează și ia decizii de management datorită posibilității utilizării calitative și evaluări cantitative, atât componente formalizate cât și neformalizate ale situației în care decidentul desfășoară influențe active de management.

Pentru a reprezenta în mod adecvat situația, de regulă, se folosesc nu numai date cantitative, ci și date calitative. Acest lucru se realizează prin tehnologii expert utilizate pe scară largă în procesul decizional.

Informațiile obținute despre situația de luare a deciziilor trebuie să fie de încredere și suficient de complete.

2. Definirea obiectivelor.

Determinarea obiectivelor cu care se confruntă organizația este de mare importanță. Numai după ce au fost identificați pot fi determinați factorii, mecanismele, modelele și resursele care influențează dezvoltarea situației. Atunci când se iau decizii importante, ale căror consecințe pot juca un rol semnificativ, trebuie prezentate clar obiectivele pe care organizația se străduiește să le atingă. Metode de formare a arborilor de obiective au fost dezvoltate și sunt utilizate pentru a determina structura ierarhică a sistemului de obiective și arbori de criterii pentru a evalua gradul de realizare a obiectivelor.

O definiție clară a scopului este o parte integrantă a procesului de management.

3. Dezvoltarea unui sistem de evaluare.

În procesul de elaborare a unei decizii de management are o mare importanță o evaluare adecvată a situației și a diferitelor ei aspecte, de care trebuie să se țină seama la luarea deciziilor care duc la succes.

4. Analiza situatiei.

Având informațiile necesare despre situație și cunoscând obiectivele pe care organizația se străduiește să le atingă, puteți începe să analizați situația.

Sarcina principală a analizei situației este identificarea factorilor care determină dinamica dezvoltării acesteia.

În primul rând, se efectuează o analiză de fond și se stabilesc punctele principale la nivel calitativ, permițând identificarea factorilor la care situația este sensibilă la schimbările în gradul și natura influenței acestora.

Pentru identificarea factorilor care determină evoluția situației se pot folosi metode special dezvoltate, precum analiza factorială și a corelației, scalarea multidimensională etc.

5. Diagnosticarea situației.

Când se analizează situația, este important să se evidențieze problemele cheie care trebuie abordate mai întâi atunci când se gestionează în mod intenționat procesul, precum și natura influenței acestora. Aceasta este sarcina de a diagnostica situația.

6. Elaborarea unei prognoze pentru evoluția situației.

Un rol deosebit în luarea deciziilor îl au problemele asociate cu aprecierea evoluţiei preconizate a situaţiilor analizate, a rezultatelor scontate ale implementării soluţiilor alternative propuse.

Este imposibil de gestionat fără a prezice cursul evenimentelor.

7. Generarea de soluții alternative.

Generarea de soluții alternative, acțiuni de control etc. poate fi efectuat fie direct, fie prin proceduri speciale de expertiză.

Procedurile pentru generarea de opțiuni alternative pot include atât organizarea specială, cât și examinarea folosind metode precum brainstorming, metode Zwicky etc., precum și crearea de sisteme automate pentru generarea de opțiuni alternative în cazuri complexe, dar destul de structurate.

8. Selectarea principalelor opțiuni pentru influențele managementului.

După ce au fost elaborate opțiuni alternative pentru influențele managementului, prezentate sub formă de idei, concepte, o posibilă succesiune tehnologică de acțiuni, posibile modalități de implementare a opțiunilor de soluție propuse, ar trebui efectuată analiza preliminară a acestora pentru a elimina în mod evident neviabile, opțiuni necompetitive sau opțiuni care sunt în mod evident inferioare altora, propuse de asemenea spre considerare.

9. Elaborarea scenariilor de dezvoltare a situaţiei.

Scenariile pentru evoluția așteptată a situației joacă un rol important în luarea deciziilor de management. Sarcina principală a dezvoltării scenariilor este de a oferi factorilor de decizie cheia pentru înțelegerea situației și a evoluției ei cea mai probabilă.

Una dintre sarcinile principale la elaborarea unui scenariu este de a determina factorii care caracterizează situația și tendințele sale de dezvoltare, precum și de a identifica opțiuni alternative pentru dinamica schimbării acestora.

10. Evaluarea de către expert a principalelor opțiuni pentru acțiunile de control.

În această etapă de elaborare a unei decizii de management, există deja destul de multe informații despre principalele opțiuni alternative pentru influențele managementului și scenariile cele mai probabile pentru dezvoltarea situației atunci când le folosesc.

11. Evaluarea colectivă de expertiză.

La luarea unor decizii importante de management este indicat să se folosească expertiza colectivă, care asigură o mai mare valabilitate și, de regulă, o mai mare eficiență a deciziilor luate.

12. Luarea deciziilor de către decident.

Rezultatele examinărilor privind evaluarea comparativă a soluțiilor alternative sau a unei singure soluții, în cazul în care nu s-a avut în vedere dezvoltarea de opțiuni alternative, sunt transmise decidentului.

13. Elaborarea unui plan de acțiune.

Decizia este luată. Cu toate acestea, o sarcină la fel de importantă este realizarea implementării sale cu succes.

Pentru a face acest lucru, este necesar să se elaboreze un plan de acțiune, deoarece multe depind de setul de acțiuni selectat, succesiunea implementării lor, termenele planificate și, poate, cel mai important lucru - resursele care asigură implementarea acțiuni, interpreții care vor desfășura aceste acțiuni.

14. Monitorizarea implementării planului.

Asigurarea funcționării eficiente a organizației presupune monitorizarea continuă a progresului implementării planurilor de acțiune adoptate.

Tehnologiile moderne de management folosind suport informatic fac posibilă monitorizarea simultană a progresului unui număr semnificativ de activități din domeniul marketingului, producției, aprovizionării etc.

1.3 ORGANIZAREA PROCESULUI DE DEZVOLTARE A DECIZIILOR DE MANAGEMENT

Conceptul de „organizare a dezvoltării unei decizii de management” include măsuri de îmbunătățire a colaborării diferitelor unități și divizii ale întreprinderii, precum și a angajaților săi individuali, ca parte a procesului de pregătire a unei decizii bazate pe reglementări, instrucțiuni, standarde, standarde de răspundere și alte documente de politică.

Organizarea dezvoltării deciziilor de management include o serie de domenii.

1. Formarea de grupuri interfuncționale vizate, care sunt create temporar, formate din reprezentanți ai diferitelor departamente și niveluri de conducere. În același timp, se realizează scopul utilizării cunoștințelor și experienței speciale ale angajaților pentru a rezolva probleme specifice și adesea complexe.

2. Utilizarea conexiunilor orizontale directe fără implicarea managementului de vârf, ceea ce reduce timpul de dezvoltare, crește responsabilitatea și motivația interpreților

3. Formarea de legături verticale care întăresc centralizarea menținând în același timp subordonarea în elaborarea deciziilor de către executori.

4. Aplicarea regulilor și procedurilor formale, care presupune elaborarea și adoptarea la întreprindere a unor instrucțiuni (standarde) speciale pentru efectuarea anumitor acțiuni.

5. Raționalizarea structurii deciziilor după scara obiectului, natura țintă și perioada de timp.

6. Minimizarea deciziilor repetate.

7. Asigurarea procesului de dezvoltare a soluției cu resursele materiale, financiare și informaționale necesare.

8. Formarea unei bănci de date pentru rezolvarea unei situații problematice. În acest scop, se formează indexuri de card:

1) fișe de situații problematice, care reflectă caracteristicile situației, scopul luării deciziilor și restricțiile existente;

2) hărți tehnologice pentru luarea deciziilor de management (în care rezultatele activității mentale pentru alegerea opțiunii preferate sunt indicate într-o succesiune logică: obiective, alternative, evaluarea probabilității de implementare etc.)

3) un card de soluții, care este completat pe baza hărților tehnologice și conține răspunsuri la întrebări precum:

· cauza problemei,

consecințe potențiale ale neluării unei decizii,

persoana responsabilă cu luarea deciziei,

· unitati si persoane implicate in rezolvarea situatiei,

· baza de informații primară pentru dezvoltarea unei soluții,

· măsuri practice, a căror implementare este necesară pentru a rezolva situația problemă,

· artiştii interpreţi sau executanţi şi persoana responsabilă de punerea în aplicare a deciziei.

Fișa cu structură decizională cuprinde trei secțiuni, care conturează secvențial caracteristicile situației și potențialele consecințe ale acesteia; acțiunile și deciziile luate pentru rezolvarea problemei; măsuri practice pentru implementarea deciziei.

Prezența unui astfel de dulap de fișiere vă permite să reduceți timpul pentru alegerea unei soluții raționale și eficientizează munca de găsire a acesteia.

9. Furnizarea procesului decizional cu informații de calitate. Informații - informații despre lumea înconjurătoare (obiecte, fenomene, evenimente, procese), care reduce gradul de incertitudine existent, cunoștințe incomplete, înstrăinate de creatorul lor și devin mesaje (exprimate într-o anumită limbă sub formă de semne și înregistrate pe un suport material) care poate fi reprodus oral, în scris sau în alt mod (folosind semnale convenționale, mijloace tehnice, precum tehnologia informatică etc.). Principalii parametri ai calității informațiilor sunt completitatea, fiabilitatea, relevanța și interpretabilitatea. Principalele motive care limitează fiabilitatea informațiilor includ multiplicitatea și subiectivitatea estimărilor, variabilitatea algoritmilor de numărare (de exemplu, pot fi utilizate diferite metode de calculare a amortizarii), variabilitatea prezentării - este posibil să se arate integral conturile de încasat astfel încât să nu înrăutățească imaginea stării financiare a companiei sau să nu reducă datoria, creând o rezervă pentru datorii îndoielnice. Datele sunt relevante dacă:

în timp util, adică sunt furnizate utilizatorului în volumul și timpul necesar;

Au valoare de prognostic;

Poate fi folosit într-un sistem de feedback și poate fi folosit pentru a confirma sau ajusta pașii întreprinși anterior în legătură cu o anumită companie;

Prezentat într-o formă adecvată pentru utilizarea în procesul de management;

Corespunde problemei.

10. Utilizarea sistemelor informaționale inteligente și a sistemelor de sprijinire a deciziilor. Caracteristicile distinctive ale sistemelor informaționale inteligente în comparație cu sistemele informaționale convenționale sunt următoarele:

Interfață în limba utilizatorului folosind concepte de business specifice domeniului utilizatorului;

Capacitatea de a-ți explica acțiunile și de a spune utilizatorului cum să introducă corect indicatorii economici;

Prezentarea unui model al unui obiect economic și al mediului său sub forma unei baze de cunoștințe și mijloace de concluzii deductive și plauzibile, combinate cu capacitatea de a lucra cu informații incomplete și inexacte;

Capacitatea de a detecta automat modele de afaceri în fapte acumulate și de a le include în baza de cunoștințe.

Sistemele informaționale inteligente sunt deosebit de eficiente atunci când sunt aplicate problemelor slab structurate în care nu există o formalizare strictă și pentru care sunt utilizate proceduri euristice, care în majoritatea cazurilor fac posibilă luarea de decizii.

11. Delegarea procesului de elaborare a deciziilor de management, ținând cont de importanța acestora.

12. Prevenirea apariției sinergiilor negative la luarea deciziilor de grup și colective. Principalele motive pentru apariția unei sinergii negative la luarea deciziilor de grup și colective sunt următoarele:

O încetinire clară a procesului de luare a deciziilor din cauza ambiției sau lipsei de profesionalism și responsabilitate a membrilor individuali ai grupului de management (echipă) sau a reprezentanților echipei;

Adaptarea membrilor grupului individual la una dintre alternativele de soluție;

O parte a echipei nu are propria opinie cu privire la problema în discuție;

Selecția părtinitoare a informațiilor inițiale din cauza preferințelor colective;

Tendința de a aventura într-un grup conform principiului „pacea și moartea este corectă”;

Distribuția irațională a rolurilor în grup;

Lipsa unor proceduri care să prevină apariția unui paradox al votului.

13. Unul dintre domeniile de organizare a dezvoltării deciziilor de management este formarea și implementarea cerințelor pentru proiectarea acestora. Decizia oficializată devine document. După cum se știe, principalele tipuri de documentație includ organizațional, administrativ, planificare, raportare, documente de negociere și activități deliberative, informații și referințe, informații și analitice, înregistrare și control. Este evident că deciziile sunt formalizate sub formă de documentație organizatorică și administrativă planificată.

Deci, organizarea elaborării și implementării deciziilor de management este activitatea de eficientizare a activității diferitelor unități și divizii ale întreprinderii, precum și a angajaților săi individuali în cadrul pregătirii, luării și implementării deciziilor bazate pe reglementări, creând organizații. formează și distribuie responsabilitățile, ținând cont de complexitatea și intensitatea muncii a funcțiilor relevante și a procedurilor de competență și a volumului de muncă al dezvoltatorilor și implementatorilor de soluții.

1.4 CONTROLUL IMPLEMENTĂRII DECIZIILOR DE MANAGEMENT

Controlul este una dintre principalele functii ale managementului, care este procesul de asigurare a realizarii obiectivelor stabilite de organizatie si implementarea deciziilor de management.

Cu ajutorul controlului, conducerea organizației determină corectitudinea deciziilor sale și stabilește necesitatea ajustării acestora.

Procesul de control este, pe de o parte, un proces de stabilire a standardelor, de măsurare a rezultatelor efectiv atinse și a abaterilor acestora de la aceste standarde; pe de altă parte, procesul de urmărire a progresului deciziilor de management luate și de evaluare a rezultatelor pe parcursul implementării acestora.

Principalul motiv pentru necesitatea controlului este incertitudinea, care este un element integral al viitorului și inerent oricărei decizii de management, a cărei implementare este așteptată în viitor.

Între evoluția prevăzută a situației la luarea unei decizii de management și evoluția efectivă a situației de luare a deciziilor, unele decalaje, unele abateri sunt întotdeauna inevitabile, deoarece luarea deciziilor se realizează pe baza uneia sau alteia viziuni asupra situației. , unul sau altul model al situației, care este întotdeauna incomplet.

Cât de reușit este modelul și cât de eficient este luată decizia de management depinde de profesionalismul managerului care ia deciziile. Prin urmare, la exercitarea controlului, se evaluează și se măsoară atât progresul implementării deciziilor luate de organizație, cât și conformitatea deciziilor luate anterior cu evoluția realizată a situației decizionale.

În plus, nu trebuie să uităm că executanții deciziilor luate sunt oameni, nu mașini, iar abaterile în implementarea deciziilor luate sunt posibile, iar din acest motiv, de exemplu, interacțiunea muncii între diferitele departamente din cadrul organizației. poate fi ineficient, sarcina poate să nu fie înțeleasă corect și, în cele din urmă, executantul se poate îmbolnăvi, poate fi ademenit de un concurent etc.

Lipsa unui sistem de control fiabil și ca o consecință a feedback-ului eficient, poate duce o organizație la o situație de criză, care a devenit motivul prăbușirii multor organizații mari și mici. Dacă o decizie luată anterior s-a dovedit a fi insuficient de eficientă sau eronată, atunci un sistem de control care funcționează bine poate face posibilă stabilirea acesteia în timp util și ajustări la acțiunile organizației.

Un sistem de control care funcționează bine identifică problemele în timp util. Acest lucru este valabil și pentru deciziile care conțin un element de risc, deoarece ne permite să identificăm acele aspecte pozitive și puncte forte care au fost identificate în organizație în timpul implementării activităților sale.

Orice funcție de management poate funcționa eficient doar dacă există un sistem de control eficient. Funcția de control este cuprinzătoare. Nu sunt doar puterile unui controlor special desemnat. Funcția de control trebuie exercitată de orice manager.

Controlul este împărțit în preliminar, curent și final.

Preliminar controlul se efectuează înainte de începerea lucrărilor. În această etapă, regulile, procedurile și comportamentul sunt monitorizate pentru a se asigura că munca se mișcă în direcția corectă. În această etapă, resursele umane, materiale și financiare sunt de obicei controlate. Controlul informațiilor de intrare și de ieșire din organizație este o sarcină de management independentă pe care niciun manager nu are dreptul să o neglijeze.

Actual controlul se realizează direct în timpul executării lucrărilor de către organizație în conformitate cu deciziile luate. De regulă, este efectuată de către superiorul imediat și se bazează pe măsurarea rezultatelor efective ale muncii efectuate. Instrumentul principal de control este feedback-ul. Vă permite să identificați abaterile emergente în cursul activității și să luați decizii corective.

Final controlul se efectuează după finalizarea lucrărilor. Dacă în timpul controlului final nu există posibilitatea de a influența direct progresul lucrării, atunci rezultatele controlului pot fi luate în considerare la efectuarea lucrărilor ulterioare. O altă funcţie importantă a controlului final este rolul său determinant în implementarea funcţiei de motivare. Motivația se realizează pe baza rezultatelor controlului.

Componentele principale ale procesului de control sunt elaborarea standardelor și criteriilor, compararea rezultatelor reale cu acestea și implementarea acțiunilor corective. Standardele sunt obiective specifice, al căror grad de realizare poate fi măsurat. Pentru fiecare dintre aceste obiective, trebuie stabilit un interval de timp pentru implementarea lor și criterii pentru a evalua gradul de realizare a acestora în îndeplinirea muncii. Doar indicatorii cantitativi clari fac posibilă compararea rezultatelor specifice ale muncii, rezultatelor specifice ale deciziilor luate cu cele planificate.

Desigur, nu orice scop poate fi exprimat cantitativ, dar folosind aparatul de anchete și anchete, evaluări ale experților, scale numerice verbale, este posibil să se obțină instrumente care permit, deși ca primă aproximare, cuantificarea gradului de realizare a unui scop care nu are o expresie cantitativă clară.

Să remarcăm, de asemenea, că criteriile cantitative indirecte pot fi utilizate pentru a evalua gradul în care astfel de obiective sunt atinse. De exemplu, pentru a evalua gradul de satisfacție în muncă a interpreților, se poate folosi un criteriu precum procentul de angajați care au părăsit organizația în cursul anului. Lipsa oportunității de a măsura rezultatul unei decizii luate anterior și munca efectuată face imposibilă exercitarea efectivă a controlului.

Cuantificabilitatea gradului de realizare a obiectivului face posibilă determinarea dacă standardele stabilite au fost îndeplinite, adică implementarea celei de-a doua componente a procesului de control. În această etapă, este de asemenea important să se determine rata abaterii admisibile de la standard, care este stabilită ținând cont de scară și, prin urmare, poate fi adesea exprimată ca procent sau fracțiune de unitate. În această etapă, se ia o decizie cu privire la oportunitatea ajustării deciziilor luate anterior. Sarcina principală a controlului în această etapă este de a identifica abaterile cu adevărat importante și nu fleacuri care nu au practic niciun impact asupra atingerii obiectivelor organizației.

Desigur, costurile controlului nu trebuie să depășească efectul obținut ca urmare a măsurilor de control.

A treia componentă a controlului este luarea deciziilor corective necesare. În funcție de compararea rezultatelor muncii efectuate, decizia luată anterior cu standardul, dacă abaterile sunt nesemnificative, nu se poate face nimic.

Dacă abaterile depășesc norma admisă, atunci sunt necesare acțiuni corective. Cu toate acestea, se poate întâmpla ca situația schimbată a luării unei decizii de management să necesite o revizuire a standardelor adoptate anterior și a normelor stabilite.

La stabilirea unui sistem de control, este recomandabil să se respecte principii precum: semnificația și percepția neechivocă a standardelor de către angajați, comunicarea bidirecțională cu angajații, absența unui control excesiv, stabilirea unor standarde stricte, dar realizabile, recompense pentru atingerea standardelor stabilite și norme.

Controlul trebuie să fie oportun și flexibil, axat pe rezolvarea sarcinilor stabilite de organizație și corespunzătoare acestora. Continuitatea controlului este asigurată de un sistem special dezvoltat pentru monitorizarea progresului muncii și a deciziilor luate. Pentru a monitoriza mai eficient implementarea unui număr suficient de mare de lucrări și decizii luate, este indicat să folosiți diagrame de rețea și strip, diagrame Gantt, grafice matrice etc.

În concluzie, aș dori să remarc că funcționarea eficientă a sistemului de control în circuitul modern de management este imposibilă fără utilizarea tehnologiei informatice moderne și a sistemelor moderne care să susțină și să susțină procesul de dezvoltare și luare a deciziilor de management.

CAPITOLUL 2. ANALIZA ACTIVITĂȚILOR HOME CREDIT AND FINANCE BANK SRL ȘI RECOMANDĂRI PRACTICE PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA LUARII DECIZIILOR DE MANAGEMENT

2.1 CARACTERISTICI GENERALE ale Home Credit and Finance Bank LLC

În noiembrie 2009, contribuția Home Credit la dezvoltarea sectorului financiar rus a fost acordată la ceremonia V National Banking Awards. Victoria la categoria „Lider în domeniul creditării populației” a fost acordată Home Credit Bank de către un juriu format din reprezentanți ai industriei bancare ruse, comitete de specialitate ale Dumei de Stat și ale Consiliului Federației.

Auditul Băncii conform standardelor internaționale de raportare financiară este efectuat de KPMG. Un audit conform standardelor rusești de raportare financiară este efectuat de Financial and Accounting Consultants LLC.

Home Credit Bank este membru al Grupului Home Credit. Companiile Home Credit Group operează pe piețele financiare din Europa Centrală și de Est, precum și în Asia Centrală și Orientul Îndepărtat. Volumul total al creditelor acordate de Grup la finele anului 2007 a fost de 3,3 miliarde de euro. Home Credit Group este unul dintre liderii pe piețele de creditare de consum din Republica Cehă (din 1997), Republica Slovacă (din 1999), Federația Rusă (din 2002) și Republica Kazahstan (din decembrie 2005). În 2006, Home Credit Group a intrat și pe piețele din Ucraina și Belarus, iar în decembrie 2007 - pe piața chineză.

Home Credit Group este membru al grupului de companii PPF, fondat în 1991, care se ocupă de asigurări și creditare de consum, precum și de furnizare de servicii complete de gestionare a activelor. De-a lungul celor 17 ani de activitate, grupul de companii PPF a devenit un investitor financiar internațional de top, gestionând active cu un volum de aproximativ 8,8 miliarde de euro la 30 iunie 2008.

Banca este membră a Asociației Băncilor Ruse, a Asociației Băncilor Regionale, a Asociației Naționale a Monedei, a Asociației Naționale a Acțiunilor și a Bursei Internaționale de Monede din Moscova.

Banca este inclusă în sistemul de asigurare a depozitelor la numărul 170 în registrul băncilor participante la sistemul de asigurare a depozitelor.

Home Credit este o marcă de serviciu înregistrată a Home Credit and Finance Bank LLC. Licența Băncii Rusiei nr. 316 din 31 martie 2003.

Organul suprem al băncii este adunarea generală a acționarilor, care trebuie să se țină cel puțin o dată pe an. La aceasta participă reprezentanți ai tuturor acționarilor băncii în baza unei procuri. Adunarea Generală este împuternicită să soluționeze problemele supuse examinării sale dacă la adunarea participă cel puțin trei sferturi din acționarii băncii.

Conducerea generală a activităților băncii este efectuată de consiliul băncii. De asemenea, este responsabil de monitorizarea și controlul activității consiliului de administrație al băncii. Componența consiliului, procedura și termenele de alegere a membrilor săi determină direcțiile generale ale activității băncii, ia în considerare proiectele de credit și alte planuri ale băncii, aprobă planurile de venituri și cheltuieli și profit ale băncii, ia în considerare aspectele de deschidere și închiderea sucursalelor băncii și alte aspecte legate de activitățile băncii, relațiile acesteia cu clienții și perspectivele de dezvoltare.

Consiliul de administrație gestionează direct activitățile unei bănci comerciale. Este responsabil în fața adunării generale a acționarilor și a consiliului de administrație al băncii. Consiliul este format din președintele consiliului (președintele), adjuncții acestuia (vicepreședinții) și alți membri.

Reuniunile consiliului de administrație al băncii au loc în mod regulat. Deciziile se iau cu majoritate de voturi. În caz de egalitate de voturi, votul președintelui este decisiv. Hotărârile consiliului de administrație sunt puse în aplicare prin ordin al președintelui consiliului de administrație al băncii. Consiliul de administrație al băncii creează de obicei un comitet de credit și o comisie de audit.

Funcțiile comitetului de credit includ: elaborarea politicii de creditare a băncii, structura fondurilor strânse și plasarea acestora; elaborarea de opinii privind acordarea celor mai mari credite (depășirea limitelor stabilite); luarea în considerare a aspectelor legate de investiții și operațiuni de încredere.

Comisia de Audit este aleasă de adunarea generală a participanților și răspunde în fața consiliului băncii. Membrii consiliului și consiliului unei bănci comerciale nu pot fi aleși în comisia de audit. Consiliul de administratie al bancii pune la dispozitia comisiei de audit toate materialele necesare auditului. Comisia transmite rezultatele inspecțiilor consiliului de administrație al băncii.

Pentru a asigura transparența activității băncilor comerciale și disponibilitatea informațiilor despre situația financiară a acestora, bilanțurile lor anuale aprobate de adunarea generală a acționarilor, precum și situațiile de profit și pierdere, trebuie publicate în presă (după confirmare). de acuratețea informațiilor prezentate în acestea de către o organizație de audit).

În scopul prestării de servicii de creditare și decontare pentru întreprinderi și organizații - clienți bănci, îndepărtați geografic de locația unei bănci comerciale, poate organiza sucursale și reprezentanțe. În acest caz, problema deschiderii unei sucursale sau a unei reprezentanțe a unei bănci comerciale trebuie să fie convenită cu Administrația de Stat a Băncii Centrale a Federației Ruse la locul în care este deschisă sucursala sau reprezentanța.

Sucursalele unei bănci sunt considerate a fi divizii structurale separate situate în afara locației sale și care îndeplinesc toate sau o parte din funcțiile acesteia. Sucursala nu este o entitate juridică și efectuează operațiuni delegate acesteia de către banca principală în limitele prevăzute de licența Băncii Centrale a Federației Ruse. Încheie contracte și desfășoară alte activități comerciale în numele băncii comerciale care a creat-o.

O reprezentanță este o divizie separată a unei bănci comerciale, situată în afara locației acesteia, neavând drepturi de persoană juridică și neavând un bilanţ independent. Este creat pentru a asigura funcțiile reprezentative ale băncii, tranzacțiile și alte acțiuni legale. Reprezentanta nu presteaza servicii de decontare si creditare clientilor si nu are cont de corespondent. Pentru a efectua cheltuielile de afaceri, i se deschide un cont curent.

2.2 EXPERIENTA IN DEZVOLTAREA SI LUAREA DECIZIILOR DE MANAGEMENT IN BANCA

O persoană modernă, în general, și șeful unei organizații de credit, în special, în fiecare zi trebuie să ia decizii care au, într-o măsură sau alta, un impact asupra vieții oamenilor din jurul său (o bancă care oferă un împrumut pentru un client, un inspector fiscal care calculează plățile impozitelor, planifică activitățile financiare ale companiei etc. .P.)

Astăzi, majoritatea deciziilor (aproximativ 90%) sunt luate pe baza unor situații tipice, pentru soluționarea cărora se folosește modelul standard adoptat de bancă cu ajustările necesare. Cu toate acestea, destul de des există decizii atipice care pot fi o singură dată în natură, dar necesită o abordare specială datorită noutății și individualității lor. Tipurile de luare a deciziilor pot fi formulate după cum urmează:

· Standard. Ele sunt adoptate conform unui mecanism care a fost dovedit de multe ori și nu necesită abordări fundamental noi pentru rezolvarea problemelor.

· Selectiv. Libertatea de actiune se manifesta in cadrul stabilit de conducerea bancii.

· Adaptiv. La luarea unei decizii, se formează o nouă abordare bazată pe abordări formulate și testate anterior.

· Inovatoare. Deciziile luate nu aveau analogi înainte și necesită o abordare non-standard.

Din păcate, serviciul de management al Băncii este practic nedezvoltat, deciziile de management sunt luate, de regulă, de managerii întreprinderii pe baza experienței lor personale, adică pur subiectiv. Feedback – controlul asupra implementării deciziilor este practic absent. Dar, în mod ciudat, cel mai adesea luarea deciziei corecte de management este supusă tuturor proceselor descrise în lucrare și, indiferent de cunoștințele celor care iau decizia, trece prin toate cele trei etape, dar într-un mod mult mai complex. Iată o situație reală care demonstrează clar tehnologia de luare a deciziilor.

Banca are o procedură foarte confuză pentru trimiterea plăților clienților prin e-mail. De fapt, comunicarea electronică cu Banca Centrală abia a început să fie introdusă. De asemenea, nu au existat recomandări metodologice din partea Băncii Centrale a Rusiei. Banca a participat la experiment. În același timp, utilizarea tehnologiei de plată electronică promitea avantaje serioase în ceea ce privește rapiditatea procesării plăților pentru clienții băncilor. Situația a fost complicată de faptul că banca avea mai multe conturi de corespondent la alte bănci comerciale. Luarea deciziilor cu privire la direcția fondurilor clienților și monitorizarea stării conturilor corespondente a fost încredințată Directorului Băncii, care era ocupat și cu alte probleme.

Există o problemă, lipsa ei de înțelegere din partea managementului și absența completă a soluțiilor gata făcute. La procesul tehnologic au participat patru verigi: operatori de casierie care acceptă plățile clienților, managerul casei de marcat, operatorul de casierie senior și Managerul. Lanțul decizional a fost foarte confuz și nu a putut fi oficializat.

După cum se întâmplă adesea, problema a fost recunoscută la nivel emoțional de către manager atunci când a apărut o altă situație de urgență. Banca nu avea un manager - acest lucru nu a fost acceptat atunci, a fost destul de dificil pentru managerul însuși să rezolve problema, așa că problema a fost „compensată” pe departamentul de automatizare.

Departamentul de automatizare, datorită calităților sale profesionale, a finalizat prima etapă a luării unei decizii de management: au fost colectate toate informațiile legate de această problemă, au fost analizate căile de ieșire din ea și au fost studiate metodele utilizate de alte bănci participante la experiment. Ca urmare, mai multe opțiuni pentru rezolvarea problemei au căzut pe biroul managerului. Spre meritul managerului, acesta nu a luat nicio decizie, ci a adunat toti specialistii din departamentele legate de aceasta problema.

La o întâlnire comună (aproape o metodă de evaluare a experților), a fost elaborată o soluție acceptabilă pentru toată lumea.

Departamentul de automatizare a dezvoltat software-ul necesar și a început testarea soluției adoptate. O lună mai târziu, la nivel de management, am revenit la această problemă, soluția a fost ajustată ținând cont de experiența acumulată. Ca urmare, au fost elaborate documente care descriu complet procesul tehnologic: „Regulament pentru procesarea plăților clienților” și Instrucțiuni pentru fiecare verigă de procesare.

Acum acest mecanism funcționează fără defecțiuni, fără a necesita nicio atenție din partea conducerii. Numai după dezvoltarea unei soluții a fost posibil să ne gândim la tehnologia pentru adoptarea acesteia. Toate cele trei etape ale luării unei decizii de management sunt clar vizibile, iar dacă în bancă ar fi lucrat un manager calificat, multe probleme ar fi fost evitate la elaborarea unei soluții, iar calea parcursă intuitiv ar fi fost mult mai scurtă.

Trebuie subliniat faptul că o soluție este considerată gata doar atunci când se obțin rezultatele dorite. Managerul însuși trebuie să participe la toate etapele de luare a deciziilor, dar, în primul rând, rolul său este să selecteze cea mai potrivită soluție dintre opțiunile propuse și să ia decizia finală. De obicei, liderul ia decizii singur, dar deciziile sunt luate din ce în ce mai mult de un grup. Prin urmare, liderul trebuie să fie bine pregătit să lucreze cu grupul.

Procesul de luare a deciziilor în ceea ce privește gestionarea timpului trebuie îmbunătățit. Cele mai importante puncte ale acestei îmbunătățiri pot fi considerate următoarele:

4. Deciziile nu pot fi transferate;

Soluțiile trebuie să fie eficiente. Aceasta înseamnă că este necesară implicarea mai largă a managerilor și a altor persoane direct legate de aceștia în procesul decizional.

Înainte de a lua decizii, oamenii joacă mental diverse opțiuni, considerând că aceasta este cea mai bună modalitate de a o găsi pe cea optimă. Prin urmare, cred că va fi util să oferim câteva sfaturi practice aici:

1) Nu te agita. Fiecare decizie trebuie gândită, iar acest lucru necesită timp.

Determinați singuri timpul necesar pentru a lua o decizie și analizați opțiunea care vă vine în minte. Rețineți avantajele și dezavantajele sale. Această consecvență ne dezvoltă capacitatea de a lua decizii.

2) Alegeți o strategie de comportament. Acest lucru este foarte important atunci când rezolvați probleme fundamentale. Deciziile fundamentale nu ar trebui să distorsioneze strategia de comportament și să contrazică liniile directoare ale vieții. În caz contrar, ar trebui să vă gândiți să vă reconsiderați opiniile.

3) Sub rezerva unei analize serioase a situației actuale. În acest caz, valabilitatea deciziei propuse va fi dezvăluită. Acest pas devine fundamental pentru luarea deciziilor.

4) Atunci când luați o decizie, bunul simț este important, acest lucru este important mai ales atunci când există multe alternative la decizie. Bazează-te pe logică, asta te va ajuta să iei cea mai bună decizie.

5) Abordați soluția în mod creativ. O abordare creativă vă va ajuta să luați decizii neconvenționale. Dați dovadă de inițiativă și creativitate vă va ajuta să obțineți rezultatele dorite.

Pentru a facilita navigarea într-o situație problematică, trebuie mai întâi să răspundeți la câteva întrebări.

1. Problema necesită o soluție complexă, în mai mulți pași sau simplă?

2. Este aceasta chiar o problemă sau există o alternativă clară?

3. Este clară succesiunea pașilor din soluție?

Deciziile pe care le iei trebuie să fie în conformitate cu politicile companiei. Puteți schimba politica, dar foarte atent, fără întreruperi sau schimbări drastice. Strategia companiei ar trebui să îi permită să vadă perspective de dezvoltare.

Posibilele probleme ar trebui să fie previzibile și să nu încurce conducerea companiei. Încercați să rezolvați situațiile care implică probleme neașteptate și nefamiliare în mod tradițional. Această cale creează premisele pentru îmbunătățirea planificării pentru viitorul companiei.

4. Este aceasta o problemă reală sau fictivă?

5. Este aceasta o problemă financiară și materială sau o problemă de oameni?

Banii și personalul determină viabilitatea oricărei companii. Prin urmare, managerul de top trebuie să supravegheze și să controleze finanțele și personalul.

6. Ce se întâmplă dacă decizia nu este luată?

Situațiile conflictuale impun de obicei o soluție rapidă. Nu ar trebui să te bazezi pe emoții aici. Emoțiile sunt un sfătuitor rău. Și se întâmplă adesea așa; Dacă așteptați cu decizia, problema dispare de la sine. În astfel de cazuri, cea mai bună soluție este să nu iei nicio decizie.

Astfel, oricât de bun ar părea un lider, dacă nu știe să ia decizii, atunci nu poate rămâne mult timp în postura de lider. Arta de a lua decizii poate fi învățată și îmbunătățită constant. Faptul de a lua o decizie este doar o parte integrantă a unui proces eficient de luare a deciziilor. Fiecare manager de orice rang trebuie să înțeleagă clar partea sa în acest proces larg.

CONCLUZIE

Decizia managementului- este rezultatul unor activități specifice de management ale conducerii. Luarea deciziilor este baza managementului. Dezvoltarea și luarea deciziilor este un proces creativ în activitățile managerilor de la orice nivel, inclusiv:

dezvoltarea și stabilirea obiectivelor;
studierea problemei pe baza informațiilor primite;
selectarea și justificarea criteriilor de eficiență (eficacitate) și a posibilelor consecințe ale deciziei;
discuție cu specialiști a diferitelor opțiuni de rezolvare a unei probleme (sarcină); selectarea și formularea soluției optime; luarea deciziilor;
specificarea soluției pentru implementatorii săi.

Tehnologia managementului consideră o decizie de management ca un proces format din trei etape: pregătirea unei decizii: luarea deciziei; implementarea soluției.

Pe etapa de pregatire decizia de management, se efectuează o analiză economică a situației la nivel micro și macro, inclusiv căutarea, colectarea și prelucrarea informațiilor și se identifică și se formează problemele care necesită soluții.

Pe etapele de luare a deciziilor se realizează elaborarea și evaluarea soluțiilor alternative și a cursurilor de acțiune efectuate pe baza calculelor multivariate; sunt selectate criteriile pentru alegerea soluției optime; alegerea și luarea celei mai bune decizii.

Pe etapele implementării soluției se iau masuri de concretizare a deciziei si aducerea ei la cunostinta executorilor, se urmareste progresul implementarii acesteia, se fac ajustarile necesare si se face o evaluare a rezultatului obtinut din implementarea deciziei. Fiecare decizie de management are propriul rezultat specific, prin urmare scopul activității de management este găsirea unor astfel de forme, metode, mijloace și instrumente care ar putea ajuta la obținerea rezultatului optim în condiții și circumstanțe specifice.

Fiecare proces (inclusiv dezvoltarea și implementarea deciziilor de management) are nevoie de organizare.

Din aceste motive, pot fi date doar recomandări generale cu privire la modul de organizare a dezvoltării și implementării soluțiilor.

1. Eficacitatea deciziilor luate este influențată cel mai mult de baza de informații care este utilizată în analiza problemei și luarea unei decizii.

2. Un element la fel de important al problemei luate în considerare este comunicarea deciziilor către interpreți. Principalele recomandări pentru rezolvarea acestei părți a problemei pot fi formulate după cum urmează:

a) să prevină denaturarea conținutului hotărârii atunci când aceasta este transmisă executorilor (la diferite niveluri de conducere a punerii în aplicare a prezentei hotărâri);

b) asigură acţiuni coordonate ale tuturor interpreţilor pentru atingerea scopurilor deciziei luate.

3. După aducerea hotărârii la executanți, succesul implementării acesteia depinde în mare măsură de alegerea corectă a executorilor.

4. Pentru o execuție eficientă trebuie create anumite condiții favorabile de către toți interpreții.

5. Pentru a asigura atingerea rezultatului dorit la implementarea unei decizii de management, controlul și feedback-ul joacă un rol important, inclusiv procedura stabilită pentru efectuarea modificărilor deciziei luate și însumarea rezultatelor.

Home Credit and Finance Bank LLC, unul dintre liderii pieței bancare de retail din Rusia, operează pe piața rusă din 2002.

La sfârșitul anului 2009 (IFRS), activele băncii se ridicau la 96 476 miliarde ruble, capital - 26 832 miliarde ruble, portofoliul de împrumuturi - 67 416 miliarde ruble. Profitul net la sfârșitul anului 2009 se ridica la 5.179 miliarde de ruble.

La 31 decembrie 2009, cota Home Credit pe piața de creditare a mărfurilor era de 28%, iar cota sa pe piața cardurilor de credit era de 8,5%. Rețeaua regională a Băncii este formată din 82 de reprezentanțe, 181 de birouri și 6 sucursale în Rusia. Produsele Băncii sunt prezentate la 32 de mii de puncte de vânzare. Printre clienții Băncii se numără peste 17 milioane de oameni.

Banca a intrat cu succes pe piața depozitelor pentru persoane fizice. În 2009, baza de depozite a băncii a crescut de 9 ori - de la 810 milioane de ruble. la sfârșitul anului 2008 până la 7 miliarde de ruble. Banca este inclusă în sistemul de asigurare a depozitelor la numărul 170 în registrul băncilor participante la sistemul de asigurare a depozitelor.

Banca lucrează activ cu conturi curente, carduri de debit și își dezvoltă în mod activ propria rețea de bancomate, care astăzi este formată din 250 de bancomate.

Baza activității Băncii în Rusia este principiul creditării responsabile și al transparenței în afaceri. Datorită tehnologiilor avansate de creditare, Banca oferă clienților soluții simple și rapide, condiții obiective și depune eforturi pentru un parteneriat reciproc avantajos. Banca a adoptat un Cod de creditare responsabilă.

Din păcate, serviciul de management al Băncii este practic nedezvoltat, deciziile de management sunt luate, de regulă, de managerii întreprinderii pe baza experienței lor personale, adică pur subiectiv. Feedback – controlul asupra implementării deciziilor este practic absent. Dar, destul de ciudat, de cele mai multe ori luarea deciziei corecte de management este supusă tuturor proceselor descrise în lucrare și, indiferent de cunoștințele celor care iau decizia, parcurge toate cele trei etape, dar într-un mod mult mai complex.

Deci, procesul de luare a deciziilor în ceea ce privește managementul timpului trebuie îmbunătățit. Cele mai importante puncte ale acestei îmbunătățiri pot fi considerate următoarele:

1. Ar trebui luate multe decizii care au abordări comune pentru implementarea lor;

2. La etapa luării deciziei finale, decizia luată trebuie să fie fără alternativă;

3. Deciziile nu ar trebui să fie lăsate să se suprapună, de exemplu. nu ar trebui să iei mai multe decizii cu privire la aceeași problemă;

4. Deciziile nu pot fi transferate;

5. Ar trebui eliminată delegarea obișnuită a executării unei hotărâri de la o persoană la alta;

6. Soluția trebuie să fie în concordanță cu nivelul de organizare și cooperare;

7. În baza deciziilor repetate, se întocmesc reguli de adoptare a acestora. De adăugat că acestea sunt corect înțelese în practică și corespund momentului implementării lor, ținând cont de modificările intervenite;

8. Procesul de luare a deciziilor trebuie dezvoltat spre participare și eficiență. În același timp, nu trebuie să uităm că a participa la luarea deciziilor nu înseamnă doar a fi prezent la aprobarea finală a acesteia. Cea mai semnificativă este participarea la activități preliminare;

Prin urmare, soluțiile trebuie să fie eficiente. Aceasta înseamnă că este necesară implicarea mai largă a managerilor și a altor persoane direct legate de aceștia în procesul decizional.

LISTA REFERINȚELOR UTILIZATE

1. Federația Rusă. Legea federală privind băncile și activitățile bancare din 2 decembrie 1990 N 395-1

2. Baldin K.V. Vorobiev S.N. Utkin V.B. Deciziile de management. Manual - M.: Dashkov and Co., 2008. – 496 p.

3. Bashkatova Yu. I. Decizii de management / Institutul Internațional de Econometrie, Informatică, Finanțe și Drept din Moscova. M., 2003 – 89 p.

4. Vesnin V. R. Management: manual. - Ed. a 3-a, revizuită. si suplimentare - M.: TK Welby, Editura Prospekt, 2006. - 504 p.

5. Wissema H. Conducerea în diviziile companiei (antreprenoriat și coordonare într-o companie descentralizată): Per. din engleza – M.: INFRA-M, 1996. – 239 p.

6. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: persoană, strategie, organizare, proces: manual. - M., 1996. - 416 p.

7. Venedelin, A.G. Pregatirea si adoptarea deciziilor de management: Aspect metodologic / A.G.Vendelin. – M.: Economie, 1977. – 150 p.

8. Gvishiani D.M. Organizare si management. – Ed. a 3-a, revizuită – M.: Editura MSTU im. N.E. Bauman, 1998. – 332 p.

9. Gercikova I.N. management. Manual, ed. a III-a, revizuită. si suplimentare –M.: INFRA-M, 1999. – 489 p.

10. Gluhov V.V. Fundamentele managementului. Manual educațional și de referință. - Sankt Petersburg: Literatură specială, 1995. - p. 260.

11. Glușcenko V.V. Dezvoltarea unei soluții de management. – M.: Conversie și progres, 1997. – p. 456 p.

12. Golubkov E.P. Ce decizie ar trebui să iau? (Atelier pentru un director de afaceri). – M.: Economie, 1990. – 189 p.

13. John Dixon. Proiectarea sistemelor: invenție, analiză și luare a deciziilor. - M.: „Mir”, 1969, -440 p.

14. Sisteme de simulare pentru luarea deciziilor economice./ Ed. K.A.Bagrinovsky, V.S. Prokopova. – M.: Nauka, 1989.

15. Kokhno P.A. management. - M.: Finanţe şi Statistică, 1993, - p.210.

16. Kurochkin A.S. Organizarea managementului întreprinderii: Manual. – K.: MAUP, 1996. – 346 p.

17. Kurochkin A.S. Managementul întreprinderii: manual. manual – K.: MAUP, 1998. –209 p.

18. Livshits A. S. Deciziile de management: manual - M.: KNORUS, 2009. - 248 p.

19. Lugaciov M.I. Metode de prognoză socio-economică. – M.: 1999. – 289 p.

20. Maydanchik B.I., Karpunin M.B., Lyubenetsky L.G. si altele.Analiza si justificarea deciziilor de management. M.: Finanțe și Statistică, 1997. – 311 p.

21. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Fundamentele managementului. - M.: „Delo”, 1992. – 567 p.

22. Rastrigin L.A., Ponomarev Yu.P. Metode de extrapolare de proiectare și management. – M.: Inginerie mecanică, 1996. – 120 p.

23. Romașcenko V.N. Luarea deciziilor: situații și sfaturi. – Kiev: Politizdat al Ucrainei, 1990.

24. Starobinsky E.E. Cum să gestionați personalul / Spate 4, revizuit. si suplimentare – M.: SA „Școala de Afaceri „Intel-Sintez””, 1998. – 368 p.

25. Solnyshkov Yu.S. Justificarea deciziilor: (Aspecte metodologice). – M.: Economie, 1980. – 168 p.

26. Tulenkov N.V. Introducere în teoria și practica managementului: Manual. indemnizatie. – K.: MAUP, 1998. – 456 p.

27. Filinov N. B. Elaborarea și adoptarea deciziilor de management: manual - M.: INFRA-M, 2009. - 308 p.

28. Chavkin A.M. Metode și modele de management rațional. M.: UNITATEA, 2001. – 391 p.

29. Chetyrkin E.M. Metode de prognoză statistică. – M.: Statistică, 1997. – 200 p.

30. Chudnovskaya S.N. Deciziile de management. Manual – M.: Eksmo, 2007. – 368 p.

31. Shegda A.V. Fundamentele managementului: manual. – K.: Parteneriat „Znannya”, LLC, 1998. – 389 p.

32. www.homecredit.ru

ANEXA 1

Fig.1. Locul deciziilor managementului în procesul de management

Utilizarea rezultatelor analizei în luarea deciziilor de management. Lucrarea cursului: Procesul de dezvoltare și luare a deciziilor de management. Metode de asociere și analogii

Introducere

Etape adopţie solutii

Îmbunătățirea situației financiare a unei întreprinderi bazată pe sistem adopţie manageriale solutii la OJSC „Uzinele siderurgice Ilici”

Procesul de dezvoltare și adopţie manageriale solutii

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Documente similare

ANALIZA SI LUAREA DECIZIILOR DE MANAGEMENT PE TERMEN SCURT

Introducere

Etape adopţie solutii

Îmbunătățirea situației financiare a unei întreprinderi bazată pe sistem adopţie manageriale solutii la OJSC „Uzinele siderurgice Ilici”

Procesul de dezvoltare și adopţie manageriale solutii

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Documente similare

ANALIZA SI LUAREA DECIZIILOR DE MANAGEMENT PE TERMEN SCURT

Citeste si