Если у Вас дельные, хорошо обученные сотрудники, а Вы не привлекаете их к совместному принятию решений, Вы понапрасну теряете свое собственное время.
(Постулат менеджмента)

У каждого человека существуют свои цели и задачи. Их решение имеет для него значение порой не меньшее, чем для главы государства – вопросы внешней политики, а для ученого – фундаментальные проблемы мироздания. Казалось бы, диапазон этих проблем настолько широк, что найти между ними что-нибудь общее просто невозможно. И все же установлено, что природа всех проблем, если рассматривать их с позиций человеческого мышления, одна и та же, а потому искусству принятия решений можно научиться. В первую очередь, этим искусством обязан овладеть менеджер, так как принятие решений является основным результатом его деятельности.

Для более эффективной реализации решений необходимо применять делегирование полномочий. Это метод расширения управленческих возможностей руководителя путем передачи части его прав и обязанностей подчиненным. При делегировании подготовка и принятие некоторых решений происходят на более низких уровнях управленческой иерархии, т.е. там, где концентрируется подавляющая часть необходимой для этого информации, где сосредоточены опыт и умение узких специалистов-профессионалов, где решение может быть подготовлено и принято в относительно короткое время.

Тема 8. Принятие решений

Менеджмент связан с разработкой и принятием управленческих решений. Своевременное принятие правильного решения является важнейшей задачей руководителя.

Решения вырабатываются в каждом цикле управления, на всех стадиях выполнения тех или иных функций. Задача по принятию решений сводится к согласованию целей отдельных исполнителей и координации их взаимодействий. Решением же следует считать результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора из множества вариантов наилучшего.

8.1. Тест «Легко ли Вас переубедить?»

Процесс управления связан с непрерывной разработкой и принятием решений. Решения вырабатываются в каждом цикле управления, на всех его стадиях и при выполнении каждой функции. Предложенный тест поможет определить, подходите ли Вы для работы в сфере управления, насколько Вы готовы принимать решения и отвечать за их результаты .

Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы:

1. Сможете ли Вы легко приспособиться на старом месте работы к новым правилам, новому стилю, существенно отличающимся от привычных Вам?

2. Быстро ли адаптируетесь в новом коллективе?

3. Способны ли высказать свое мнение публично, даже если знаете, что оно противоречит точке зрения вышестоящего руководства?

4. Если Вам предложат должность с более высоким окладом в другом учреждении, согласитесь ли Вы без колебаний перейти на новую работу?

5. Склонны ли Вы отрицать свою вину в допущенной ошибке и отыскивать подходящую для данного случая отговорку?

6. Объясняете ли Вы обычно причину своего отказа от чего-либо истинными мотивами, не прикрывая их разными «смягчающими» и камуфлирующими причинами и обстоятельствами?

7. Сможете ли Вы изменить свой прежний взгляд по тому или иному вопросу в результате серьезной дискуссии?

8. Вы читаете чью-то работу (по долгу службы или по просьбе), мысль ее верна, но стиль изложения Вам не нравится – Вы бы написали иначе. Станете ли править текст и настойчиво предлагать изменить его в соответствии с Вашим мнением?

9. Если увидите в магазине вещь, которая Вам очень нравится, купите ли ее, если даже эта вещь не так уж и необходима?

10. Можете ли изменить свое решение под влиянием уговоров обаятельного человека?

11. Планируете ли заранее свой отпуск?

12. Всегда ли выполняете данные Вами обещания?

Определите по таблице число набранных Вами баллов.

Таблица 27

Ключ к тестовому заданию «Легко ли вас переубедить?»

Если сумма составит:

9 баллов – Вы очень нерешительны. Постоянно и по любому поводу долго и мучительно взвешиваете все «за» и «против». Если удается переложить принятие решения на плечи другого, чувствуете огромное облегчение. Прежде чем решиться на какой-то шаг, долго советуетесь и часто принимаете половинчатое решение. На собраниях и совещаниях предпочитаете отмалчиваться, хотя в кулуарах обретаете смелость и красноречие. С Вами сложно работать. И пусть Вы обладаете знаниями, эрудицией, опытом, такая черта характера, как нерешительность, намного снижает ваш «коэффициент полезности». На Вас трудно положиться, так как Вы можете и подвести. Конечно, изменить характер непросто, но возможно;

от 10 до 18 баллов – Вы принимаете решения осторожно, но не пасуете перед серьезными проблемами, которые нужно решить сию минуту. Колеблетесь обычно тогда, когда для решения у Вас есть достаточно времени. Вот тогда Вас начинают одолевать разные сомнения, появляется соблазн все «утрясти», «согласовать» с вышестоящими руководителями, хотя вопрос этот Вашего уровня. Больше полагайтесь на свой опыт, он подскажет Вам, как правильно решить дело. В конце концов, посоветуйтесь с кем-нибудь из коллег, своих подчиненных;

от 19 до 28 баллов – Вы достаточно решительны. Ваша логика, последовательность с которой Вы подходите к изучению проблемы, и главное – опыт, помогают Вам решать вопросы быстро и большей частью правильно. Полагаясь на себя, Вы не игнорируете советов других, хотя и прибегаете к ним не так уж часто. Принятые решения отстаиваете до конца, но если выявится их ошибочность, не продолжаете упрямо отстаивать «честь мундира». Все это хорошо. Но старайтесь всегда оставаться объективным. Не считайте зазорным консультироваться по тем вопросам, в которых Вы недостаточно компетентны;

29 баллов и выше – для Вас неведомо понятие «нерешительность». Вы считаете себя компетентным во всех аспектах Вашей деятельности и не считаете нужным выяснить чье-то мнение. Единоначалие понимаете как право на единоличные решения, критические замечания по их поводу вызывают у Вас раздражение, которое Вы даже не пытаетесь порой скрыть. Вам импонирует, когда Вас называют человеком решительным и волевым, хотя воля – это вовсе не то, о чем было сказано в Ваш адрес выше. Чтобы утвердиться в таком мнении у окружающих, бывает, отвергаете разумные предложения других. Ошибки переживаете болезненно, глубоко веря, что в них виноват кто-то другой, но не Вы. Вера в непогрешимость своих мнений – серьезный недостаток. Такая черта характера, такой метод работы подавляют инициативу подчиненных, их стремление к самостоятельным действиям, воспитывают в них нерешительность. Все это наносит серьезный ущерб психологическому климату коллектива, мешает работать. Вам неотложно нужно менять стиль своей работы.

8.2. Тест «Принятие решений»

Оценкой правильности принятого руководителем решения являются не только хозяйственные показатели, но и поведение работников при достижении ими производственных целей, мера их активности, инициативы, коллективизма .

Данный тест поможет оценить, насколько Вы решительный человек и какого типа должны быть люди в Вашей команде.

Из предложенных вариантов ответов (А, Б, В, Г, Д, Е) выберите один.

1. Что, по-Вашему, движет человеком в жизни прежде всего?

А – любопытство;

Б – желания;

В – необходимость.

2. Как Вы думаете, почему люди переходят с одной работы на другую?

Г – их увольняют;

Д – уходят из-за большей зарплаты;

Е – другая работа им больше по душе.

3. Когда у Вас происходят неприятности:

А – Вы откладываете их решение до последнего?

Б – у Вас есть потребность проанализировать, насколько виноваты Вы сами?

В – Вы не хотите даже и думать о том, что случилось?

4. Вы не успели вовремя сделать какую-то работу и:

Е – заявляете о своей неудаче еще до того, как это станет известно;

Г – с боязнью ждете, когда Вас спросят о результатах;

Д – основательно подготавливаетесь к объяснению.

5. Когда Вы достигаете какой-то поставленной цели, то встречаете известие об этом:

В – с чувством облегчения?

Б – с бурными положительными эмоциями?

А – по-разному в зависимости от цели, но не так бурно?

Г – избегать ситуаций, требующих риска?

Е – избавиться от этого, обратившись к помощи психолога?

Д – познакомиться с людьми другого склада, не страдающими застенчивостью?

7. Как Вы поступите в конфликтной ситуации:

Б – поговорю с тем, с кем вступил в конфликт?

А – напишу ему письмо?

В – попробую разрешить конфликт через посредника?

8. Какого рода страх возникает у Вас, когда Вы ошибаетесь:

Д – страх того, что ошибка может изменить тот порядок, к которому вы привыкли?

Г – боязнь наказания?

Е – боязнь потерять престиж?

9. Когда Вы с кем-то разговариваете, то:

А – время от времени отводите взгляд?

Б – смотрите прямо в глаза собеседнику?

Г – отводите взгляд, даже когда к Вам обращаются?

10. Когда Вы ведете важный разговор, то:

Е – тон разговора обычно остается спокойным?

Д – Вы то и дело вставляете ничего не значащие слова?

Ключ к тестовому заданию «Принятие решений»

Если почти все Ваши ответы состоят из вариантов А и Д, то Вы не особенно решительный (в принятии решений) человек. Но Вас нельзя назвать и нерешительным. Вы действуете не всегда достаточно активно и быстро, но только потому, что считаете – дело того не стоит. Вам нравятся отважные люди. Но часто Вы оправдываете и нерешительных, считая, что их действия – результат не страха, а осмотрительности и осторожности.

Если Вы выбрали главным образом варианты Б, Е, то Вы, безусловно, решительный (в принятии решений) человек. Вы слишком часто пренебрегаете вещами, которые считаете мелкими, незначительными. Но, несмотря на это, Вас ценят как самостоятельную и интересную личность. Если у Вас есть еще и чувство ответственности, то Вам часто поручают сложные задания, но в этом случае в Вашей группе должны быть люди другого типа, которые бы уравновешивали Вашу слишком большую активность. Не нужно ли Вам все же лучше продумывать решения, которые Вы принимаете?

Если же Ваши ответы относятся к вариантам В, Г, то Вы боитесь не только принимать решения, но даже обдумывать их, страшась приближающихся событий. Ваше психологическое состояние нельзя назвать стабильным, благополучным. Часто Вы скорее ожидаете критики ваших действий, чем похвалы.

8.3. Тест «Умение принимать решения с учетом прежних ошибок»

Часто говорят, что люди учатся на своих ошибках. Но не реже произносят выражение «Наступил на те же грабли...». Данный тест покажет, насколько Вы умеете учитывать прежние ошибки и принимать правильные решения.

На вопросы этого теста следует отвечать «да», «нет», «не знаю».

1. Случалось ли Вам когда-либо совершить жизненную ошибку, результаты которой Вы чувствовали в течение нескольких месяцев или лет?

2. Можно ли было избежать этой ошибки?

3. Случается ли Вам настаивать на своем собственном мнении, если Вы не уверены на 100% в его правильности?

4. Рассказывали ли Вы кому-то из самых близких о своей самой большой жизненной ошибке?

5. Считаете ли Вы, что в определенном возрасте характер человека уже не может измениться?

6. Если кто-то доставил Вам небольшое огорчение, можете ли Вы быстро забыть об этом?

7. Иногда считаете ли Вы себя неудачником?

8. Считаете ли Вы себя человеком с большим чувством юмора?

9. Если бы Вы могли изменить важнейшие события, имевшие место в прошлом, построили бы Вы иначе свою жизнь?

10. Руководит ли Вами при принятии ежедневных личных решений больше рассудок чем эмоции?

11. С трудом ли Вам дается принятие мелких решений по вопросам, которые каждый день ставит жизнь?

12. Пользовались ли Вы советом или помощью людей, не входящих в число самых близких лиц, при принятии жизненно важных решений?

13. Часто ли Вы возвращаетесь в воспоминаниях к минутам, которые были для Вас неприятными?

14. Нравится ли Вам Ваш характер?

15. Случалось ли Вам просить у кого-либо прощения, хотя Вы не считали себя виноватым?

Ключ к тестовому заданию «Умение принимать решения с учетом прежних ошибок»

За каждый ответ «да» на вопросы: 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13 и «нет» на вопросы: 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 15 получаете по 10 баллов. За каждый ответ «не знаю» – 5 баллов.

От 100 до 150 баллов – Вы обладаете исключительной способностью усложнять себе жизнь. Возможно, Вы уже находитесь на том этапе, когда собственные ошибки Вы оцениваете как успехи. Вы находитесь на пути к очередной жизненной ошибке! Немедленно найдите себе советчика, прежде чем примете очередное ошибочное решение, которым снова не будете довольны ни Вы, ни Ваше окружение.

От 50 до 99 баллов – быть может, то, что Вы называете великой ошибкой, которую Вы когда-то допустили в жизни, сегодня связано с другим взглядом на себя и свое прошлое. Ваша осторожность не всегда является гарантией полного жизненного везения.

От 0 до 49 баллов – в ближайшее время Вам не грозит опасность допустить жизненную ошибку. Естественно, гарантия этого – Вы сами. У Вас есть много черт, которыми обладают люди с большими способностями хорошего планирования и предвидения собственного будущего. Похоже, что Вы полностью ощущаете себя творцом своей жизни.

Практическое задание

1. По итогам теста разработайте индивидуальную модель принятия решений.

2. Осуществите самотестирование, используя следующие вопросы:

Что подразумевается под «управленческим решением»?

В чем заключается важность принятия управленческого решения?

Каковы ключевые моменты в принятии решений?

Как моделируется алгоритм принятия решений?

8.4. Ситуации

Ситуация 1

Работники отдела сбыта и отдела рекламы не могут прийти к единому мнению по вопросу, требующему совместных усилий. Они приходят к руководителю и описывают ему сложившуюся ситуацию. Начинается длиннейшая дискуссия с убедительными аргументами с обеих сторон. Скоро все участники беседы понимают, что конечной ее целью является не выработка оптимального решения, а отстаивание собственной точки зрения. Как в данной ситуации поступить руководителю, чтобы принять правильное решение?

Ситуация 2

Вы, будучи начальником отдела сбыта, самостоятельно, без ведома Вашего руководителя и без совещания с Вашими коллегами, дали распоряжение об отгрузке Вашей продукции совершенно новому потребителю, так как Вам была предложена выгодная цена за продукцию. Но Ваш новый партнер оказался «фирмой-невидимкой», и Вы не получили оплаты за продукцию. Ваш руководитель в гневе, так как компания понесла огромный ущерб. В чем Ваша ошибка и как Вы построите свое объяснение с руководителем?

Ситуация 3

Вам, как руководителю, предлагают решение важной проблемы в более короткий срок, да еще в результате и получение прибыли, но сама реализация данного решения весьма рискованна. Как Вы поступите?

Ситуация 4

Вы – руководитель предприятия. Вам необходимо уехать в длительную командировку. Вместо Вас остаются два заместителя. Первый хорошо работает в команде, но уклоняется от достижения цели, другой всегда добивается поставленной цели, но имеет трудности с делегированием полномочий. Между ними существует конфликт. Кого из них следует назначить старшим?

Ситуация 5

Вы поручаете важное задание компетентному, по Вашему мнению, сотруднику. Но вдруг Вы узнаете о человеке, который более компетентен в этом вопросе и может выполнить данное задание намного лучше. Как Вы поступите в этой ситуации?

Ситуация 6

Вы неожиданно узнаете, что сотрудник, которому Вы поручили разработку важного проекта, по этому же вопросу параллельно работает в другой фирме. Какое решение Вы примете в данной ситуации?

Тема 9. Делегирование полномочий

Делегирование следует считать одной из самых важных проблем в управлении и, одновременно, одной из самых сложных и актуальных. В общем смысле под делегированием можно понимать передачу подчиненному задачи из сферы действий руководителя.

Делегирование полномочий – это метод расширения управленческих возможностей руководителя путем передачи части своих прав и обязанностей подчиненным.

Одно из важнейших достоинств делегирования заключается в том, что оно, предоставляя подчиненным определенную самостоятельность в работе, дает возможность выяснить, есть ли у них задатки, необходимые для управленческой деятельности, а если они имеются, то в этом случае делегирование позволит их развить.

9.1. Тест «Как Вы справляетесь с делегированием?»

Если Вы не успеваете выполнять свою работу, если Вам постоянно не хватает времени, значит, часть своей текущей работы Вам нужно передать подчиненным. Узнать ответы на эти вопросы Вам поможет предлагаемый ниже тест .

Ответьте на вопросы «да» или «нет».

1. Продолжаете ли Вы работать после окончания рабочего дня?

2. Трудитесь ли Вы дольше своих сотрудников?

3. Часто ли Вы выполняете за других работу, с которой вполне могли бы справиться и без Вашего участия?

4. Удается ли Вам найти, в случае необходимости, подчиненного или коллегу, который помог бы Вам?

5. Знает ли Ваш подчиненный Ваши задачи и сферу деятельности достаточно хорошо, чтобы заменить Вас, если Вы уедете в длительную командировку?

6. Хватает ли Вам времени на планирование?

7. Бывает ли завален Ваш письменный стол, когда Вы возвращаетесь из командировки?

8. Занимаетесь ли Вы еще делами или проблемами из той сферы ответственности, которая была закреплена за Вами до повышения по службе?

9. Часто ли Вы бываете вынуждены откладывать важную задачу, чтобы выполнить другие?

10. Часто ли Вам приходится напрягаться, чтобы уложиться в срок?

11. Часто ли Вы сами диктуете секретарю большую часть своих памятных записок, корреспонденций и отчетов?

12. Расходуете ли Вы время на рутинную работу, которую могут сделать другие?

13. Часто ли к Вам обращаются по поводу задач, не выполненных Вашими подчиненными?

14. Хватает ли Вам времени на общественную и представительскую работу?

15. Стремитесь ли Вы к тому, чтобы быть в курсе всех дел и иметь информацию обо всем?

16. Стоит ли Вам больших усилий придерживаться списка последовательности выполнения приоритетных дел?

Ключ к тестовому заданию «Как Вы справляетесь с делегированием?»

Подсчитайте количество ответов «да» и «нет». Если:

0 – 3 ответа «да» – Вы делегируете отлично;

4 – 7 ответов «да» – у Вас есть резервы для делегирования;

8 и более ответов «да» – похоже, что делегирование представляет для Вас серьезную проблему. Решению этой проблемы Вы должны уделить первостепенное внимание.

9.2. Тест «Умеете ли Вы принимать рациональные решения?»

Чтобы работа была продуктивной и эффективной, каждый менеджер должен считаться с мнением своих коллег. Хороший специалист может вовремя прийти на помощь и не вмешиваться в посторонние дела, если этого не требует ситуация.

1. Вы отправляетесь за границу отдыхать, но не говорите ни на одном иностранном языке. Ваши действия:

а) нанимаете переводчика;

б) не выпускаете словаря из рук и сами пытаетесь объясниться;

в) не выходите из отеля.

2. Начальник уехал в командировку, оставив номер телефона гостиницы, в которой остановился. Ваши действия:

а) постоянно названиваете ему, чтобы согласовать различные вопросы;

б) звоните, чтобы узнать как добрался;

в) спросите его, когда вернется.

3. Вылет Вашего рейса откладывается, и пассажиры вынуждены сидеть в самолете. Ваши действия:

а) знакомитесь с окружающими пассажирами и рассказываете анекдоты;

б) смиряетесь с ситуацией, но просите дополнительный обед в качестве компенсации за моральный ущерб;

в) берете стюардессу в заложники.

4. В походе с приятелем Вы отстаете от основной группы. Ваши действия:

а) берете командование на себя, если не Вы, то кто же найдет дорогу;

б) одному даете изучать карту, другого отправляете изучать местность: одна голова хорошо, а две лучше;

в) не волнуетесь, Вы-то не пропадете.

5. У соседа в общежитии Вы в первую очередь спросите:

а) только имя;

б) есть ли общие знакомые;

в) ничего не спросите: если что-нибудь понадобится, сам подойдет.

6. Пару дней Вы болели и немного запустили дела. Вернувшись на работу, Вы:

а) не поднимая головы, разбираетесь с делами;

б) просите коллег помочь;

в) не паникуете: все знают, что Вы болели.

7. Вы решили купить квартиру. Ваши действия:

а) звоните в агентство недвижимости;

б) покупаете газету объявлений;

в) решаете, как пройдет новоселье.

8. У друга намечается вечеринка, он Вас пригласил. Ваши действия:

а) интересуетесь, чем сможете помочь;

б) просто приветствуете эту идею;

в) закупаете все необходимое, лишним не будет.

Ключ к тестовому заданию «Умеете ли Вы принимать рациональные решения?»

Таблица 28

От 8 до 14 баллов – Вы действительно берете на себя слишком много. Будьте осторожнее, это может плохо повлиять на Ваше здоровье. Научитесь правильно принимать решения и распределять полномочия.

От 15 до 17 баллов – Ваше умение использовать свои сильные и слабые стороны достойны подражания! Вы замечательно играете в команде и понимаете, что общая работа приносит больший результат, чем личная победа. Вы внимательны к другим и не боитесь, что Вас подведут, выбираете тех, на кого можно положиться. Когда надо, Вы выходите вперед, когда надо – уступаете дорогу. Не обещаете лишнего, уравновешены. Все это только укрепляет Ваши позиции лидера.

От 18 до 24 баллов – не будьте слишком пассивны в принятии решений. Это уж точно не скажется благотворно на результатах вашей деятельности!

9.3. Тест «Необходимо ли Вам применять методы делегирования?»

Чтобы определить вашу степень пригодности к самостоятельной работе, мы предлагаем ответить на вопросы. Ответы оценены следующим образом: «да» – 1; «затрудняюсь ответить» – 2; «нет» – 3.

1. Достаточно ли у Вас профессиональных знаний в избранной Вами области деятельности?

2. Способны ли Вы распределить работу среди подчиненных, оставив себе наиболее важную?

3. Сможете ли Вы решить многообразные проблемы управления (формирование портфеля заказов, прогнозирование финансового состояния и рентабельности отдельных изделий, применение рациональной системы оплаты труда и т.п.)?

4. Доверяете ли Вы себе полностью или будете прибегать к помощи специалистов по отдельным вопросам?

5. Будете ли Вы контролировать выполнение поручений?

6. Будете ли Вы доверять Вашим подчиненным выбор метода выполнения работы?

7. Считаете ли Вы расходование средств на повышение квалификации выгодным вложением средств?

8. Имеете ли Вы достаточно ясное представление о своей деятельности на ближайший год или два?

9. Если Вам придется делить доход с вашим товарищем и партнером, уверены ли Вы, что сохраните с ним дружеские отношения?

10. Дадите ли Вы твердое обещание, если у Вас нет уверенности в том, что сумеете его выполнить?

11. Согласны ли Ваши родственники и друзья с Вашими намерениями заняться предпринимательской или управленческой деятельностью?

12. Способны ли Вы выделить при большой нагрузке время на обдумывание перспективных вопросов?

13. Располагаете ли Вы необходимыми средствами для открытия нового дела или начала нового вида деятельности?

14. Делаете ли Вы записи того, что задумали осуществить?

15. Планируете ли Вы свой рабочий день?

16. Будете ли Вы отмечать достижения своих подчиненных или постараетесь их не замечать?

17. Способны ли Вы скрыть свое раздражение?

18. Наводили ли Вы справки о делах аналогичных производств?

19. Можете ли Вы получить прибыль, которая больше, чем прибыли конкурентов?

20. При выборе правовой формы Вашего предприятия изучили ли Вы налоговую систему?

21. Учитываете ли Вы, что партнеры по бизнесу могут быть не всегда искренни?

Ключ к тестовому заданию «Необходимо ли Вам применять методы делегирования?»

Таблица 29

От 80 до 124 баллов – смело беритесь за дело самостоятельно;

От 40 до 80 баллов – еще раз подумайте, достаточно ли у Вас развиты навыки делегирования.

От 40 баллов и менее – лучше приниматься за дело с соответствующими помощниками.

9.4. Тест «Ваш стиль делегирования при работе с документами»

Делегирование – очень важная часть работы руководителя. Но делегировать полномочия надо правильно. Данное тестовое задание поможет определить, насколько правильно Вы умеете делегировать полномочия на примере работы с документами.

Тест состоит из 4 групп, в каждую из которых входит 3 вопроса. За ответ «совершенно справедливо» полагается 3 балла; за ответ «пожалуй, справедливо» – 2; за ответ «не совсем так» – 1; за ответ «совершенно не так» – 0 баллов. Подсчитайте набранные Вами баллы.

Группа 1

1. Когда у меня много неотложной работы, я часто откладываю новые бумаги в сторону.

2. Когда я не слишком загружен прочими делами, то обрабатываю большую часть бумаг сам.

3. Я лично разбираю корреспонденцию, потому что больше с ней никто не справится, а вид непрочитанных бумаг меня раздражает.

Группа 2

1. Мне приходится преодолевать внутреннее сопротивление, когда я поручаю подчиненному подготовить важный документ.

2. Большую часть документации по менее важным вопросам готовят мои подчиненные.

3. Я обращаюсь за помощью к другим только в том случае, когда возможность служебных неприятностей становится весьма реальной.

Группа 3

1. Меня раздражает, что приходится тратить время на бумажную рутину, и когда я занят, бумаги отодвигаются в сторону.

2. Я не считаю себя обязанным отвечать на каждую бумажку, адресованную мне.

3. Я не считаю, что объем и характер служебной переписки отражает успешность моей работы и мое положение в организации.

Группа 4

1. Когда я сталкиваюсь с кризисной ситуацией, мне не хватает времени, чтобы прочитать все документы.

2. Лишь мысль об увольнении может заставить меня дописать служебный доклад.

3. У меня всегда есть более важные дела, поэтому я откладываю рутинную документацию в сторону.

Ключ к тестовому заданию «Ваш стиль делегирования при работе с документами»

Если Вы набрали 7 и более баллов по 1-й группе, то Вы, скорее всего, «суперисполнитель», а потому склонны делать сами большую, чем необходимо, долю бумажной работы, недогружая своих подчиненных. Правда, кое-кому из высшего начальства нравится Ваша постоянная занятость, но ярлык «истого служаки» отнюдь не гарантирует продвижения по службе и уважения коллег и починенных.

Если Вы набрали 7 и более баллов по 2-й группе, то Вы, скорее всего, «расшифровщик». Конечно делегирование обязанностей – одно из важнейших правил современной науки об управлении, и оно может значительно облегчить Вам работу (естественно, если делегировать правильно). Конечно, со временем Вы овладеете искусством делегирования, но лучше сократить данный процесс, проштудировав литературу по вопросам управления.

Если Вы набрали 7 и более баллов по 3-й группе, значит, Вам присущи черты «антибюрократа» и Вы склонны игнорировать важность бумажной работы. Такие привычки могут дорого обойтись, если в Вашей организации объем бумажной работы велик и ей придается большое значение. Поэтому Вам стоит пересмотреть свое отношение к «бумажкам» либо поискать себе место в организации, где бумажной работы меньше.

Если же Вы набрали 7 и более баллов по 4-й группе, значит, в Вас слишком много от «волокитчика» и Вы обречены постоянно выслушивать упреки начальства за задержку различных документов. Выручить Вас могут лишь более дифференцированный подход к входящей документации и более широкое использование делегирования.

Наконец, если по 4-й группе вы набрали 3 балла и менее, то Вы относитесь к бумажной работе слишком истово, забывая, что есть дела более важные, требующие Вашего личного присутствия.

Практическое задание

1. В целях выработки навыков в делегировании полномочий заполните по приведенному образцу так называемый реестр поручений, в который необходимо заносить конкретные задачи (в соответствии с приоритетностью АБВ), сроки исполнения и результаты контроля.

2. На основании изученного материала «Делегирование полномочий» и материала «Секретарь руководителя» составьте должностную инструкцию для секретаря руководителя коммерческой организации в соответствии со следующими разделами:

Наименование отдела;

Название должности;

Требования к образованию;

Требование к опыту работы;

Перечень выполняемых функций;

Требования к профессиональным качествам;

Права и обязанности.

9.5. Ситуации

Ситуация 1

На беседу к Вам пришел подчиненный, которому Вы поручили контролировать исполнение важного решения. Он утверждает, что не успевает одновременно со своей текущей работой следить за деятельностью других людей, и требует, чтобы за эту дополнительную работу ему выплатили премию. Вы твердо знаете, что основная деятельность данного сотрудника занимает у него менее половины всего рабочего времени. Вы:

а) соглашаетесь с его доводами и выплачиваете премию;

б) даете ему в помощники еще несколько человек и делите премию между ними;

в) отказываете ему в его требовании, приводя в качестве аргумента то, что премии он не заслужил;

г) поручаете его работу другому сотруднику.

Выберите наиболее подходящее из приведенных решений или предложите свое.

Ситуация 2

Вы возложили на своего подчиненного, бригадира ремонтной организации, ответственность за обучение молодых работников. Для этого Вы предоставили ему определенные права. Некоторое время спустя, проходя мимо, Вы невольно становитесь свидетелем того, как он занимается с новичком, и обнаруживаете, что делает он это совершенно неправильно. Как Вы поступите?

Ситуация 3

Существует важное дело, которое требует безотлагательного решения. Как Вы поступите в данной ситуации:

а) найдете сотрудника, для которого это дело имеет наибольшее значение, и назначите его ответственным за исполнение;

б) поручите выполнение менее загруженному сотруднику?

Ситуация 4

Вы поручаете выполнение задания своему подчиненному, зная, что только он в состоянии хорошо его выполнить. Но вдруг Вы узнаете, что тот перепоручил задание другому лицу, и в результате задание к сроку не было выполнено.

Вы вызываете к себе в кабинет обоих и говорите: ...

Ситуация 5

Вы отдали распоряжение, касающееся решения проблемы. Ваш подчиненный не выполнил этого распоряжения, но решил проблему, используя другие средства. Вы понимаете, что его решение лучше Вашего.

Как следует поступить в этой ситуации?

Ситуация 6

Ваш непосредственный начальник, минуя Вас, дает срочное задание Вашему подчиненному, который уже занят выполнением Вашего ответственного задания. Вы и Ваш начальник считаете свои задания неотложными.

Выберите наиболее приемлемый для Вас вариант решения:

а) не оспаривая задание начальника, буду строго придерживаться должностной субординации, предложу подчиненному отложить выполнение текущей работы;

б) все зависит от того, насколько для меня авторитетен начальник;

в) выражу подчиненному свое несогласие с заданием начальника, предупрежу его, что впредь в подобных ситуациях буду отменять задания, поручаемые ему без согласия со мной;

г) в интересах дела предложу подчиненному выполнить начатую работу.

Ситуация 7

Директор одной крупной фирмы делегировал подчиненному свои функции, которые заключались в следующем: подчиненный должен был пойти на важную встречу с заказчиком и заключить очень важный договор. Директор был уверен в компетентности этого работника и его способностях, но внезапно директор узнает о том, что подчиненный переусердствовал и все испортил.

Директор вызывает его и говорит: ...

Ситуация 8

Вы – руководитель, который довольно успешно применяет приемы делегирования. Один из Ваших подчиненных все делает сам, никому ничего не доверяет, а поэтому часто задерживается на работе, сильно устает.

Вы приглашаете его на беседу, где подробно и убедительно рассказываете ему о делегировании и просите попробовать этот метод, мотивируя это своими высокими показателями в работе и отличным качеством.

Через месяц проходит производственное совещание, где обсуждаются результаты работы, и оказывается, что на участке этого подчиненного самые низкие результаты, хотя раньше было наоборот. Директор высказывает недовольство по этому поводу, на что подчиненный отвечает: «Вы же сами мне так посоветовали».

Повышения качества управления; при расширении объема управленческих обязанностей руководителя делегирование становится одной из кардинальных мер, позволяющих руководителю справиться с резко возросшим объемом работы.

Ответьте «да» или «нет».

1. Продолжаете ли вы работать после окончания рабочего дня?

2. Трудитесь ли вы дольше, чем ваши сотрудники?

3. Часто ли вы выполняете за других работу, с которой те вполне могли бы справиться сами?

4. Удается ли вам найти в случае нужды подчиненного или коллегу, который помог бы вам?

5. Знают ли ваш коллега, подчиненный (или ваш шеф) ваши задачи и сферу деятельности достаточно хорошо, чтобы заменить вас, если вы оставите свою работу?

6. Хватает ли вам времени на планирование своих задач и деятельности?

7. Бывает ли «завален» ваш письменный стол, когда вы возвращаетесь из командировки?

8. Занимаетесь ли вы другими делами и проблемами из той сферы ответственности, которая была закреплена за вами до последнего повышения по службе?

9. Часто ли вы бываете вынуждены откладывать важную задачу, чтобы выполнить другие?

10. Часто ли вам приходится спешить, чтобы соблюсти важные сроки?

11. Расходуете ли вы время на рутинную работу, которую могут сделать другие?

12. Сами ли вы диктуете большую часть своих памятных записок, корреспонденции и отчетов?

13. Часто ли к вам обращаются по поводу задач, не выполненных вашими подчиненными?

14. Хватает ли вам времени на общественную и представительскую деятельность?

15. Стремитесь ли вы к тому, чтобы всюду быть в курсе дел и иметь информацию обо всем?

16. Стоит ли вам больших усилий придерживаться списка приоритетных дел?

Ключи и результаты теста «Делегирование полномочий»

Подсчитайте количество утвердительных ответов.

До 3 – вы делегируете полномочия отлично!

4–7 – у вас еще есть резервы для улучшения и делегирования.

8 и более – похоже, что делегирование представляет для вас серьезную проблему, решению которой вы должны уделить первостепенное внимание.

Тест «Умеете ли вы отдавать распоряжения?» (7 мин.)

Предлагаемый тест имеет цель определить предварительную и текущую самооценку эффективности применения организационно-распорядительных методов руководства.

Отметьте в таблице позиции, наиболее значимые с вашей точки зрения. Для этого в первой графе против каждой позиции поставьте оценку важности (В) по пятибалльной системе. После оценки важности против каждой рекомендации поставьте во второй графе отметку по пятибалльной системе, отражающую исполнение (И) вами этой рекомендации.

Ключ к тесту «Умеете ли вы отдавать распоряжения?»

До 60 баллов – ваши распоряжения малоэффективны;

61-85 баллов – эффективность ваших распоряжений удовлетворительна;

86-92 балла – вы отдаете правильные распоряжения;

93-100 баллов – ваши распоряжения грамотны, корректны и высокоэффективны.

Показ слайдов и комментарии тренера 5 минут

Видеоролик «Зачем делегировать полномочия» (8.15 мин)

http://www.youtube.com/watch?v=2hRcxbthlcI
Разбить группу на подгруппы по принципу пазлов.

Выдать цветные шарики. Задание:

Маркером на них написать полномочия:

Красные – полномочия, которые нельзя делегировать
Синие – полномочия можно делегировать, но следует контролировать конечный результат и координировать действия подчиненных
Желтые – полномочия передаются навсегда, координация и контроль не требуется.

На подготовку 5 минут

Обсудить мнение групп (7 минут на обсуждение)
Информация для размышления (СЛАЙДЫ) «Успех чужими руками: эффективное делегирование полномочий»

Видеоролик «Что делегировать» (7.41 мин)

http://www.youtube.com/watch?v=AV34gmHx9vE&feature=channel
Игра «Делегирование полномочий» (5 мин.)

Приглашается доброволец, ему выдается емкость и 3 вида предметов отличающихся по размеру: например, яблоко, орехи и изюм и предложите уложить их в емкость , например, чашку

Процедура. Тренер предлагает участнику поместить предметы в емкость. Участник должен сделать следующее: сначала кладет в чашку яблоко, затем орехи и в последнюю очередь изюм, и все отлично помещается.

Если предметы укладывать в другом порядке, то они не помещаются, оказывается, что яблоки впихнуть в емкость с засыпанными орехами и изюмом оказывается очень сложно: им не хватает места. Аналогия такова: вы как руководитель в первую очередь должны выполнить «крупные» (важные) дела, рутинные и менее значимые должны перераспределяться. Но если руководитель будет брать на себя рутинные дела, то важные вещи в его распорядок уже не влезают, падает эффективность руководства.

Помогает распределить дела на важные и второстепенные ABC-анализ. В соответствии с ним задачи делятся на три категории:

А - наиболее важные задачи и полномочия: 15% от всех задач приносит 65% от общего вклада, ответственность за них лежит на руководителе.

В - важные задачи: 20% от общего числа задач приносят 20% вклада, могут делегироваться заместителям.

С - менее важные задачи: 65% от общего количества задач приносят 15% от общей ценности результата. Эти задачи можно делегировать на более нижестоящий уровень.
Кейс-стади (5 мин. На подготовку + 10 на обсуждение): поделить группу на подгруппы по принципу разделения на сезоны, в которых расположены Дни рождения участников. Группам дать задание: прошли Президентские выборы и выбранному кандидату следует сформировать правительство, делегировав полномочия по управлению различными сферами. Требуется визуализировать структуру правительства и принцип разделения полномочий.
Игра «Вавилонская Башня» (3 минуты)

■ Объединение всех рассмотренных уровней планирования;

■ выработка умения эффективно планировать работу группы, разрабатывать стратегию, тактику и оперативное управление;

■ выработка навыков работы в команде, делегирования и распределения обязанностей;

■ отражение стиля поведения каждого в команде;

■ выявление ориентации на задачу или на процесс, лидерского стиля.

Процедура. Участники делятся на 3 группы, у каждой команды одинаковый набор материалов (по 100 листов А4). В течение 3 минут команды планируют деятельность по построению башни, затем в течение 5 минут строят ее. Команда, которая построит самую высокую башню, и эта башня простоит дольше, чем другие, будет признана победителем. Башни замеряются сантиметровой лентой. Затем обсуждаются стратегии строительства и взаимодействия внутри команд.

Инструкция. «Сейчас, примерно в течение 10 минут, мы будем играть в игру под названием "Вавилонская башня". Сказание о Вавилонской башне известно нам с детства: "Задумали люди построить город и башню высотою до небес. Но Бог решил помешать их замыслу, смешав языки градостроителей так, что они перестали понимать друг друга. Грандиозное строительство прекратилось, кирпичный город и башня превратились в руины , а строители рассеялись по всей земле".

В этой игре у вас будет возможность построить свои "вавилонские башни", которые должны выстоять и не развалиться. Для этого нужно будет объединить все изученные уровни планирования и применить их для работы в команде, а также найти общий язык для того, чтобы действовать единой командой и победить.

Итак, сейчас вам нужно разделиться на три одинаковые по числу людей команды. Лучше объединяться по принципу «с кем вы меньше всего взаимодействовали». Каждой команде я выдаю по 100 листов. Это материал, из которого вы будете строить башню. Вам дается 3 минуты на то, чтобы распланировать вашу работу. В это время вы можете работать с листами, но по окончании планирования все заготовки вернутся к исходному состоянию, то есть будут развернуты. Затем в течение 5 минут вы будете строить свои башни.

Победит та команда, чья башня будет самой высокой и простоит долше других по окончанию строительства».

Групповое обсуждение. Каждой команде тренер задает вопросы:

■ Общие впечатления от игры? Довольны ли результатом?

■ Какую стратегию строительства башни вы выбрали?

■ Удалось ли ее реализовать?

■ Какие уровни планирования присутствовали? В чем проявлялись?

■ Как были распределены роли в команде?

■ Был ли лидер, как происходило его выдвижение? Что он делал?

■ Какие ошибки допущены, что бы изменили в повторной игре? (Затем анализируется стратегия команды-победителя и ее отличия от других команд: что позволило им стать первыми.)

■ Что из игры вы можете перенести в свою работу?

Тренер обращает внимание участников на то, что в дальнейшем они могут перенести полученные навыки и на планирование работы своего отдела. Кроме того, перемены сложно проводить в одиночку, для этого требуются команда и умение эффективно распределять роли в команде, работать на единый результат.
Разминка: игра «Море волнуется раз…»

Обсуждение конкретных ситуаций:

Приготовить мешочек с различными ситуациями для руководителя, каждый должен вытащить по одной и за 60 секунд продумать поведение в этой ситуации:

Конкретные ситуации:

Ситуация 1

Вы поручаете выполнение задания своему подчиненному, зная, что только он может хорошо его выполнить. Но вдруг вы узнаете, что тот перепоручил задание другому лицу, в результате чего задание к сроку не было выполнено.

Вы вызываете к себе в кабинет обоих и говорите:_____________
Ситуация 2

Вы отдали распоряжение, касающееся решения проблемы. Ваш подчиненный не выполнил этого распоряжения, но решил проблему по-своему. Вы понимаете, что его решение лучше вашего.

Вы говорите:______________
Ситуация 3

Руководитель дает подчиненному задание приобрести оборудование определенной марки. Подчиненный пытается объяснить, что этот тип оборудования не стоит покупать и по какой причине. Но руководитель приводит внешне весомые аргументы в пользу своего решения.

Через некоторое время мнение подчиненного подтверждается, и оборудование демонтируется. Руководитель вызывает к себе подчиненного, чтобы проанализировать причину неудачи.

Что вы ответите на месте подчиненного?
Ситуация 4

Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает срочное задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением вашего ответственного задания. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными.

Выберите наиболее приемлемый для вас вариант решения:

в) выражу подчиненному свое несогласие с заданием начальника, предупрежу его, что впредь в подобных случаях буду отменять задания, поручаемые ему без согласия со мной;

г) в интересах дела предложу подчиненному выполнить начатую работу.
Ситуация 5

Предлагаются три варианта действий руководителя, дающего поручение своему секретарю. Какой вариант вы считаете предпочтительным и почему?

1. Я продиктую вам письмо, которое сегодня необходимо отправить.

2. Необходимо сегодня же отправить письмо такому-то поставщику с дальнейшей информацией о… Вы не могли бы составить конспект письма, чтобы в три часа мы смогли его вместе посмотреть?

3. Необходимо сегодня же отправить письмо клиенту, которого я принимал утром, с дальнейшей информацией о… Вы не позаботитесь об этом? Если у вас есть вопросы, я готов выслушать.
Ситуация 6

В самый напряженный период завершения производственной программы один из сотрудников вашего коллектива заболел. Каждый из подчиненных занят выполнением своей работы. Работа отсутствующего также должна быть выполнена в срок. Как поступить в этой ситуации?

A. Посмотрю, кто из сотрудников меньше загружен, и распоряжусь: «Вы возьмете эту работу, а вы поможете доделать это».

Б. Предложу коллективу: «Давайте вместе подумаем, как выйти из создавшегося положения».

B. Попрошу членов актива высказать свои предложения, предварительно обсудив их с коллегами, затем приму решение.

Г. Вызову к себе самого опытного и надежного работника и попрошу его выручить коллектив, выполнив работу отсутствующего.

Ситуация 7

Руководитель направляет двух работников в командировку, но один наотрез от этого отказывается, мотивируя плохими межличностными отношениями между ними.

Вы говорите:_________________
Ситуация 8

Ваш сотрудник подал заявление об увольнении по собственному желанию. Когда вы через два дня спрашиваете его о причинах, он говорит: «Как раз с вами я бы не хотел обсуждать этот вопрос».

Вы говорите:_________________
Ситуация 9

В возглавляемый вами отдел принят новый сотрудник. Он добросовестно работает и со вкусом одевается. Сравнив мысленно себя с ним, вы приходите к выводу, что ваш внешний вид оставляет желать лучшего. А тут еще распространилась среди подчиненных шутка насчет ваших брюк и покроя пиджака.

Как вести себя в этой ситуации?

Примерный расчет времени 90-100 минут
Резерв:

Кейс-стади:

В администрации МО, в рамках муниципальной реформы готовится сокращение муниципальных служащих, в связи с этим требуется подготовить Программу проведения аттестации и квалификационного экзамена с целью определения соответствия сотрудника занимаемой должности. с использованием принципа делегирования полномочий организовать рабочую группу и распределить обязанности по подготовке.

В подгруппе следует распределить роли руководителей и подчиненных и распределить между ними задания по подготовке Программы.

Определить роли в отделе: начальник, 2 заместителя и 2-3 подчиненных, набросать их должностные инструкции, проработать разделы инструкции руководителя и подчиненных.

Деловая игра «Распределение ролей»

Сформируйте рабочую группу для решения разных категорий задач, предложенных тренером, используя методику распределения ролей. Проанализируйте полученный опыт.

Чтобы организовать, а затем и управлять дискуссиями , полезно заранее распределить роли между несколькими их участниками: два человека получают роли людей, находящихся в оппозиции, а третий – промежуточную роль. Таких триад может быть несколько.

Триады ролей, распределяемых на различных этапах обсуждения:

1. Восприятие предмета дискуссии.

Роль: Интегратор.

Действия: воспринимает предмет дискуссии в целом и создает о нем обобщенное представление.

Средства: обобщенная информация, общенаучные понятия и категории, установка на решение проблемы в целом.

Роль: Аналитик.

Действия: воспринимает специальный аспект предмета дискуссии, создает детальное представление об одной его стороне.

Средства: специальные знания, установка на решение общей задачи.

Роль: Системный аналитик.

Действия: те же, что у Интегратора и Аналитика, но используемые в оптимальном соотношении.

Средства: те же, что у Интегратора и Аналитика, но используемые в оптимальном соотношении.

2. Анализ предмета дискуссии.

Роль: футуролог.

Действия: дополняет имеющуюся информацию прогнозами, вводит предмет дискуссии в сценарий будущего, анализирует последствия и значение для будущего.

Средства: интуиция, воображение, методы прогнозирования.

Роль: Историк.

Действия: дополняет имеющуюся информацию ретроспективным анализом, выводит следствия о предмете дискуссии из прошлого, определяет происхождение, преемственность, историческое значение предмета дискуссии.

Средства: знание истории и развития предмета дискуссии.

Роль: Синхронист.

Действия: на основе имеющейся информации создает вневременное представление о предмете дискуссии, описывает его общую структуру.

Средства: функциональный анализ, обобщенное представление о предмете дискуссии, каким он есть, был и будет.

3. Оценка предмета дискуссии.

Роль: Оптимист.

Действия: преувеличенно хвалит и наиболее высоко оценивает предмет дискуссий, склонен к рискованным поспешным действиям и выводам.

Средства: установка преувеличивать все положительное, отсутствие осторожности, приуменьшение риска и опасности.

Роль: Пессимист.

Действия: осторожен в оценках предмета дискуссии, не склонен рисковать и спешить с окончательными выводами, оценивает новые идеи наиболее низко.

Средства: установка преувеличивать все отрицательное, склонность к чрезвычайной осторожности.

Роль: Реалист.

Действия: реалистическая оценка всех составляющих предмета дискуссии, взвешивание риска.

Средства: установки, позволяющие не впадать в крайние оценки, владение способами , позволяющими компенсировать возможные отрицательные откровения.

4. Принятие решения.

Роль: Критик.

Действия: суммирует недостатки предмета дискуссии и формулирует решение «против» новой идеи, выдвигает обвинение.

Средства: вывод из анализа недостатков, их причин и следствий.

Роль: Защитник.

Действия: суммирует достоинства и формулирует решение «за» новую идею, отклоняет обвинения.

Средства: вывод из анализа достоинств, их причин и следствий.

Роль: Судья.

Действия: суммирует достоинства и недостатки, по возможности компенсирует недостатки достоинствами и выносит решение.

Средства: способы совмещения структур достоинств и недостатков.

1. С какими трудностями может столкнуться руководитель при внедрении методики распределения ролей?

2. Какие стратегии борьбы с деструктивными конфликтами можно выработать?
Подведение итогов. Краткие выводы тренинга.

Заренков В.А. Управление СПб, 2010.
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Полковников А.В. Управление проектами. М.: 2009.
Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Каракавин М.В. Управление проектами.- СПб.: Питер. 2009 .
Локир К., Д. Гордон Управление проектами. Ступени высшего мастерства.- М.: Изд-во: Гревцов Паблишер, 2008, 352 с.
Матвеева Л.Г., Никитаева А.Ю., Фиськов Д.А., Чепанов Е.Ф. Управление проектами.- СПб.: Питер, 2009.
Никитенко О.В., Бортник Е.М. Проектное управление в некоммерческих организациях.- М.: Каталакси, 2008.
Новиков Д.А. Управление проектами. Организационные механизмы.- М.: Ось-89, 2008.
Просветов Г.И. Управление проектами. Задачи и решения.- М.: Тандем, 2008.

Романова М.В. Управление проектами.- М.: Юнити,2010.
Сатунина А.Е., Сысоева Л.А. Управление проектом корпоративной информационной системой предприятия.- М.: Прогресс, 2009.
Управление проектами в машиностроении.- М.: Праймс, 2010.
Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании.- М.: Практика, 2011.
Харпер-Смит П., Дерри С. Управление проектами.- М.: Инфра-М, 2011.

http://www.ecoline.ru
htt://www.projectmanajement. ru
htt://www. consultant. ru
http://www.e2000.kyiv.org

Вопросы к экзамену (зачету):

Основные понятия: проект, управление проектом. Системное представление Управления проектами.

1.Проект. Программа. Проект и программы как объекты управления, их характеристики.

2.Цели и стратегии проекта. Взаимосвязь целей и задач проекта.

3.Структуры проекта. Принципы структурной декомпозиции проекта.

4.Жизненный цикл и фазы проекта. Разновидности и примеры жизненных циклов проектов.

5.Состав и содержание работ основных фаз жизненного цикла проекта.

6.Окружение проекта. Внутренняя среда проекта. Влияние окружения на разные типы проектов.

7.Участники проекта. Роль и функции основных участников.

8.Команда проекта. Основные задачи команды проекта. Формирование и развитие команды проекта.

9.Управляющий проектом. Современные требования к менеджеру проекта. Квалификация и сертификация менеджера проекта.

10.Руководство и лидерство. Стили руководства. Стили лидерства. Различие между управлением и лидерством.

11.Организационные структуры проекта. Виды организационных структур: функциональная, проектная, матричная, смешанная.

12.Стандарты и нормы. Стандарты и нормы, как основа взаимодействия участников проекта. Примеры действующих стандартов в УП.

13.Информационные технологии в проекте. Программные средства для управлении проектами.

14.Проектно-ориентированное управление. Типы и виды организаций, применяющих проектно-ориентированное управление.

15.Применение управления проектами. Освоение и использование управления проектами в организации. Особенности Управления проектами в современных условиях России.

16.Стадии процесса Управления проектами. Основные задачи, решаемые на разных стадиях управления проекта.

17.Управление предметной областью проекта.

18.Управление проектом по временным параметрам.

19.Управление стоимостью и финансами проекта.

20.Управление качеством в проекте. Стандарты качества управления проектом семейства ИСО-9000.

21.Управление риском в проекте.

22.Управление персоналом в проекте.

23.Управление безопасностью в проекте.

24.Управление поставками и контрактами в проекте.

25.Управление изменениями в проекте.

26.История и тенденции развития в управлении проектом.

27.Управление проектами за рубежом. УП как специальная область профессиональной деятельности. Системы сертификации.

28.Управление проектами в России. Российская Ассоциация Управления проектами. Задачи и перспективы развития Управления проектами.

Тестовые задания

Выберите один или несколько правильных ответов:

Вариант 1

1. Все следующие ситуации являются преимуществами проектной организационной структуры КРОМЕ:

A. Руководитель проекта имеет полное руководство над проектом.

В. Оборудование и люди объединены через проекты. +

С. Линии коммуникаций сокращены.

D. Командная работа и чувство сопричастности..

E. Члены команды подчинены одному руководителю.
2. Какие факторы из следующих НЕ ЯВЛЯЮТЯ преимуществами матричной структуры управления проектом?

A. Связи между функциональными подразделениями расширена

B. дублирование ресурсов минимизировано

С.Политики в организации согласованы

D. Есть две группы руководителей - функциональные и административные менеджеры +

E. руководители- члены команды имеют функциональные области после того, как проект будет разработан
3. Какие из следующих показателей представляют интерес в управлении проектом?

2. Стоимость

3. ДОСТУПНОСТЬ ресурсов.

A. только 1.

В. ТОЛЬКО 2.

С. ТОЛЬКО 3.

D.1 и 2 только. E.1,2, и 3.
4. Для критического пути проектных работ, чтобы быть наиболее эффективным, работы или задачи проекта должны быть:

A. Отчетливо выраженными.

B. Независимыми.

C. Упорядоченными.

E. Все вышеуказанное.
5. Раннее время завершения работ равняется:

A. Самое раннее возможное время начала работ.

B. Самое раннее стартовое время плюс время выполнения работ.

C. Самое последнее время выполнения работ без резервного времени.

D. Самое раннее время деятельности минус время выполнения работы.

E. Самое последнее стартовое время минус время выполнения работ.
6. Критический путь проекта может характеризоваться следующим образом:

A. Ненапряженное время для каждой задачи в проекте нулевое.

B. Цепь деятельности (начало- завершение) имеет самую большую длительность.

C. Ранняя стартовая дата и начало даты конца - всегда те же для каждой деятельности в критическом пути.

D. Чтобы уменьшать длительность проекта, Вы должны уменьшить ненапряженное время задачи в критическом пути.

E. Ни одно из вышеуказанного не - правильно.
7. Вы назначены руководителем проекта, в котором участвуют 100 работников и проект разработки новой машины, подобной текущему продукту, будет иметь в два раза выше эффективность и более низкую стоимость. Предполагается длительность проекта два года. У Вас неполная определенность о времени требующемся, чтобы завершать этот проект. д Какую технику управления проектом Вы будете использовать в этой ситуации?

A. CPM с единственной оценкой времени

C. CPM с тремя временами оценки

D. диаграмму GANTT

E. Любая технология из вышеуказанного будет работать.
8. Какой фактор из нижеперечисленных - основной недостаток матричного метода управления проектом?

A. Единственный руководитель проекта признан ответственным за успешное завершение проекта.

B. Участники группы должны оставить их функциональные обязанности в фирме и заняться только карьерным ростом в системе управления проектом.

C. Связь между функциональными обязанностями строго определена.

D. Участники проектной команды подчиняются одновременно двум руководителям, что создает возможности потенциального конфликта.

E. Комбинация функциональных знаний многих подготовленных работников может дать синергетические решения возникающих проблем.
9. Раннее время завершения работ равняется:

A. Самому раннему возможному времени начала деятельности.

B. Самому раннему стартовому времени плюс время завершения деятельности.

C. Самому позднему времени завершения работ.

Вариант 2

Выберите правильный вариант ответа на вопрос и обведите его в кружок.

1. Что понимают под инвестиционным проектом как социально-экономической системой?

Дело, деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей.
Хозяйственное мероприятие, работа, проект.
Система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий или описывающих такие действия.
Комплекс мероприятий (технических, организационных и др.), нацеленных на достижение определенных целей (экономических, социальных, экологических и т.д.) и требующими для своего осуществления использования капитальных ресурсов.

2. Каковы группы принципов , на которые должны ориентироваться методики оценки инвестиционных проектов?

Методологические.
Методические и методологические.
Методологические, методические, операционные.

3. Что такое жизненный цикл инвестиционного проекта?

Продолжительность выполнения мероприятий по проекту от момента зарождения идеи до ее полной реализации.
Временной интервал, характеризующий продолжительность, выполнения работ по данному проекту.

3) Промежуток времени от момента обоснования проекта до момента получения инвестиций в проект.
4. Что включает в себя жизненный цикл проекта?

1) Стадии и этапы.

Этапы.
Фазы, стадии и этапы.

5. На каком временном отрезке жизненного цикла проекта рассчитывается коммерческая эффективность проекта?

1) На прединвестиционном.

2) На инвестиционном.

3) На эксплуатационном.

4) На всех.
6. Коммерческая эффективность проекта – это:

Целесообразность реализации проекта с позиций его инициаторов.
Выгодность осуществления данного проекта с точки зрения решения социально-экономических задач.
Эффективность внедрения проекта с позиций бюджетов различных уровнен.

7. На какие периоды жизненного цикла проекта распространяется проблема управления проектами?

1) Прединвестиционную.

Прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.
Инвестиционную и эксплуатационную. Классификация проектов.

8. Понятие "инвестиционная привлекательность проекта" распространяется на:

интересы и цели инициаторов проекта;
краткосрочные и долгосрочные цели инвестора;
администрации регионов, где действует предприятие - инициатор проекта;

4) других участников проекта;

5 ) всех перечисленных выше.
9. Каковы методы количественной оценки коммерческой эффективности проектов?

1) Метод внутренней нормы возврата.

2) Метод чистого дисконтированного дохода,

Метод срока возврата.
Все перечисленные.

10. Что является необходимым условием отбора проекта для финансирования?

Требование NPV j >0.
Требование NPV j = 0/
Требование NPV j - max NPV j для любого k (вариант проекта).
Требование NPV j (=) max NPV j - E j , где Е j - уступка j-го участника проекта.

11. Чтобы проект был эффективен для инвестора, норма дисконтировании должна быть:

равна депозитной ставке;

2) выше депозитной ставки;

3) ниже депозитной ставки.
12. В терминах концепции потока реальных денег рассчитываются следующие оценочные показатели:

срок возврата инвестиций;

4) все перечисленные показатели;

индекс доходности и период окупаемости;
дисконтированный срок окупаемости;
требуемая норма прибыли.

13. Финансовые притоки включают в себя:

оплаченный акционерный капитал, субсидии, долго- и среднесрочные ссуды, полное погашение ссуд, увеличение счетов к оплате, операционные оттоки реальных денег, прирост основного капитала (инвестиций), прирост чистого оборотного капитала, поступления от продажи основного капитала, выплаченные дивиденды;
оплаченный акционерный капитал, субсидии, долго- и среднесрочные ссуды, полное погашение ссуд, увеличение счетов к оплате, операционные оттоки реальных денег, прирост основного капитала (инвестиции), прирост чистого оборотного капитала ;
все перечисленное.

14. Финансовые оттоки включают в себя:

выплаченные дивиденды, выкуп акций, проценты, уплаченные по ссудам, уменьшение счетов к оплате, поступления от продажи основного капитала, получение ликвидационной стоимости, поступления от продаж, поступления от уменьшения чистого оборотного капитала, операционные притоки реальных денег,
оплаченный акционерный капитал, субсидии, долго- и среднесрочные ссуды, полное погашение ссуд, увеличение счетов к оплате, операционные оттоки реальных денег, прирост основного капитала (инвестиций), прирост чистого оборотного капитала;

15. Бизнес-план является:

частью инвестиционного проекта;
технико-экономическим обоснованием инвестиционного проекта;
документом, разрабатываемым независимо от разработки инвестиционного проекта.

16. Структура бизнес-плана обязательно должна включать:

финансовый план;
организационный план:
производственный и финансовый план:
производственный и организационный план;
план маркетинга;
все перечисленные разделы.

17. Как привлечь иностранного инвестора?

Разработать инвестиционный проект в соответствии с международными методиками.

Представить инвестиционный проект, учитывающий требования конкретного инвестора и специфические условия, в которых предполагается реализация проекта.
Предложить потенциальному инвестору исходные предпосылки и идею проекта для его последующей оценки и анализа самим инвестором.

Для многих начинающих руководителей передача полномочий своим подчиненным становится серьезным испытанием. Причиной этого является привычка менеджеров самостоятельно выполнять работу и уверенность в том, что лучше них самих с поставленной задачей никто из сотрудников не справится. Как научиться правильно делегировать задачи и выбирать исполнителей? Каким образом следует вести себя в кризисных ситуациях? Как проверить себя - правильно ли вы даете поручения? Об этом вы узнаете в нашей сегодняшней статье.

Невозможно все сделать самостоятельно

Начинающим руководителям необходимо принять этот факт. Ведь успех отдела или организации напрямую зависит от личного вклада в общее дело каждого из работников. Позволяйте людям самим выбирать пути решения поставленной перед ними задачи. Не поддавайтесь желанию вмешаться и завершить то, что начал ваш сотрудник. Возможно, задание будет выполнено не так быстро, как хотелось бы, и вам придется подождать лишний час, пока ваш подчиненный его закончит. Но вы с лихвой возместите этот час в будущем, когда люди, получив необходимый опыт, смогут эффективно справляться с подобными задачами самостоятельно.

В самом начале своего руководства постарайтесь узнать больше о своих подчиненных. Попросите их ответить на вопрос о том, какого рода работа приносит им наибольшее удовлетворение. Предложите каждому из них составить список пожеланий относительно функциональных обязанностей, которые им было бы интересно выполнять. Выявите их таланты, способности и интересы. Зная это, вам не придется в дальнейшем гадать, кому дать то или иное поручение. Вы сможете эффективно использовать эту информацию для решения различных задач, отдавая распоряжения наиболее мотивированным сотрудникам. Развивайте своих подчиненных, поручая им с каждым разом все более сложные и ответственные задания. Так вы постепенно уменьшите интенсивность контроля, упростите сам процесс объяснений и делегирования.

Умение давать указания

От того, насколько вы как руководитель овладеете умением давать указания, зависит то, насколько быстро и качественно сотрудники будут выполнять поставленные пред ними задачи. Начинающие менеджеры в процессе делегирования часто совершают ошибки, рассмотрим пять самых распространенных из них.

1. Распоряжения даются «на ходу». Чтобы ваши указания были услышаны и поняты, не следует говорить о них второпях, сразу же уходя. В такой ситуации ваши сотрудники остаются сбитыми с толку, не уверенными в том, с чего нужно начать и как следует работать над поставленной задачей. Вы должны помнить, что большинству из них необходимо дополнительное время на осмысление и понимание вашего указания. Если людям не предоставляется возможность обдумать распоряжение руководителя и задать уточняющие вопросы, - вероятность ошибок и промедлений в работе возрастает во много раз. Кроме того, в такой ситуации, сотрудники могут почувствовать пренебрежительное отношение к себе и низкую степень важности поставленной задачи, что также не прибавит им энтузиазма.

2. Импровизация. Если у вас нет четкого понимания, что именно должен сделать сотрудник - не пытайтесь давать указания, одновременно перебирая вслух различные варианты предполагаемых решений. Определите заранее все возможные сложности, четко обозначьте цель и методы выполнения задачи. Все должно быть предельно ясно и понятно. Иначе подчиненные будут гадать, что именно вы имели ввиду. Недопонимание всегда влечет за собой проблемы при выполнении указаний.

3. Многократное повторение. Руководителю не следует повторять свое распоряжение по многу раз. Вы можете думать, что всего лишь акцентируете внимание сотрудников на основных моментах, в то время как у них возникнет ощущение, что с ними общаются как с малыми детьми, неспособными понять очевидное положение вещей. Озвучьте распоряжение один раз и затем попросите сотрудников проговорить его снова, вместе с вами, или рассказать, как именно они будут выполнять его, чтобы убедиться в том, что вы правильно поняли друг друга. Помните, что распоряжения, отдаваемые снисходительным тоном, могут настроить против вас весь персонал. В этом случае люди потратят больше энергии на недовольство вашей манерой общения, чем на восприятие сути ваших слов. Отдавайте распоряжения с убеждением, что ваши подчиненные умны, способны и прекрасно могут вас понять.

4. Отсутствие диалога. Опытные руководители знают, что есть категория людей, которым сложно признать, что они чего-то не поняли. Вместо того, чтобы сознаться в этом, они молча кивают головой, активно демонстрируя, будто бы им все ясно. Не оставляйте без внимания такие моменты. Отведите достаточно времени на диалог с сотрудником, чтобы убедиться, что он правильно понял ваше указание, задайте ему уточняющие вопросы, дайте необходимые советы, оцените по ходу беседы его способность успешно выполнить поручение.

5. Нечетко обозначенные сроки. В редких случаях руководитель, давая поручение, может позволить себе сказать сотруднику: «Выполните это, когда вам будет удобно». Как правило для каждого задания есть свои сроки. Определите для сотрудника конкретную дату завершения работы.

Учитывайте, что в условиях повседневной загруженности, формулировка типа: «Это поручение должно быть выполнено в течение двух месяцев, начиная с сегодняшнего дня», - воспринимается людьми как задача, отдаленная во времени, решение которой, соответственно, можно отложить. Правильнее будет определить конкретные даты, когда сотруднику необходимо начать и закончить работу. Вы можете сказать: «Эта работа должна быть выполнена к 1 ноября. Сегодня 5 сентября. Представьте мне, пожалуйста, график, в котором будут указаны даты начала исследований, составления отчетов, а также окончательный план работ». Контролируйте промежуточные результаты и общий ход действий подчиненных.

Воспринимайте процесс делегирования как возможность установить более близкий контакт со своими сотрудниками. Беседуйте с ними о степени важности поставленных задач, о способах их выполнения и планируемых действиях. Конечно, это требует дополнительного времени, но все ваши усилия окупятся в дальнейшем во много крат.

Тщательно выбирайте исполнителей

Один из важных аспектов эффективного руководства - выбор подходящего исполнителя. Начинающие руководители часто бывают уверены, что поручаемая задача настолько легка, что с ней может справиться любой. Тогда для ее реализации назначаются совершенно случайные люди. Но у каждого сотрудника есть свои сильные и слабые стороны в работе. И важно уметь выбрать лучшего исполнителя для каждого конкретного поручения.

Существует два подхода в выборе - пассивный и активный. Используя пассивный подход - вы делегируете поручение сотруднику, имеющему необходимые знания, навыки и аналогичный опыт в прошлом. Активный подход подразумевает под собой выбор для выполнения задачи человека, наиболее мотивированного, независимо от его предыдущего опыта, навыков и знаний. В этом случае для выполнения поручения может потребоваться больше времени, более частый контроль действий исполнителя и дополнительные консультации со стороны руководителя.

Если речь идет о сложной и ответственной задаче, лучше делегировать ее «думающему» подчиненному, то есть человеку, способному воспринимать задание комплексно, понимать смысл его выполнения и то, как оно отразится в дальнейшем на остальных процессах компании. Такой сотрудник всегда сможет принять правильное, а в случае необходимости - альтернативное решение и получить необходимый результат.

Делегировав задачу, расспросите подчиненного о том, как он планирует ее выполнять, выслушайте внимательно его предложения относительно оптимальных решений, приветствуйте инициативу и поощряйте предложение разумных альтернативных вариантов.

Управление в условиях кризисных ситуаций

Начинающее руководители частенько не решаются отдавать распоряжения своим подчиненным из-за опасения, что их поручение не будет выполнено. Но это факт, с которым необходимо смириться - некоторые поручения действительно не выполняются. Причиной этому могут быть ошибки, возникшие из-за недопонимания между менеджером и подчиненным, упущение важных деталей в работе или нехватка ресурсов. Всё это делает невозможным выполнение задачи в должном виде и в установленный срок.

В такой ситуации некоторые руководители начинают сами исправить все недоработки подчиненных. Но это вовсе не повод делать все самостоятельно. Прежде всего, необходимо разобраться из-за чего именно произошел срыв в работе - было ли это небрежное объяснение задачи или плохая координация. А может быть у подчиненных оказалось недостаточно необходимых навыков, знаний или полномочий для успешного ее выполнения.

То, как руководитель будет справляться с возникающими сложностями, во многом определит отношение сотрудников к его дальнейшим распоряжениям. Если вы проявите раздражение - ваши подчиненные не решатся применить новые, альтернативные подходы к решению задачи и не станут рисковать, чтобы улучшить имеющиеся результаты. Они начнут скрывать от вас негативные факты и делать вид, что все и так в порядке. А это может еще больше усложнить ситуацию. Ведь всегда лучше знать о проблемах заранее, когда еще можно предпринять корректирующие действия.

Если же вы будете реагировать разумно, сдержанно и спокойно, то сможете убедить сотрудников, что их просчеты и ошибки не могут подорвать ваших взаимоотношений и что с вами без опаски можно делиться даже самыми серьезными проблемами. Приведенные ниже правила помогут вам эффективно действовать в кризисных ситуациях:

Концентрируйтесь на поиске решений. Воздержитесь от обвинений в чей-либо адрес, - зацикливание на проблеме еще больше усугубит ее. Соберите все факты и убедитесь, что вы понимаете причины произошедшего. Даже если вы знаете, что ваш сотрудник не справился с поставленной задачей - не выражайте слишком гневно свое разочарование и не выносите поспешных суждений. Сосредоточьтесь на вопросе о том, как выйти из положения, побуждая подчиненного к совместному обсуждению и поиску возможных решений.
Сохраняйте самообладание. Некоторые руководители могут воспринимать неудачи слишком болезненно. Фразы типа: «Почему я не сделал это сам?» или «Я знал, что вам нельзя доверять!» будут означать то, что вы проигрываете. Не поддавайтесь приступам гнева и самобичевания - это только усложнит положение дел. Даже если ваша попытка делегирования не удалась - постарайтесь исправить ситуацию.
Анализируйте. Дайте себе несколько дней, чтобы успокоиться и привести свои мысли в порядок после случившейся неудачи. Затем проанализируйте ее. Постарайтесь вынести полезный урок из ошибок, сделанных вами при делегировании поручения и упущений сотрудников, совершенных в процессе его выполнения. Делайте это объективно и беспристрастно, тщательно собирая все факты, необходимые для выяснения причин неудачи. Обсуждайте их вместе с подчиненными, спокойно объяснив, что основной вашей целью является анализ проблемы и извлечение необходимого опыта. Не расстраивайтесь, если что-то пошло не так. Главное — сделайте хотя бы несколько конкретных шагов для улучшения ситуации.

Приведенный ниже тест поможет определить, насколько развито у вас умение делегировать поручения, а также сделать нужные выводы и наметить конкретные действия для улучшения ситуации.

Тест «Правильно ли вы делегируете поручения?»

Дайте ответы на каждый из вопросов («да» или «нет»). В случае нескольких «вложенных» вопросов ответ «да» возможен только при положительном ответе на все «вложенные» вопросы. Делайте необходимые пометки прямо в тесте и выписывайте на отдельный чистый лист бумаги все возникающие при этом идеи. Не торопитесь. Отвечайте на все вопросы. Если вы не можете ответить на вопрос, и при этом он находится в пределах вашей компетенции, отвечайте «нет». Желаем удачи!

Имеете ли вы четкое представление о том, что именно вы хотите делегировать? Какой должен получиться результат? (да/нет)
Ставите ли вы цель конкретно: что именно должен сделать подчиненный, и какого результата достичь? Понятна ли эта цель подчиненному? Понимает ли он ее точно так же, как и вы? (да/нет)
Измерима ли цель (задача)? Сможете ли вы измерить достижение цели? Сможете ли вы измерять прогресс движения к цели в процессе? Сможет ли сотрудник сам измерить эти результаты и прогресс? (да/нет)
Выполнима ли этим сотрудником задача в данные сроки? Учтены ли все факторы, влияющие на ее выполнимость? Получено ли согласие от сотрудника на выполнение задачи? (да/нет)
Понятно ли сотруднику, как эта задача вписывается в систему планов и целей компании? Как она взаимосвязана с другими задачами и для чего выполняется? (да/нет)
Поставлены ли четко сроки выполнения задачи? Сроки отчетности/контроля? (да/нет)
Мотивирован ли сотрудник к выполнению задачи? Важна ли для него эта задача? (да/нет)
Получены ли сотрудником все ресурсы, требуемые для выполнения задачи? Созданы ли необходимые условия работы? (да/нет)
Понимает ли сотрудник, кто еще задействован в выполнении этой задачи (кто обеспечивает «сырьем», кто контролирует, кто может помочь и т. п.)? Если делегировано группе/команде, есть ли один ответственный? Владеет ли исполнитель/исполнители необходимыми для выполнения знаниями, умениями, навыками, способностями и полномочиями? (да/нет)
Понимает ли сотрудник общую «большую картину» работы компании, а не только свою часть работы? (да/нет)
Контролирует ли кто-то (включая самого исполнителя) выполнение задания и достижение результата? (да/нет)
Делегируете ли вы (хотя бы частично) при поручении задач соответствующую положительную и негативную ответственность за результаты? (да/нет)
Выполняются ли поставленные задачи? Довольны ли вы тем, как они выполняются? (да/нет)

За каждый ответ «да» начислите себе один балл.

Если вы набрали 1-7 баллов — ничего страшного, это средняя норма.
8-9 баллов — немножко выше нормы. Однако чтение данной статьи будет вам полезно.
10-11 баллов — намного выше нормы, поздравляем! Ищите возможности для дальнейшего улучшения ситуации!
12 баллов — посмотрите еще раз на то, чего вам не хватает, чтобы в следующий раз выйти с «сухим счетом».
Если вы набрали 13 баллов — вам (впрочем, как и вашим подчиненным) можно только позавидовать!

А теперь, сделайте выводы по вашим ответам на тест, поскольку самой важной частью работы над ним будет именно осознание:

По каждому из ответов «нет» продумайте конкретные действия: что можно и нужно сделать для того, чтобы при следующей работе над тестом дать в ответ твердое «да».
Поставьте сроки выполнения этих действий и достижения «да»-цели.
Определите исполнителей и ответственных (так как сами по себе эти действия не реализуются). Не забудьте поставить этих исполнителей и ответственных в известность.
Определите требуемые ресурсы и их источники.
Исходя из пунктов 1-4, проанализируйте достижимость запланированной цели. При необходимости скорректируйте пункты 1-4.

Выполняйте, верьте в себя и гордитесь своими успехами!

Подготовлено специалистами проекта UzJobs по материалам интернет-СМИ

Тест «Делегирование полномочий»

Делегирование полномочий – важнейшее средство расширения управленческих возможностей руководителя, повышения качества управления; при расширении объема управленческих обязанностей руководителя делегирование становится одной из кардинальных мер, позволяющих руководителю справиться с резко возросшим объемом работы.